公司绩效考核方案设计

1、公司绩效考核方案设计第一页，共87页。第一节 员工绩效考核的几个问题 第二页，共87页。一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。第三页，共87页。绩效考核体系人员测评体系 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ：战略功能 分配功能 发展功能 评价员工的素质 客观、

2、准确人力资源规划 职业生涯管理 培训开发 招聘选拔 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 第四页，共87页。（二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩 效 考 核分析 指导促进 凝练第五页，共87页。 （三）绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确。组织战略和发展方向 第六页，共87页。 （四）考核以客观、明确的标准为依据绩效考核必须有标准，

3、否则就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准。第七页，共87页。 （五）考核表设计采用组合式 考核项目工作态度工作业绩工作态度考核表工作业绩考核表不同考核项目所要求的考核周期不一样，考核目的不同考核内容也有所不同 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩 代表过程代表结果第八页，共87页。 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其 他360度评价：自 我 评 价考核委员会调整上 级 评 价另一种常用方法：第九页，共87页。（七）强调考

4、核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核前的面谈 考核中的面谈 考核后的面谈 考核面谈可分为：确定绩效目标和标准 就考核等次交换意见 反馈考核结果制定绩效改进计划 达 成 交 流目标实施中的面谈 绩效沟通与辅导 第十页，共87页。 （八）给予被考核者申诉的权利 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段 第十一页，共87页。三、绩效考核方案设计的几个问题 一

5、个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 如何组织与实施考核 采用什么方法考核 考核结果如何运用 第十二页，共87页。第二节 员工考核的一般方法第十三页，共87页。一、考核方法的分类考核方法客观考核法主观考核法相对考核法绝对考核法客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 第十四页，共87页。 三、工作结果考核方法的选择传统量表考核法采用通用指标将岗位重要职责作为考核内容从组织战略

6、分解指标工作标准法KPI考核法目标管理考核法根据企业总目标制定部门、岗位目标第十五页，共87页。第三节 考核内容的确定第十六页，共87页。工作结果 一、考核指标的设计绩效考核内容工作态度 工作结果指标工作态度指标工作结果指标: 依据组织目标、工作流程、岗位 职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标: 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标 行为指标 第十七页，共87页。二、工作态度指标设计 （一）设计原则1 .从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 .少而精，指标之间独立性强 3 .内涵清楚，不使用含糊不清的词 第十八页，共87页。（二）设计方

7、法1面谈调查法2问卷调查法3资料查阅法 4典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计 (属于工作分析的方法)(属于工作分析的方法)第十九页，共87页。决定业绩的关键因素调查表因 素重 要较 重 要一 般不重要其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举出来，并填在下列空白处）第二十页，共87页。第四节 绩效指标体系的建立 第二十一页，共87页。一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系企业战略直接相关是 否关键绩效指标 一般绩效指标 是否绩效指标体系 公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位 不承担关键绩效指标的岗位 第

8、二十二页，共87页。 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系岗位层次整体的考核指标分类针对具体岗位的考核指标分类总经理KPI（平衡计分卡模式）KPI（平衡计分卡模式）部门经理KPI（平衡计分卡模式）1、KPI2、KPI，一般绩效指标一般岗位KPI，一般绩效指标1、KPI2、KPI，一般绩效指标3、一般绩效指标第二十三页，共87页。（二）平衡记分卡1什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2“平衡”的含义 财

9、务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡第二十四页，共87页。 3平衡记分卡的作用 评价手段 企业战略管理手段 表达和理解企业战略的方式 4平衡记分卡举例 财务指标：销售额、利润率 客户指标：大客户满意度、投诉率 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 第二十五页，共87页。二、KPI体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体 KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 第二十六页，共87页。制定企业的发展战略该公司的战略目标是，

10、专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。 第二十七页，共87页。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。第二十八页，共87页。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。第二十九页，共87页。某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级KPI 部门级KPI利润1、利润额 2、人均利润3、投资收益率4、利润增长率销售数量1、销售收入1、销售收入2、销售计划

11、完成率3、资金到帐率成本1、工程建设成本1、工程预算控制2、决算审计开工面积、竣工面积1、生产计划完成率1、规划进度2、施工进度3、延期天数技术水平1、采用新技术1、采用新技术工程质量1、工程质量状况1、质量投诉2、质量事故第三十页，共87页。长沙壹玖叁贰公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素部门级绩效因数个人绩效因数工作效率1、项目规划 2、项目完成时间3、项目完成质量1、项目任务单2、设计任务单（完成效率的直接体现）服务1、客户满意度1、客户非常满意2、客户一般满意3、客户不满意设计1、设计水平2、创新创意1、项目总结分享2、学习考察分享日常行为礼仪和制度规范1、礼仪规范2、日常制度规范1、

12、礼仪评判2、上班纪律团队1、团队协作1、规章制度的制定2、日常制度的实施和监督第三十一页，共87页。关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定KPI第三十二页，共87页。某旅游公司分公司一级KPI表KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率

13、干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数第三十三页，共87页。第五节 考核标准第三十四页，共87页。一、考核指标与考核标准指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题。 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ，其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。基本标准:考核标准: 考核指标:第三十五页，共87页。 二、与工作结果指标相关的标准(一)定量标准定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准考核指标 评价等级计划产值完成率A

14、BCD110%以上103%-110%98%-102%98%以下第三十六页，共87页。(二)定性标准定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：考核指标 评价等级财务分析ABCD半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议, 按财务报告指导工作取得明显经济效益半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议能被采纳半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议未完成半年报告或年度报告 定性标准（概括性描述）第三十七页，共87页。 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述

15、 定性标准（逐条描述）考核指标考核标准现金、银行存款帐1、每月底30日按时发放工资2、日常收支、现金日清月清，报销单据100%准确3、领取支票进行登记，并每月及时与银行对帐第三十八页，共87页。 三、与工作态度指标相关的考核标准 (一)设问提示式标准设问提示式标准考核要素标 志标 度协调性1合作意识怎样？2见解、想法不固执吗？3自我本位感不强吗？优良中差第三十九页，共87页。（二）评语式标准 要素分值考核标准用人能力41掌握本部门人员的长处，合理安排得1分。2能够注意培养人才得1分。3能够识别人才，有选拔干部成功之例得1分。4一二把手之间相互尊重，共事较好得1分。（4项得分累加）积分评语式标准

16、1积分评语式标准第四十页，共87页。 2期望评语式标准特点:用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。 第四十一页，共87页。 (三)方向指示式标准方向指示式标准考核要素标 志标 度业务经验主要应从应聘者所从事工作的业务年限、对工作的熟悉程度、有无工作成果等方面考评优良中差 第四十二页，共87页。（四）行为特征标准 服务态度考核标准考核项目 考核要素 考核标准服务态度文明礼貌A.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。B.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度

17、平和。C.对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。D.对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。行为特征标准也叫行为化标准,例如： 第四十三页，共87页。四、岗位绩效标准的制定 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 第四十四页，共87页。下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：开展工作分析，编写工作说明书 制定岗位绩效标准 确定绩效标准制定人并对其进行培训第四十五页，共87页。（一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，

18、针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3负责公司劳动、综合统计工作； 4参与公司证照的年检； 5负责公司与上级单位之间的部分联络工作。第四十六页，共87页。（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。因此，要对全体制定者进行培训。 第四十七页，共87页。（三）制定岗位绩效标准 1确定考核要项 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以

19、3-5项为宜。 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。 文件档案管理 合同管理 统计(共3项)某公司行政人事部秘书岗位考核要项为:第四十八页，共87页。 2将考核要项按重要程度分为ABC三类 A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。第四十九页，共87页。 3 确定绩效标准 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； 质的标准：即完成业务的准确性及水平； 时间标准：即完成业务的时间要求； 作业状态：即工作的程序、方法。绩效标准一般分为以下几类：第五十页，共87页。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： 标准要合理 标准经协商而定，获

20、得上下认同 标准要尽可能具体且可以衡量 标准要定期修订 第五十一页，共87页。1 部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 （四）部门经理、人事部门审核2 人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改3 岗位绩效标准要填写在岗位绩效标准表内 第五十二页，共87页。岗位绩效标准表 部门：行政人事部 岗位： 秘书 制定日期： 2003年4月考核要项重要程度 考核标准文件、档案管理A1、文件分类清楚,有目录；2、文件及时归档，每月对归档文件核对一次；3、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条，借条必须由上级领导签字；4、每周对借条清理一次；5、文件、档案不得丢失。合同管理A1

21、、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随到随编；2、合同不得外借。统计B1、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表；2、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实无差错。备注制定者：郝云第五十三页，共87页。第六节考核要素（指标）的量化第五十四页，共87页。 一、加权（一）加权的方式一次加权两次加权考核内容不分层次考核内容分层次第五十五页，共87页。（二）加权的方法 1.主观经验法:一般是指考核方案的设计人员 根据其经验进行加权 2ABC分类权重法:将考核指标分为ABC三类，分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数第五十六页，共87页。 3专家调查权重法 步骤： 确定各要素的等级与权重数值

22、 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。 计算每个要素的平均权重数值。 计算各要素的权重系数。 按权重系数分配总分。第五十七页，共87页。专家调查权重法示例 考核 要素 专 家一 专 家二 专 家三专 家四专 家五权重总计 平均权重 权重系数 调整后系数要素1 33444183.60 0.350.35要素2 33422142.800.270.25要素3 22332122.400.240.25要素41122171.400.140.15合计-5110.2011第五十八页，共87页。 4、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明

23、1同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重要 5基本重要或高度重要 据经验一个比另一个测评结果更为重要 7确实重要 一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为实践证明 9绝对重要 明显重要可以断言为最高 2、4、6、8以上两相邻程度中间值 需要折中时采用 第五十九页，共87页。举例：假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确

24、定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下：第六十页，共87页。权重比较矩阵指标工作态度工作能力工作业绩权重系数工作态度11/2 1/3 0.16 工作能力211/2 0.3 工作业绩3210.54 合计63.5 1.83 1 工作态度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）3=0.16 工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）3=0.3 工作业绩=（3/6+2/3.5+1/1.83）3=0.54第六十一页，共87页。 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例考核

25、指标分值计分方法内部验收一次合格率 30内部验收一次合格率达到95计30分，每降低1%减3分，扣完为止。达到9699加8分，达到100加15分。 第六十二页，共87页。（二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。（三）分散赋分要素 考评着眼点 分值 积极性1 所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报2 想方设法改进工作3 经常谈论工作222分散赋分实例第六十三页，共87页。第七节 绩效考核的组织与实施第六十四页，共87页。制订考核方案对考核者进行培训建立员工平时考核记录 一、考核的准备工作第六十五页，共87页。制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。

26、如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。（一）制订考核方案第六十六页，共87页。考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系统的培训。 （二）对考核者进行培训第六十七页，共87页。 员工平时考核记录主要有： 1工作数量、质量记录 2服务对象的意见反馈 3考勤记录 4奖惩记录 5日常行为记录（关键事件）（三）建立员工平时考核记录日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件。服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 第六十八页，

27、共87页。 事实与情况记录姓名地点部门年 月 日 时起因事情经过（或行为）后果与结果分析与判断忠告与意见（肯定与否定意见）归类：a：劳动纪律b：工作态度c：工作能力d：工作成绩（在中打）事实来源a：记录者b：被记录者c：其他（姓名）事实记录者签名：年月日第六十九页，共87页。二、考核程序设计考核程序应考虑两个因素：考核的周期 如是季度考核还是年度考核,一般而言，平时考核与年度考核的流程有所不同考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 第七十页，共87页。（一）考核的一般程序确定绩效目标 绩效评估 绩 效 面 谈制定绩效改进计划 绩效沟通与辅导第七十一页，共87页。（二）

28、考核的具体程序下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析，具体程序如下：被考核者述职 实施考核（360度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 第七十二页，共87页。 三、考核周期一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。第七十三页，共87页。四、考核方式按照考核的主体划分，考核方式分为： 同级考核 下级考核 上级考核 服务对象的考核 人事部门考核 自我评定 第七十四页，共87页。劳动态度个人自评表姓名工号部门职务本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的3件突出事例）本人认为有待提高的态度表现：如果您是科以上干部请填写：1、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数：2、下属是否能正常反映工作建议：很多 一般 较少本部门认定意见：负责人： 日期：第七十五页，共87页。五、考核的监督建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段考核结果 上级复核 考核委员会检查审核 人事部门检查审核 员工申诉 考核的监督机制主要有以下几方面： 第七十六页，共87页。华为公司的考核关系示意图: 下属人员 直接主管（室经理）上级主管（部门经理）考核委员会 一级考核 二级审核 综合协调