医院绩效管理与成本管理的量化标准评估

1、医院绩效与成本管理的量化标准与评估 台湾医务管理 硕士台湾保诚医院管理公司 董事总经理四川大学华西医院 经营管理顾问 李维进讲师介绍经历:台湾长庚医院管理中心 高级专员台湾童综合医院 行政中心主任台湾罗东博爱医院 行政中心主任台湾医疗所学会 成本会计组顾问台湾區域医院协会 理事、讲师现任:台湾保诚医院管理公司 董事总经理台湾台北医学大学 董事顾问台湾万方医学中心 经营管理顾问四川大学医院MBA 客座教授四川大学华西医院 经营管理顾问山东大学附属省千佛山医院 经营管理顾问e-mail : cdlevisCell :医与附属医院董事会(TMU Board)万芳医院(WF

2、Hospital)北医五学院(5 Colleges)附设医院(TMU Hospital)双和医院(SH Hospital)台北医学大学(TMU)北医一校三院体系双和医院万芳医院附设医院北医大总计医院评等教学医院医学中心甲级教学-员工数(含外包)9031,9401,1746084,625床数1,574746796-3,116 台北医科大经营管理成就与特色经营管理当期损益 创院1年9个月达损益两平19971998199920002001200220032004200520062007实际曲线预估曲线损益平衡1年9个月4年國際建教合作与科研成果國際建教合作醫院 20多家 包含：美国，德国，大陆，新加

3、坡，日本，韓國，泰國等等UCI ： Stroke Team, Kidney Team, Trauma Team UCLA & Stanford U.：SRS (Cyberknife), Stem Cell期刊论文发表篇数 (05-07年)第一或通讯作者以本院名义发表之期刊论文篇数 06年获亚洲医院管理奖 自亚洲252个参赛医院中脱颖而出获WHO健康促进医院(HPH)之认证亚洲第一家荣获WHO健康促进医院认证九大健康促进项目同步推动完善的健康医院推动组织架构 全台首家通过JCI国际医疗认证之医学中心JCI评鉴重点改善Quality of Care及Patient Safety以病人为中心信息科技

4、应用于病人安全 (获特别杰出表现 Extraordinary)06年7月近期 通過CAP-LAP 評鑑 全國第四家 (長庚、榮總、三總)07年5月 ISO-9001. 2000市立医院绩效第一国家质量奖个人实践奖国家质量奖机关团体奖公共建设福擘奖国家生技医疗质量奖-Quality Prize 国家生技医疗质量奖-Patient SafetyHPH(WHO)OHSAS 18001李国鼎奖章(管理科学学会)市政质量奖19971998199920002007200620052004200320022001医院开幕地区医院评鉴教学医院评鉴区域医院评鉴区域医院甲类教学医院评鉴医学中心评鉴JCI 评鉴新制

5、医院评鉴试评ISO-9002ISO-14001QM-9004HACCPISO 22000CAPISO-9001新制医学中心评鉴国际标准化最完整的医院AchievementsISO 270012008FERCAP (IRB)來自世界的友誼共計五大洲，63國，568參訪團蒞院交流台湾医疗发展历程与变革1960年代的台湾医疗院所有三类：1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占702.教会医院：国外教会医院捐赠设立新楼、马偕彰化基督教医院3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小早期台大医院早期彰基病院淡水偕医馆70年代1965-1975年-经济快速成长，使医疗需求暴增，发生四大问题

6、：1.设备完善的公立医院数量不足，供需失衡。2.新设私立医学院无附设医院供教学及实习。1949：台湾医学教育1 )台湾大学医学院：延续日本医学教育体系2 )国防医学院：北京协和、上海二军大整并而成3 )台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院3.美国医院大量招募国外医师，台湾医界发生人才外流，台湾大学 医学系80出国。4.年长医师早年赴日留学移民到日本参加无医村行列。80-90年代1975-1995年-在这20年间，民间财力逐渐壮大配合社会的需求，纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业，系所谓医疗黄金时期。1.美国关闭门户：1975年起，美国医师已足够，不再聘任外国医师。2.成立卫生

7、署：1971年成立卫生署（之前为内政部卫生司）建立许多新法规，如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量，医疗网5个六年整年计划，均衡台湾医疗资源的分布。医院管理之快速蓬勃发展一、提升医疗质量管理改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。二、改善医师收入建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。三、成立医院协会及医管学会促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。四、医务管

8、理、企业管理学系所成立进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。提升医疗质量医院评鉴1.台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步。2.医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3补助继续教育3.各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30%-704.专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数（hr），每六年换照乙次提升医疗质量为了提

9、升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、Clinical Path 、JCI等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。国际病人安全目标International Patient Safety GoalIPSG1.正确辨识病人 (5)：姓名/出生年月日2.促进有效沟通 (4)：写下/覆诵3.KCL4.确保手术部位，程序及病人之正确 (4)：Time Out5.减少医疗照护相关之感染 (3)：洗手6.降低跌倒导致病人伤害的风险 (3)：风险再评估核对手圈导入JCI，对医院管理者思维的改变-实务运作说明病人隐私:检验科柜台挡板消

10、防安全:安全门常闭及间隙消防安全: 灭火器用电安全:电源插座检查感染控制:水槽下方净空无污损感染控制:库房存放空间重整感染控制:废弃物处理室设置密码锁1. 提升用药安全用药安全信息系统用药安全信息系统DDI (Drug-drug Interaction Reminder)药物交互作用提示系统信息用于病人安全及质量改善2. 提升手术正确性外科病人安全信息系统(SPSS)-在线暂停确认程序(CBTO)外科病人安全信息系统SPSS-Computerbasedtime-out(CBTO) 信息用于病人安全及质量改善3. 预防病人跌倒及降低伤害4. 鼓励异常事件通报预防跌倒系统(FPIS)异常事件通报系

11、统(AERS)异常事件通报系统(AERS)跌倒预防系统 (FPIS)信息用于病人安全及质量改善5. 提升医护人员间沟通有效性E-Hand off 电子交班系统高风险数据通报系统(HRRR)HRRR(High Risk Results Reminder )高危险数据通报系统HRRR双向简讯回复机制HRRR回复实时查询平台信息用于病人安全及质量改善降低医疗总体费用1降低药品价格2降低医用高质耗材价格4提高医疗技术劳务价格1规范行为，改变给付，提高质量2提高降低改革药品收入加成机制5降低大型设备诊疗项目价格3 大陸医疗体制改革的趋势医院公益性 医生积极性百姓得实惠加速经营竞争强调医院控管医务质量提高

12、经营课题医疗体制的改革与竞争计划调控调控式市场Economic Value ChainMarket Competition (市场竞争）Managed Competition (管理式竞争）产业管理目标的变迁成本品质成本交期品质成本弹性交期品质成本服务弹性交期品质成本创新服务弹性交期品质成本全球化创新服务弹性交期品质成本医疗？ 管理制度设计的理论(一)莫菲定律会出错的迟早会出错（夜路走多碰到鬼）错误总出现在疏忽处破窗理论已破的窗户会越破越严重防微杜渐 莫菲定律(Murphys Law)莫菲上尉(1949)指出：如果有任何方式可能使技术人员出差错的话，则他一定会出差错。(Whatever can

13、 go wrong, it will)强调设计时应考虑操作时之安全观念与措施，事先预防，避免出差错莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律医疗管理循环的建立标准执行正常检讨原因修订标准制度因素人为因素作业改善工作合理化计算机化差异分析异常水准提高医院绩效与成本管理的量化标准与评估大陆医院收支损益表台湾医院收支损益表人事成本占47.5%药品材料只占约25%互为颠倒的成本结构医院经营问题:1.存在明显的以药养医2.依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%。大陆某医院经营收支结构全院成本结构表主要支出共占医院支出93%

14、:a.药品支出占收入:47.3%。b.人事支出占收入:21%。c.材料支出占收入:12.6%。d.维修(护)支出占收入:11.8%。1.药品支出管控最有效的方法 就是降低药品收入比重。2.人事支出控制区分成两大类:a.固定薪资。b.变动薪资。3.材料收入3,822,587占收入7.8% 材料支出6,081,791占收入12.6%4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。60 为计算奖金而设计 缺乏科学或有效的管理手段医院常見的绩效奖金與成本控制的问题科室成本核算-节余提成科室成本核算+部分工作量定经济指标平衡计分卡360考核科室成本核

15、算-节余提成科室成本核算+部分工作量绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题奖金分配先天不公全成本核算制度的收支问题(一)全成本核算制度的收支问题(二)只针对有临床科室，其它科室无法控管。收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值

16、或考核系数进行核扣。成本让利。医院总收入与奖金趋势对照表奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异 医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%结余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办

17、公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成Concept of System DesignCharacteristicsParticipatoryBottom UpAuthoritativeTop DownProfessionalSemi-ProfessionalNon-Pr

18、ofessional医院各类医事人员之管理方式依不同工作性质来订定绩效办法？思考思考绩效评核项目投入(input)过程(process) 产出(outcome)投入工时(time of input) 技术能力(skills) 药品与材料 (medication & materials)出勤时数 (attending hours) 医疗服务收入(service revenue) 检查或检验项目(labs. & exam.) 巨誠(保誠)醫院管理公司合作醫院據點 保诚医院管理公司合作医院据点 来自温总理的赞许与肯定 温总理对我院的绩效考核方法给与充分肯定，并要求人保部部长予以重视和推广“绩效工资是一种改革，它应该形成一种激励机制，你们医院做的这几个方面，群众评议、工作量考核等。一个量，一个质，这是最基本的标准。好的经验应该借鉴，工作量就大，得的绩效工资应该多一点。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益医师部门护理部门医技部门行政部门门急诊医师组人员奖金病房护理人员奖金检查室技术员奖金行政人员奖金病房医师组人员奖金非病房护理人员奖金治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师人员奖金二线部门技术员奖金服务人员奖金依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算