平衡计分卡案例分析-

1、 平衡积分卡案例分析MBA1604班第六小组 2017.3目录优化方案制定平衡积分卡基本概念1决策失败要因分析案例背景介绍234案例背景介绍11.1 公司概况Part 1中国航空规划建设发展有限公司成立于2009年，隶属于中国航空工业集团公司由四家航空企业整合而成的国内大型综合勘察设计甲级企业拥有一整套从咨询、规划、设计到建设、投产、运行、评估的完整的发展体系1231.2 公司架构Part 11.3 公司发展面临的问题Part 1面临的问题公司自身问题市场问题活业务范围和结构单一多元化行业服务能力不强咨询设计市场仍是目前利润率最高的业务市场，但从承接量来看已略显饱和设备和工程总承包业务市场有很

2、大潜力，但需要较多资金垫资支持来扩大业务规模航空和非航空市场发展极不均衡商业运作模式单一等问题公司需要在整体经营规模、品牌建设和人才引进等多方面迅速建立资本保障1.4 公司绩效考核的制定Part 12009年7月下达了关于全面推进平衡计分卡实施工作的通知下属公司在 2009 年 12 月底前要构建以平衡计分卡(BSC)为基础的绩效考核体系2010年正式运用到考核实际工作中去公司绩效考核体系实施计划表（ISBC的推广）平衡积分卡基本概念22.1 核心思想Part 2平衡 面向未来全面核心思想2.2 全面理念Part 22.3 平衡理念Part 2平衡理念内容财务指标和非财务指标的平衡定性指标和定

3、量指标的平衡企业组织内部群体和外部群体的平衡企业的长期目标和短期目标的平衡结果性指标和动因性指标之间的平衡领先指标和滞后指标的平衡2.4 面向未来理念Part 2滞后指标和前置指标的平衡长期目标和短期指标的平衡引导作用决策失败要因分析33.1 策略实施时机不当Part 3 1、公司当时平衡计分卡的时机并不恰当。2009年1月实施整合成立中航规划建设发展公司2009年10月规划建设公司实施“3+2”的组织调整2010年3月又实施“8+2”的组织调整3.2 策略实施观念不对Part 3平衡计分卡是战略管理工具，是将企业战略分解到公司财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等环节的战略连接，将战略分解到

4、实际的执行层面。但该公司的的指标设计完全是根据凭主观想象出来的又没有加以筛选，导致实际结果就偏离了战略目标。 2、策略实施观念不对。3.3 领导重视不够Part 3各单位领导在指标设计时，觉得是推进办的事情；在培训和画地图的过程中，参加培训的人不参加画图，未参加培训的年轻人画战略地图，导致画的战略地图和制订指标完全脱离实际。当然导致结果无法执行。 3、各单位领导整体不够重视。3.4 绩效指标繁杂Part 3 4、绩效指标过于繁杂，目标设置没有把握关键。每个部门分项考核至少30-40项，没有把握关键。21考核指标过多，到2012年的指标已经增至100项。3后期的绩效指标统计工作量大和难以核实。3

5、.5 绩效设计复杂Part 35、绩效设计复杂，完成指标统计和核实工作量过大，影响项目的正常实施。在绩效指标完成统计中，部分指标可以从职能部门直接取得，但本案中需要各单位自己从职能部去分别咨询，自己统计后再由发展规划部去核实，增加了各单位的工作量，也容易导致出错。而每个部门每个季度需要完成十几页的绩效报告，让各单位和考核部门都没有办法认真地来统计和核实具体信息。3.6 考核频繁Part 36、考核过于频繁。每季度考核一次，容易让各单位出现很多的短期行为，并让各单位和职能单位日常工作量太大，带来逆反心理。优化方案制定44.1 领导职工的重视Part 41、各单位领导和员工必须要对平衡计分卡真正重

6、视起来，参加指导会议并指导实施画战略地图。要理解平衡计分卡的关注事项是最有效接近完成公司的战略目标，也是本单位和全体员工的目标，对全员都有利。4.2 把握重点制定策略Part 4第三层：从公司整体战略和面向未来把关评估目标设计的科学性、可行性和可操作性。第二层：针对性地制订出本单位精简的目标和平衡计分卡计分要素。第一层：根据公司战略目标分解得出本单位的奋斗目标，围绕四个维度，找出影响组织绩效的核心关键因素。4.3 绩效数据的真实性和统一性Part 43、考核时，要尽量由公司统一去获取各单位完成的绩效数据，减少单位自行去获取数据并提供证明，这样数据真实性会大打折扣，并且加大工作量，效率严重下降。4.4 绩效考核人性化Part 44、增加主观评价分值，比如让