周一清晨的领导课课件

1、周一清晨的领导课发言人：李胜君日期：二零零九年五月四日 目 录周 一 清 晨 的 领 导 课2引 言1托 尼 的 良 言 集 锦3引 言引 言 杰夫是一家世界五百强企业的部门主管，曾经的他一直一帆风顺，曾经对未来充满激情、受过良好的教育、精力充沛、积极乐观，具备一切成功的条件。 杰夫提升为部门经理后，事业也是蒸蒸日上，不仅自己增长了不少经验，下属们的表现虽然有些问题但也算是令人满意。 可就在看似前景一片光明的时候，生意却开始越来越难做，杰夫的事业和生活同时出现了危机： 工作虽然比以往更加兢兢业业，但却徒劳无功； 生活中很少见孩子，婚姻也遭受着不幸； 健康状况越来越糟糕。 在上“周一清晨的领导课

2、”前，杰夫已经开始怀疑曾经拥有的自信，他已经变得不知所措！迫切需要与人倾诉，并给他提供建议。 杰夫遇到问题是个案吗？你是否也遇到了事业、生活和健康等的问题？是否也希望有位经验丰富、德高望重的人提供建议呢？ 幸运的是杰夫找到了托尼，而我们读到了杰夫的书！目录引 言 结合我们自己的情况，我们拥有一批受过良好教育和培训的员工，大部分人也都在兢兢业业的工作，可为什么还是经常身心疲惫却业绩平平呢？ 我们希望大家能通过对这本书的学习，找到自己工作中出现的问题，提高自己和团队的工作效率，实现自己能力的飞跃，最终达成自己PBC中设定的各项目标。 为了更好的帮助大家结合实际工作学习，本课件还提供了海尔能力模型、

3、业务领导模型等六个管理工具，希望大家共同完成本次的学习，实现团队整体水平的提高，完成我们制定的战略目标。世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。 影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之领导力。领导力的高低决定一个人生存能力的高低。 领导力不是天生的，而是可以由训练而来 BLM(业务领导模型)-战略与执行的力量市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察力业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力引 言业绩氛围团队沟通团队建设情 境 领 导执行 管理 领导 人 才 保 留 激 励突破性思维教练辅导积极反馈绩效管理纠正反馈授权变革管理流程改善倾听TOADJOHAR

4、I推理阶梯目标设定带领团队模型引 言市场创新 模式/产品创新 机制创新：自主经营体/员工士气流程创新：真信息/内部审计1.一二级市场2.三四级市场3.网单4.大客户5.海外市场（目标：有利润的增加市场份额）6. A 零库存下即需即供B 单型号竞争力C 标准化（目标：市场竞争力）7. A 成套供货 B 国际化分供方(目标：成本竞争力） 下一步（数/路/人）：制定目标值/制定路线图/组织跨部门团队目标品牌美誉度 客户忠诚度集团跨部门关键任务推进思路 提升领导力，跨部门协同，部属培育，日清聚焦集团关键任务有别于BU/FU的份内工作（组织绩效每个指标的完成情况、譬如人力的招聘、培训工作等）此项工作将安

5、排在每月、每季度的绩效回顾、评价会。集团关键任务也有别于临时/突发工作（譬如法务审查的某个案例）战略部负责记录、跟踪并安排专题汇报。集团关键任务根据4个创新及相互承接的逻辑关系整合成七个以市场为导引的跨部门项目/关键任务。4. 是一个不断优化的历程；不是一个短期的任务;是集团跨部门团队的集思广益；不是个人的闭门造车;是以OSPO按部就班的引导推进；是创新“实验”，不是一蹴而成；是以有节奏的沟通合作来推进；不是做作业，事后评价.集团跨部门关键任务推进思路解读 引 言市场创新 模式/产品创新 机制创新：自主经营体/员工士气流程创新：真信息/内部审计1.一二级市场2.三四级市场3.网单4.大客户5.

6、海外市场（目标：有利润的增加市场份额）6. A 零库存下即需即供B 单型号竞争力C 标准化（目标：市场竞争力）7. A 成套供货 B 国际化分供方(目标：成本竞争力） 下一步 关键任务1-7（数/路/人）制定目标值/制定路线图/组织跨部门团队再下步 需要的资源，推进的时间表，里程碑目标品牌美誉度 客户忠诚度集团跨部门关键任务推进思路 提升领导力，跨部门协同，部属培育，日清聚焦机制创新，流程创新作为支持平台，通过模式/产品创新，创造市场创新亮点，达成集团战略目标（品牌美誉度和客户忠诚度）关键任务7支持关键任务6，关键任务6支持关键任务1，2，3，4，5，以至提升品牌美誉度和客户忠诚度重点聚焦在集

7、团1-7关键任务的推进，各个支持部门（机制，流程）需要派驻有资质的人员进入合作推进，且作为团队成员一起汇报。并由关键任务主人对其贡献，效果进行评价。各支持部门汇报的重点聚焦在对于派驻7大关键任务人员的专业指导、绩效要求、保障原则一致的政策、跨部门的公正标准，机制与流程最佳实践或失误案例的互相学习、总结，推广。集团跨部门关键任务推进思路解读 引 言周 一 清 晨 的 领 导 课第一章 司机与乘客第二章 要事第一第三章 逃离管理黑洞第四章 正确，就要坚持第五章 只雇佣合适的员工第六章 效率、效率第七章 桶和勺子第八章 进入学习地带周 一 清 晨 的 领 导 课领导课谈话条件及基本原则目录领导课谈话

8、条件及基本原则返回领导课谈话条件及基本原则领导课谈话条件及基本原则谈话条件： 1，在连续八个星期内，每周一都与托尼会面一次；2，与他人一同分享从托尼这里学到的经验和教训。让其他人也可以从杰夫的经历中有所领悟。 基本原则： 1，准时开始、准时结束； 2，实话实说； 3，尝试不同的方式。第一章 司机与乘客第一章 司机与乘客返回第一章 司机与乘客1、领导者对企业 70%的贡献（影响） 24%-30%的绩效2、组织氛围（或称为企业文化）能提高绩效24%-30%。3、高管领导力的来源 10%来自于读书，20%来源于研讨（workshop），70%来源于实践行动。“只有当潮水退去时才知道谁没穿裤子。”巴菲

9、特 领导的最终结果是让别人做他不愿意做的事。4、战略对战役所起的作用不到一半，三分战略，七分执行，以人为本， 战略次之。兰德战争研究 连长以下的领导死亡率很高，且多是被从后面打来的子弹打死的。 强迫 别人做不愿意做的事 启发 别人做没有意识到的事人面对指责时的防卫反应否认投射狡辩第一章 司机与乘客什么是领导？领导能够说服或影响其他人将个人问题暂时放在一边为团队共同的目标而努力。领导能够引导普通人作出超凡的表现（羊领导一群狮子vs狮子领导一群羊）领导能够激发人们为了一个共同的目标而工作领导不是天生的，而是培养出来的领导面临的挑战：领导人与管理事Result=Task+People业绩成果=工作成

10、果+人的领导、“员工不会做你推荐的事情，只会做你监督的事情。”ASTAR原则：Attend 专注 定Study 客观 空Teach 责任 传Apply 实践 习Review 温故知新 悟 思考与分析：杰夫是唯一的人吗？信任其领导的员工少于50%；14%的员工有Role Model；61%的管理者并未展现出合格的管理行为。领导课谈话条件及基本原则第一章 司机与乘客 思考与分析：过渡时间乘客司机员工管理者管理者领导者专业人员管理者领导者做管理领导做管理领导做管理领导事人“无论如何，只有在你承担了所有的责任之后，你才能做好计划达到自己的目标。” 托尼第一章 司机与乘客 思考与分析：得到失去 时间多了

11、（自由控制）时间少了（自由支配）得到了想要得到的失去了不想失去的 “随着你的权利增加，你也失去了过去你可以享受的某些自由” 托尼 作为目前的“你”，得到了什么、失去了什么？ “在你不愿意承担责任时，某个人或某件事就会成为你责备的对象。” 托尼消极情感之树第一章 司机与乘客 学习要点： 只有在承担了所有的责任之后， 你才能做好计划达到自己的目标！ 关 键 句： “乘客可以自由自在地做很多事情，但司机却不可以。作为一名司机，你应当聚精会神地盯着道路而不能分神。作为一名司机，你就再也不能旁观左右了比如说听嘈杂的音乐，虽然对乘客来说，这样做没什么问题” “尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过

12、去可以享受的某些自由” -托尼派尔斯（Tony Pearce）第二章 要事第一第二章 要事第一返回第二章 要事第一杰夫遇到的情况1，想法设法的为部门内发生的一切事务承担责任，事情千头万绪，感觉要做好每一件事很困难；2，“确定”下属们都知道应该做什么，但却每况日下；3，每解决一个问题，就会有新的问题冒出来；4，老板卡林要求太严格；5，两个岗位缺人，杰夫把空缺岗位的责任分给每个人承担。托尼提出的建议1，你的工作并不是处理危机，你的下属也不应当是消防员，关于这一点提出四个基本问题；2，“要事第一”，“要事”是我们的目标以及需要优先考虑的事情，并告诉杰夫什么是要事；3，如果你想靠别人的领会来达到你的期

13、望，最终你会感到失望；4，在多数情况下，老板是员工离职的主要原因；5，花时间像管理下属一样来管理一下你的老板。 点击查看 点击查看第二章 要事第一 思考与分析：“什么事是第一位的？”托尼“上下同欲者胜”“如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到失望的。” 托尼做人 vs 做事 速度 vs 方向文章认为有三件事情最重要：你如何理解？ 1.告诉雇员获取成功的方法和手段； 2.为顾客提供出色的服务；3.盈利 。员工为何离职？领导力不佳缺少发展机会缺少足够的沟通与反馈缺少及时的奖励和提升机会价值和文化冲突薪水太少“在员工炒公司鱿鱼之前，已经先炒了上司的鱿鱼。” 托尼修己正人治事沟通前先了解别人

14、的真实情况，然后再引导，否则就是强迫开放的思维让别人多讲话变型：命令（责备）建议（等同命令）讨论（开放思维，保持客观）第二章 要事第一 思考与分析：第三章 逃离管理黑洞第三章 逃离管理黑洞返回第三章 逃离管理黑洞杰夫遇到的情况1，正视并解决了员工辞职的问题，并听取已离职下属的建议；2，召开部门会议，探讨部门的首要事务，结果发现我们没有明确的目标和期望，对团队最重要的目标更是一头雾水；3，与老板卡林交谈，他们还要经过一段时间的磨合。但杰夫承诺会把保持良好的关系置于重要地位。 。托尼提出的建议1，学会远离管理黑洞，什么是管理黑洞；2，与下属保持联系；3，杰夫的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降

15、低最低限。而应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。 点击查看 点击查看 点击查看第三章 逃离管理黑洞杰夫的本周计划第一，完成对超级明星，中层星和流星的统计；第二，就要事继续展开小组讨论，消除迷惑了；第三，跟人力资源部门合作，招聘员工来填补空缺；最后，着手指导员工。第三章 逃离管理黑洞 思考与分析： “人们会因为只说经理爱听的话而常受到褒奖，真理不复存在。” 自己如何才能不陷入管理黑洞? “与你的员工保持联系。”托尼 听到声音，了解真相 管理黑洞 事情往往并非如你所见 简单的事情变复杂了 员工被蒙蔽双眼，失去主见 利己主义盛行 难以挖掘事实真相 一片混乱，灰心丧气，有时有点滑稽可笑 做事可以变

16、，做人的原则永远不会变第三章 逃离管理黑洞 思考与分析： 如何满足员工需要： 雇佣优秀员工 指导每个员工，让他们变得更优秀 解雇那些在其位不谋其政的雇员你、我都不知我知、你不知我知、你知你知、我不知集体无意识悟、创新、否定自己问、反馈、沟通机制分享第三章 逃离管理黑洞学习要点： 与下属保持联系。 你职责并不是通过关照流星来降低最低线，你应该通过承认和嘉奖超级明星来提高最上限。 关 键 句： “我的挫折很大程度上来缘于不知道问题在哪里，而不是怎样解决。 “在管理黑洞中，简单的事情往往变复杂了，人们很容易被蒙蔽双眼。” “在管理黑洞中，人们会因为只说经理爱听的话而常受到褒奖。利己主义盛行真理不复存

17、在。对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一片混乱、灰心丧气，有时又有点滑稽可笑。 “你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限；你应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。 ”第四章 正确，就要坚持第四章 正确，就要坚持返回第四章 正确，就要坚持杰夫遇到的情况1，发现自己评价员工的方法前后不一致，有些流星的业绩比超级明星还好；2，在表扬和业绩提升方面，杰夫把每个人都归为中层星；3，讨论何为要事取得了一定的进展；4，人力资源部门开始着手面试的事情；5，开始指导员工；6，公司的一名超级明星托德出现了问题，让杰夫非常犹豫如何处理。托尼提出的建议首先，应该为长期的、持久的成功而不是为短期的方便来提

18、高最高标准；第二，我非常赞同做正确的事原则,并以飞行员的比喻来诠释；第三。为何你认为惟有自己看到了问题呢？通常来说，经理是团队中最后一个知悉问题的人，而且经理所看到的一般只是一小部分而已。第四，杰夫是领导者，这渗透在方方面面。 点击查看第四章 正确，就要坚持杰夫的本周计划1，借助人力部门的帮助解决违规超级明星托德的问题；2，继续讨论何为要事；3，开始着手招聘的问题。第四章 正确，就要坚持思考与分析： “做正确的事”原则。简而言之就是即使没人看见，也要做正确的事！当然，做正确的事并非轻而易举有时真的很难，但要记住，做正确的事始终都是正确的。 1，我们身边有没有托德这样的员工？对待他们我们是怎么做

19、的？我们有没有做正确的事？2，在遇到问题的时候，我们是把警示灯盖住还是按照规定解除故障？3，我们看到身边的问题了吗？我们看到了多少呢？是否还是冰山一角？4，我们在下属面前有没有树立起“做正确的事”的榜样？5，我们以后准备怎么做？思考与分析： 最好的决策通常在危机发生之前就已制定 解决问题只是减少损失，负面损失是让人觉得还是积极的一面，是毒药。防患于未然，将问题消灭于萌芽状态坚持正确的事情，将价值观放于原则之前是错误的，影响企业长远发展， 价值观不是原则，通常改变。第四章 正确，就要坚持第四章 正确，就要坚持学习要点： 正确，就要坚持。 在陷入危机之前，拟好行动方案。 维护正直的形象就好像它是宝

20、贵的领导财富一般。 关键句： “长期内想见成效要困难得多。需要建立一套大家都必须遵守的行为准则；需要有准确的反馈意见；需要根据雇员所做的决策积极的或消极的，实施相应的办法。这一切都需要你鼓起勇气，坚持正确的做法。 ” “解决问题的惟一方法是，直接查找导致灯光闪烁的原因并解决问题。像飞行员一样，行动方案早在危机发生之前就已经制定出来了。” “通常来说，经理是团队中最后一个知悉问题的人。而且经理所看到的一般只是一小部分而已。像冰山一角，在水的一面，你看到的是冰尖，但藏在水下的要大得多，通常都更具破坏性。” “忽视问题是在拿自己正直的口碑冒险。如果你不再正直，你就不能建立以及保持别人对你的信任这是人

21、际关系的根本所在。杰夫，我对此怎么强调也不过分；你必须维护正直的形象，就好像它是宝贵的领导财富一样，第五章 只雇用合适的员工第五章 只雇佣合适的员工返回第五章 只雇佣合适的员工杰夫遇到的情况1，在助手金的帮助下解雇了超级明星托德-发现自己的公正面临着挑战；2，召开部门会议，探讨部门的首要事务，并得出结果；3，助手金找来12名应聘者，杰夫安排本周三、周四、周五面试，并准备在周日前把三名空缺补上。 托尼提出的建议1，公司最重要的财富是合适的员工， 公司最大的问题是团队由不合适的员工组成；2，通过挑选合适的员工，借机改变团队的风格； 3，招聘应该精挑细选-让加入你的团队成为一种特权。 点击查看 点击

22、查看第五章 只雇佣合适的员工杰夫本周的计划第一，杰夫会减慢招聘进度，要做就做好。目标是精挑细选，让加入他的团队成为一种光荣 ；第二，杰夫要让金和某个超级明星一起参与招聘过程并遵照托尼的招聘原则，这样就会有足够的信息来做最佳决策了。 第五章 只雇佣合适的员工 思考与分析： 公司中最重要的财富是合适的员工。如果团队中都是合适的员工，那 么成功机会就会非常大 “作为领导，最重要的事，就是雇佣合适的员工”托尼成功的关键：人 人 人 人格特征（诚实）技能领导者亲力亲为导致的结果：员工等待下命令，不信任，抢下属的饭碗管理行为的链条： 权利 强弱 命令责备 建议 讨论人才关注点： 赢家、挑战、发展空间（发挥

23、价值）、团队氛围第五章 只雇佣合适的员工雇佣优秀人才=通向成功的关键优秀人才（奖励+期望+沟通）=成果T(R+E+C)=成果3（5+5+5）=45 VS 6（4+4+4）=72托尼三个关键 关于招聘员工的建议1，准备，准备，再准备2，其他人参与3，三个“三”原则 三个候选人：一个职位 三次面试 三个人进行评估绝对不要为了填补一个职位的空缺而降低标准你早晚会为此付出代价。 托尼第五章 只雇佣合适的员工关键句： 牢记是托德选择了解雇他自己； “公司中最重要的财富是合适的员工。如果团队中都是合适的员工，那么成功的机会就会非常大。 “公司中最重大的问题是，团队由不合适的员工组成。事实上，比起团队中都是

24、不合适的员工来说，竞争者对你造成的危害要小多了。 “你要做的决策要不就是精挑细选、管理起来很轻松，要不就是轻松招聘、管理起来很困难的。我可以保证，你的最佳选择是把时间花在前一种方案上，这样招聘到了合适的员工后，管理就会变成一种享受。 “如果对于应聘者是否合适依旧心存怀疑。就把他们放在一边儿，继续寻找合适的人选。不要为了填补一个职位空缺而降低标准以后你会为此付出代价的。 学习要点： 公司最重要的财富是团队中拥有合适的员工。不要为填补一个职位空缺而降低标准，以后你会为此付出代价。 第六章 效率、效率第六章 效率、效率返回第六章 效率、效率杰夫遇到的情况1，那些曾经成为灾难的家庭和工作事宜，现在却让

25、杰夫感觉好多了 ；2，招聘工作有了实质性的进展；3，招聘太花时间，杰夫几乎没有时间做其它的事；托尼提出的建议1，安排时间是你自己的责任，团队和自己的个人问题都要靠自己来统筹规划；2，通过不同的做事方式合理安排时间 ；3，工作很少能让某人操劳过度，但人们经常因为没安排好时间而疲惫不堪。 4，时间是由我们做的事情以及我们如何做事两者共同决定的。通过改进可更好安排时间的三个方面： 点击查看理清事务轻重并统筹安排如何消除干扰如何控制会议时间 点击查看 点击查看第六章 效率、效率杰夫本周的计划1，要完成招聘工作 ；2，对召开的会议做了番回顾，发现可以更好地为团队和自己节省时间的可能 ；3，留心一下谁会干

26、扰自己，以及自己干扰别人的次数 ；4，买一本时间管理方面的书，寻找帮自己控制时间、控制生活的其他方法 。第六章 效率、效率思考与分析 工作很少能让某人操劳过度，但人们经常因为没安排好时间而疲惫不堪。其实大部分人都不能通过加倍工作的方式来解决时间问题，因为加倍做错事只能使情况变得更糟 。思考 如果时间不是问题，你最想做的3件事是什么？ 我们花在主要的事务和错事上的时间各有多少？ “安排时间是你自己的责任。如果你没时间去做重要的事情，只有你才能解决这个问题。” 托尼 “没有人能节省时间我们的时间都一样多。正因为如此，对于如何利用时间，就要仔细安排一番。” 托尼第六章 效率、效率思考与分析 真正现实

27、中我们往往把大石头扔掉了，本末倒置了，将琐事亲力亲为了学会取舍，留有空闲，不能搁置重要事情怎样应付意外事件第六章 效率、效率学习要点 规划时间是你自己的责任，控制自己等事件，这样就可以控制自己的生活了。通过清理事情的轻重缓急并进行合理统筹，减少干扰，有效的管理会议来挤出一点一滴的时间。 关键句 “安排时间是你自己的责任。如果你没时间做重要的事情，只有你自己才能解决这个问题。你的团队要靠你来统筹规划，包括解决你的个人问题。 ” “工作很少能让某人操劳过度，但人们经常因为没安排好时间而疲惫不堪。其实大部分人都不能通过加倍工作的方式来解决时间问题，因为加倍做错事只能使情况变得更糟。” 80%的结果缘

28、自于20%的行为 。第七章 桶和勺子第七章 桶和勺子返回托尼提出的建议1，知道首要事务是什么；2，提出对业绩的反馈意见 ；3，工作出色时给予表扬 ； 4，交流对团队的评价 。第七章 桶和勺子杰夫遇到的情况1，杰夫和助手金完成了招聘工作，并招收了三名最佳应聘者；2，尝试了集中管理时间的技巧，对现实工作进行时间管理，并取得不错效果；3，买来一本时间管理的书，一有时间就阅读；4，对员工进行指导，但进展不大，对员工更为关注，但指导却重视的不够；5，发现原来一直认为是超级明星的托德原来是流星；6，需要明确自己的期望，完善培训，原来的业绩评估并不能反映真实业绩。 点击查看 点击查看第七章 桶和勺子杰夫本周

29、的计划1，第一，给珍妮和查德打电话，看他们对重返团队是否感兴趣；2，与下属分享“装桶理论” ；3，按照托尼的方法指导员工。第七章 桶和勺子思考与分析 你要帮助团队中的每个人更加胜任他们所选择的工作。他们把生命的一部分托付给了你，你有责任帮助他们成长为杰出的人物。 “你是主要的装桶人。”托尼组织对员工的依赖远远大于员工对组织的依赖。讨论： 如何提高或保持团队的热情和动力？（不能加薪、不允许升职）装桶人 感谢 鼓励 参与 赞赏 倾听 现场管理你要带去的更多的应该是眼睛，而不是手（“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”）作为一个指挥员，你永远要低调，低调是一种激励江海之所以伟大，是因为容；之所以容，是

30、因为低。低 言下之 身后之感激之心第七章 桶和勺子白金装桶原则“你越努力地装桶，你自己的桶也就越充盈。”托尼装桶人原则 1，知道哪些是首要的事 2，向提桶人反馈意见-建设性的反馈是最大的帮助！ 3，展示出对员工的关心 4，记录对团队的评价行为赞扬的好处 赞扬来自行为 强化行为，达到预期结果/关键行为对结果的赞扬 好处：向共同目标行动 坏处：放弃 不择手段达到结果 不奖即罚不罚即奖反馈原则 真诚 具体 及时第七章 桶和勺子思考与分析 组织长远重要的目标 重要工作/任务 密切重视、及时反馈关键行为第七章 桶和勺子鼓励员工的方法整理： 让员工参与重大决策； 记住提桶者及其家人的情况； 为员工倒咖啡。

31、； 将感谢信送到员工的家中； 送提桶者一张感恩卡片； 要超级明星做中层星和流星的良师益友； 要贴近员工，记录下每次重大的装桶事宜。 在公司中种一颗树，以示对团队的敬意。 建一个存有书籍、录像带和杂志的图书馆，时时整理更新； 用员工及其家人的照片做一面荣誉墙。 遵守装桶的黃金定律：以员工期望的方式来对待他们； 与所有员工共度时光。第七章 桶和勺子关键句： “不管你的头衔或职位如何，下面的两条内容你要牢记不忘： 1.作为领导者，你的业绩是团队共同努力的结果。2.你对团队的需要甚于团队对你的需要。“ “显然你们彼此依赖，但别忘了，你要帮助团队中的每个人更加胜任他们所选择的工作。他们把生命的一部分托付

32、给了你，你有责任帮助他们成长在个人及职业生涯两方面皆是如此。所以你要竭尽全力帮他们成长为杰出的人物。 ”学习要点：装满许多桶，你越努力装桶，自己的桶越充盈。装桶的四种方法：1.知道首要的事务是什么；2.提出对业绩的反馈意见；3.表扬员工； 4.交流对团队的评价。第八章 进入学习地带第八章 进入学习地带返回第八章 进入学习地带托尼提出的建议1，要想出人头地，就不能放任自己躺在舒适地带上自鸣得意。你要追求进步。为了发挥潜力，你要迈出舒适在带，走入学习地带（learning zone） ；2，目标是最强大的内在动力是努力的方向 3，最后忠告是：永远都信心十足！ 4，生活中有很多事情都与生活态度，如何

33、面对生活带来的苦恼有关。生活是美好的即使境况恶化时也依然如此。杰夫遇到的情况1，珍妮已经重返杰夫的公司；2，新员工很出色，总是充满激情；3，员工和杰夫在学习装桶故事后提出自己的装桶原则并得到员工的认同；4，由于杰夫和员工的关注，一切都变顺利了。 阅览室 倾听室 给予室第八章 进入学习地带杰夫今后的计划 不论情况如何，都会对自己的行为以及团队的业绩负责。 要让要事真的成为要事。 要与老板建立积极的关系。 要管理黑洞，与员工保持和谐一致。 要表扬并奖励出色的员工。 要以积极的态度解决问题。 即使没人看着，我也会坚持正确的做法。 意识到，自己做的每件事都会影响到员工对自己领导能力的评价。 要精挑细选

34、合适的员工。 要做一名优秀的时间管理专家。 要装满别人的桶。 要驻留在学习地带。 要成为别人的榜样。 第八章 进入学习地带1，多数人都知道学习的重要性，也曾制定过学习计划，可为什么都走不进学习地带（learning zone）呢？ 2，杰夫在八周的课程中学到什么？回顾一下，杰夫有哪些改变？3，通过学习你是否也在杰夫身上看到了自己的影子？对自己有什么启发？4，你认为这本书对我们有哪些帮助？你学到了什么？以后应该怎么去做？思考与分析 目标是最强大的内在动力，为了达到目标，人们必须脱离舒适地带。许多人不敢这样做。因为这意味着需要学习新技术。 第八章 进入学习地带思考与分析人的两种状态： 能量的释放

35、能量的积蓄能量的释放能量的积蓄能量平衡发怒亢奋兴奋高兴平和安静压抑消极积极第八章 进入学习地带思考与分析 系统内要素相互影晌，讲求平衡精神 / 心灵智慧 / 能力关系 / 情感身体 / 健康第八章 进入学习地带灵： 良心 直觉 交通魂： 心思：清明 情感：丰富 意志：刚强体： 身体健康 经济独立 有成就感婚姻幸福思考与分析 自知与他知第八章 进入学习地带思考与分析领导与管理不同：领导 做不愿做的事情 不是主持工作而是驱动成就 建设氛围与文化特质 分享成就 要求绩效 彰显并坚持价值 对公平与平等的绝对承诺领导素质：（一）、正直 说真话/守信/对所做过的事情负责/勇于承认错误并改正/了解法律、行业

36、规范、公司制度、 规定及精神/尊重游戏规则/用光明正大的手段争取胜利（二）、智慧 有强烈的求知欲/有宽广的知识面/可在复杂的世界里与其他优秀的人一同工作或领导他们（三）、终身学习的能力 倒空/纪律/习惯/享受/环境/机制、考核/随时随地/专注、具体/方式多样化（阅读、倾听、 讨论、头脑风暴）/从失败中学习/从消极的事物行为或环境中学习/正面积极/客观、超越个人 好恶/底线：原则与包容/解放：打破思维定式 第八章 进入学习地带思考与分析 学习是一种信仰只有改变，才能使自己永葆青春，与时俱进，不被淘汰学习和成长是组织中每位成员自己的事情自今天就学习，建立金字塔第八章 进入学习地带莎士比亚对领导各个

37、阶段的描述 (情景领导）：智者无为政治家关系、平衡将军策略、协调战士少做事、多思考情人一刀两断考生导师/榜样婴儿保姆第八章 进入学习地带关键句1，“你要想出人头地，就不能放任自己躺在舒适地带上自鸣得意。你要追求进步。为了发挥潜力，你要迈出舒适在带，走入学习地带（learning zone）。 2，“商业场上也会有同样不公平的情况。问题不在于会发生不公平的的事情吗？而在于如何应对发生的情况？ 3， 生活中有很多事情都与生活态度，如何面对生活带来的苦恼有关。生活是美好的即使境况恶化时也依然如此。要保持乐观自信。这会有助于你创造崭新的生活。 学习重点进入学习地带，脱离舒适地带。每天读书十分钟。倾听员

38、工意见、汇报。订立目标。保持自信。 托 尼 的 良 言 集 锦托 尼 的 良 言 集 锦目录谈到领导问题，不仅仅是你会遇到这个问题。 尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去可以享受的某些自由。 真正的领导者只会花时间解决问题，而不是责备别人。 当你把这些都写下来时，你便做出了实施的承诺。如果你只是口头上告诉我你想做什么，就不会对你构成约束。 如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到失望。 在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。 像管理下属一样来管理一下你的老板。 托 尼 的 良 言 集 锦领导者的“首要问题”之一是消除下属的迷惑。 你应该学会管理黑洞，并与下属保持联系。

39、 你的职责并不是通过关照业绩最差的职员，来降低最底限；你应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。 做正确的事情并非轻而易举 事实上有时真的很难但要记住，做正确的事始终都是正确的。 你做的任何事情都会产生影响，因为员工看着呢他们要靠你来树立“做正确的事”的榜样。 你必须维护正直的形象就好像它是宝贵的领导财富一样，事实上也的确如此。 作为领导者，最重要的任务是要雇佣合适的员工。托 尼 的 良 言 集 锦周一清晨的领导课目录周 一 清 晨 的 领 导 课 学 习 材 料海 尔 核 心 能 力 素 质 模 型 海尔核心能力素质模型是海尔人力资源管理转型项目的重要成果。核心能力素质模型的本质是根据企业战

40、略要求，明确那些高绩效员工集中展现且频率较高的关键能力，从而有效牵引整个员工队伍的发展。海尔核心能力素质模型由两个层面组成：第一个层面是：核心素质（Attributes）：热忱敬业（Passion for Future）主动负责（Proactive Accountability）诚实可信（Honesty & Trustworthiness） 核心素质是成为海尔人的基本要求，是基本的品德保障，这三项核心素质构成了成为杰出海尔人的坚实基础。第二个层面是：核心能力（Competencies）：客户为尊（Client Focus）追求卓越（Pursuit of Excellence）目标导向（Goal

41、 Orientation）思行结合（Doing with Thinking）团队协作（Teamwork & Collaboration）创新改善（Innovatively Improving） 这些核心能力都服务于海尔人的核心目标-“为客户不断优化和创新”，这些是支持这一目标得以实现的能力保障。返回热忱敬业 Passion for Future定义： 对工作的高度热忱和主动积极的态度，对海尔成为全球化卓越品牌的高度认同和不舍追求。最佳行为描述：他们始终以饱满的热情承担工作，从工作中实现成就；他们表现出强烈的事业心，和对事业目标的不舍追求；他们以海尔为奋斗的舞台，将个人目标与企业目标进行良好的结

42、合；他们对海尔的未来有强烈的认同和热爱，出于这种热爱，他们以高标准要求自己和他人。负面表现：对工作缺乏激情，抱着得过且过的心态对待工作和质量；对海尔目标漠不关心，对海尔未来缺乏信心和认同。返回核 心 素 质 （Attributes） 主动负责 Proactive Accountability定义： 不仅贡献高效高质的工作产出，而且能够主动解决工作中的问题、困难和挑战，积极为企业贡献价值。最佳行为描述：他们主动承担本职工作内的事情，高效高质的完成工作，专注于既定的工作目标，并愿意投入额外的时间和精力，不以困难为借口降低工作质量；他们面对问题和失败勇于担当，积极的寻找解决方案；他们不拘泥于权限，预

43、见可能出现的问题，提前做出预算，避免问题或损失的发生。负面表现：消极地等待指令推诿扯皮，一味地抱怨别人；不做职责范围内的决定，逃避责任；返回核 心 素 质 （Attributes） 诚实可信 Honesty & Trustworthiness定义：诚实守诺，严格遵守企业行为准则，捍卫职业道德，表现高标准的品德水准。最佳行为描述：他们诚实地对待自己和他人；他们恪守职业准则，不做与职业准则相违背的决定和行为；他们能清晰地判断行为的正确与否，并坚决拒绝错误的行为；他们积极维护企业的形象和利益，坚决制止损害企业形象和利益的行为。负面表现：不遵守承诺；漠视职业准则，对个人行为不加以约束；损害企业形象和企

44、业利益。返回核 心 素 质 （Attributes） 客户为尊 Client Focus定义： 以客户(包括内部客户及外部客户)为所有活动的中心，始终密切关注客户的需求和想法，为客户提供服务并致力于客户满意，最终建立长期良好的客户关系，从而使企业获益。最佳行为描述：他们快速、有效地响应客户需求，即使面对困难和挑战仍能积极思考并寻求让客户满意的方案；他们始终站在客户的角度，考虑客户的满意和利益，选择正确的行为达到客户的标准，信守对客户的承诺；他们能够主动收集，分析来自客户需求的信息，发现客户的潜在需求及需求趋势，采取行动以达到最高的客户满意，与客户建立长期互信的关系，并最终使企业获益负面表现：面

45、对客户提出的问题，建议或要求，不关心，不理睬，漠视或不响应；只站在自己的角度和立场，忽视或不考虑自己的行为对客户的影响。返回核 心 能 力（Competencies） 追求卓越 Pursuit of Excellence定义： 拥有不断超越的愿望和激情，积极付诸行动并坚持不懈，努力实现更高目标。最佳行为描述：他们永不满足现状，不断给自己提出更高的要求；他们在困难和阻力面前仍然保持积极的心态，即使遇到挫折和责备也不放弃，始终坚持不懈，努力达到更高的目标；他们致力于成为榜样或标杆，以自己的高品质影响他人并与他人共同进步。负面表现：面对挑战和困难，表现消极或一味抱怨；问题面前习惯找借口，而不是解决方

46、案；安于现状或满足于已有的经验或成果，得过且过，不求上进。返回核 心 能 力（Competencies） 目标导向 Goal Orientation定义： 以目标为导向的坚定态度，积极对目标进行计划和管理，为目标进行不懈努力。最佳行为描述：他们不将精力花在质疑目标上，一旦目标确定，即坚定地向目标努力；他们不因缺失资源、缺乏支持、困难而放弃对目标的追求，为目标竭尽全力；他们对目标的实现过程进行积极的计划，合理分配时间资源；他们对执行过程进行跟踪和监督，在必要的情况下及时调整计划，以保障目标的实现。负面表现：缺乏实现目标的紧迫感；在执行的过程中不关注或忽视最终目标的实现；缺乏对目标的积极计划，一味

47、地等待指令。返回核 心 能 力（Competencies） 思行结合 Doing with Thinking定义： 在任务和问题面前能保持冷静的分析，善于发现关键和区分层次，并开发有效的解决方案，来有效地解决问题和实现目标。最佳行为描述：他们关注问题和任务的细节;他们以有效的方式收集一线的资料和关键信息；他们亲自实践以发现问题的发生规律和真实原因；他们能针对问题的关键原因设计有的放矢的解决方案；他们不满足于临时解决问题和应付现状，而是针对问题中的关键原因，开发能够根治问题的方法。负面表现：不分轻重缓急，盲目行动；抓不住问题的关键；只看到问题的“部分”，而忽略整体，解决问题的同时创造新的问题。返

48、回核 心 能 力（Competencies） 团队协作 Teamwork & Collaboration定义： 进行卓越的团队合作，主动开放地进行有效的沟通，倾听他人的意见和观点，积极分享信息，共同协作以达到共赢的满意结果。最佳行为描述：他们积极、主动、开放地与他人进行沟通；他们能够进行换位思考，理解他人的想法和困难；他们能与他人分享信息与经验，以提升团队的工作表现；他们积极与相关部门进行沟通，协调最优的合作方式。负面表现：独来独往，不融入团队；只关注个人目标，不愿为他人的目标提供帮助和合作；忽视共同目标和共同利益。返回核 心 能 力（Competencies） 创新改善 Innovative

49、ly Improving定义：不因经验而拘束思路；采取开创式的思维和方法对现有的工作进行突破；对创新进行不断探索，并乐在其中。最佳行为描述：他们始终对创新表现出浓厚的探索兴趣；他们能够有勇气“否定”过去的成功，在成功的基础上探索创新的方法；他们能够采取突破式的思维方式不断提出创新的想法；他们能够有效地借鉴母本的操作经验，并结合海尔实际进行创新。负面表现：缺乏好奇心；被“经验”或“困难”拘束思路，缺乏对创新的积极探索；对母本的借鉴仅停留于表面现象，不去深入思考母本背后的关键因素。返回核 心 能 力（Competencies） 海尔人的核心目标 -“为客户不断优化和创新” 返回 海尔领导力模型是卓

50、越的海尔领导人未来普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人，从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共9项领导力构成。布局全球 Global Development （战略纬度） 洞察市场(Market Insight)远景部署(Vision Deployment)突破思维(Breakthrough Thinking)理性决策（Rational Judgment）决胜长远 Sustained Success（执行纬度）战略承接（Strategy & Alignment）横向整合（Horizontal Collaboratio

51、n）构建运营能力(Operational Capability)部属培育(People Development)核心对海尔美誉全球的追求(Pursuit of Haiers Vision)返回海 尔 领 导 力 模 型 洞察市场 （Market Insight）概念： 卓越的海尔领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到能为海尔带来利益的市场，有效识别企

52、业未来发展的商机、要点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。关键能力元素：洞察商机、权衡利弊关注对手、占领先机客观自评、扬长避短负面表现：对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据；对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断缩减；妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳头”应该打到哪里，怎么打。返回布局全球 Global Development （战略纬度） 远景部署（Vision Deployment）概念： 卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总是可以准确识别潜在的变化和机遇，制

53、定切实符合海尔长远利益的战略目标和近期关键任务；他们能够分步骤、分重点地系统部署，步步为营地设定战略控制点及合理配置资源，确保每一步都是为海尔实现“全球化美誉品牌”奠定基础。关键能力元素：前瞻思考明晰目标感召团队战略制控系统部署负面表现：短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细节，迷失整体方向；员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足；没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什么，头痛医头，脚痛医脚；只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一步看一步。返回布局全球 Global Development （战略纬度） 突破思维（Breakthrough Thinking）概

54、念： 卓越的海尔领导者能够在不断变化的、复杂的客观环境中，不受既定工作模式和传统思维的束缚，自我挑战，多角度、创新性地思考，能够看到事物间不易发现的内在联系，正确识别突破点，重塑商业/运作模式，切实推动海尔可持续性发展。关键能力元素：突破常规打破束缚理性创新负面表现：老办法解决新问题；一味迎合，说领导想听的，不敢/不能跳出现象看本质；无谓的“突破”，乱喊“口号”，却不创造业务价值。 返回布局全球 Global Development （战略纬度） 理性决策（Rational Judgment）概念： 卓越的海尔领导者在面临重大决策时，能够在客观数据、事实的基础上，广泛听取他人意见，充分考虑各种

55、备选方案。当在决策信息不完整或环境复杂的情况下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察，结合自身的经验与直觉，当机立断、自信地做出决策，合理分配资源。为了海尔的长远目标，他们勇于承担风险，即使饱受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔“正确的决定”。关键能力元素：言之有据广开言路当机立断配置资源勇于承担负面表现：无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机会主义；刚愎自用，独断专行，听不进他人意见；无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决；决策造成资源滥用/浪费；怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞争力的方案，放弃长远利益。返回布局全球 Global Development （战略纬度） 战略承接（Strategy

56、Alignment）概念： 卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、价值观及战略的精准解读，能够针对不同地域、不同市场，结合业务线/产品线特征和优势，因地制宜地、创新性地落实集团策略、部署本组织的执行；他们不遗余力地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值观和战略，营造充满活力的组织氛围、运用多种形式激励和调动团队动能，让员工清楚知道自己的工作对企业的贡献和价值，统一员工个体发展与组织发展目标,指导员工将组织目标落实为个人行动计划；在推进集团战略落地过程中，他们胜不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无反顾。关键能力元素：精准解读、因地制宜清晰传递、上下同心坚持不懈、持续推进负面表现：对集团要求一知半解

57、，就匆忙部署资源和计划；或者僵化理解集团意图，机械地照搬口号，执行方式一刀切；从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键成功要素；或者无法把公司战略转译为执行语言，员工一头雾水，都是本着完成作业的心态工作；或者战略是战略，执行是执行，执行走样；目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少监控推进的机制。返回决胜长远 Sustained Success（执行纬度）横向整合（Horizontal Collaboration）概念： 卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑战，能够以全球化的广博视角，从市场需求出发，进行横向跨流程环节的“端到端”思考，迅速识别和评估组织内外的各类可用资源。对内，他们能够灵活调配和充分

58、利用海尔自身优势；对外，他们能够积极调动、横向整合产业链上各环节资源(资金、技术、管理等)，为海尔所用；他们能够洞察多方利益，通过增值性资源交换，发挥资源的协同效应，凸现资源整合优势，最终实现战略所需优质资源的缔造（如流程创新、产品创新和商业模式创新等），为海尔创“全球化美誉度”品牌铺平道路。关键能力元素：跨边界、端到端思考识别资源、评估效用灵活配置、善用自身优势勤学敏鉴、多元调动互惠互利、协同整合负面表现：只强调本部门利益，不关注集团和客户利益；对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱投医，整合无效资源；无视自身资源价值，浪费已有资源；固步自封或闭门造车；相互扯皮、推诿、埋怨。返回决胜长远

59、Sustained Success（执行纬度）构建运营能力（Operational Capability）概念： 卓越的海尔领导者致力于构建服务于海尔“长期”利益的“卓越运营”能力；他们倡导建立高效畅通的组织网络，合理配置资源；他们借鉴并吸纳组织内外部成功经验，洞悉海尔自身优势，借助信息化手段，将内外部经验和自身优势资源以流程的形式固化，实现组织内部优势资源的沉淀和共享，构建组织长期的竞争能力。关键能力元素：信息共享、高效畅通借鉴吸纳、固化资源着眼长期、构建竞争力负面表现：管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制等”不明晰或不匹配，重复工作或存在无人管辖的真空状态，流程效率低下；无序运作、打“阵

60、地战”，成功经验沉淀不下来；重眼前，习惯于/忙于救火，忽视流程和标准建立的长期意义。 返回决胜长远 Sustained Success（执行纬度）部属培育（People Development）概念： 卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和精力培育部属；他们能够保持组织要求和个人发展目标的一致性；他们信任员工，正确识别员工差距，运用有针对性的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们能够正确预估业务潜在风险及损益，预设关键控制点，适当授权，明晰责、权、利，给予部属充分的发展空间；他们拥抱多元化，发现差异之美并且善用差异；他们精通业务，在工作中和困难面前，制定明确目标并不断的给予部属正确指导和鼓舞，持续提升团