半导体激光器研发公司企业管理评估

1、泓域/半导体激光器研发公司企业管理评估半导体激光器研发公司企业管理评估目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114171357 一、 公司简介 PAGEREF _Toc114171357 h 2 HYPERLINK l _Toc114171358 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc114171358 h 3 HYPERLINK l _Toc114171359 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc114171359 h 4 HYPERLINK l _Toc114171360 二、 人力资源开发的基本要素 PAGEREF _Toc114

2、171360 h 4 HYPERLINK l _Toc114171361 三、 员工选聘 PAGEREF _Toc114171361 h 6 HYPERLINK l _Toc114171362 四、 企业人力资源开发与管理的含义与内容 PAGEREF _Toc114171362 h 8 HYPERLINK l _Toc114171363 五、 人力资源及其特点 PAGEREF _Toc114171363 h 8 HYPERLINK l _Toc114171364 六、 候选人员素质评价 PAGEREF _Toc114171364 h 9 HYPERLINK l _Toc114171365 七、

3、 岗位评价 PAGEREF _Toc114171365 h 11 HYPERLINK l _Toc114171366 八、 竞争者分析 PAGEREF _Toc114171366 h 12 HYPERLINK l _Toc114171367 九、 外部环境分析 PAGEREF _Toc114171367 h 16 HYPERLINK l _Toc114171368 十、 基本的竞争战略 PAGEREF _Toc114171368 h 20 HYPERLINK l _Toc114171369 十一、 企业竞争战略的提出 PAGEREF _Toc114171369 h 24 HYPERLINK l

4、 _Toc114171370 十二、 制度创新管理 PAGEREF _Toc114171370 h 25 HYPERLINK l _Toc114171371 十三、 市场创新管理 PAGEREF _Toc114171371 h 32 HYPERLINK l _Toc114171372 十四、 知识管理 PAGEREF _Toc114171372 h 40 HYPERLINK l _Toc114171373 十五、 生存空间的选择 PAGEREF _Toc114171373 h 41 HYPERLINK l _Toc114171374 十六、 市场创新 PAGEREF _Toc114171374

5、 h 41 HYPERLINK l _Toc114171375 十七、 制度创新 PAGEREF _Toc114171375 h 44 HYPERLINK l _Toc114171376 十八、 产业环境分析 PAGEREF _Toc114171376 h 47 HYPERLINK l _Toc114171377 十九、 行业竞争格局 PAGEREF _Toc114171377 h 51 HYPERLINK l _Toc114171378 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc114171378 h 52 HYPERLINK l _Toc114171379 二十一、 项目概况 PAGER

6、EF _Toc114171379 h 52 HYPERLINK l _Toc114171380 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114171380 h 55 HYPERLINK l _Toc114171381 二十三、 项目风险分析 PAGEREF _Toc114171381 h 62 HYPERLINK l _Toc114171382 二十四、 项目风险对策 PAGEREF _Toc114171382 h 65 HYPERLINK l _Toc114171383 二十五、 发展规划分析 PAGEREF _Toc114171383 h 67公司简介（一）基本信息1、公司名称：x

7、x投资管理公司2、法定代表人：冯xx3、注册资本：1380万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-4-87、营业期限：2010-4-8至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源

8、、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。（三）公司主要财务数据公

9、司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3855.693084.552891.77负债总额1665.831332.661249.37股东权益合计2189.861751.891642.39公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入15017.7912014.2311263.34营业利润2336.381869.101752.29利润总额2202.011761.611651.51净利润1651.511288.181189.09归属于母公司所有者的净利润1651.511288.181189.09人力资源开发的基本要素1.人力需求与

10、投入人力需求是指围绕企业发展目标而提出的对人力投入的需要，这是人力投入、人力配置、人力发展的基础。人力投入是指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。劳动生产力与人力投入数量有关系。随着人力投入的增加，企业劳动生产力呈上升趋势；但人力投入越多，管理成本越高，企业组织的灵活性下降。最佳的人力数量区域与企业所处的行业有关。投入适量人力，以达到最佳规模经济效益，是人力资源开发的第一个途径，但其前提是必须有事可做，不能无目的地投入，另外还必须有相应的资金保证，使人均技术装备水平达到一定程度。因此，各企业要根据自身条件及特点来选择适量的人力。2.人力配置人力配置是将投入的人力安排到企

11、业中最需要又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。合理配置人力，就是调整和优化企业的劳动组合，使得生产经营各环节人力均衡，人岗匹配，充分发挥每个人的作用。3.人力发展人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质，以更好地适应企业发展的需要。人力发展是企业最有效的人力资源开发的要素。因此，企业应重视员工培训，舍得智力投资，并建立有效的激励机制鼓励员工自我发展的积极性。有了高素质的员工，就有了强大的竞争力，有了企业健康发展的基础。4.员工激励员工激励是指激发员工的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。企业激励水平越高，员工积极性越高，企业的劳动生产力也就越高。这是许多企业管理者学习

12、和应用组织行为学、管理心理学等理论和实践经验的出发点。人力资源开发的这四个基本要素紧密相连，缺一不可，是保证企业人力资源数量合理、配置优化、整体素质提高、最大限度地发挥人力资源作用的基础。员工选聘员工选聘包括招聘和选拔两个方面，是企业寻找、吸收那些有能力、有兴趣到本企业任职的应聘人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1.选聘的原则在选聘工作中应坚持计划性原则。企业必须按照国家法令、法规和政策，根据企业不同阶段对人力资源的需求，制定人力资源计划。在此计划引领下，根据人力资源需求的轻重缓急制定分阶段的人员招聘计划。在人力资源招聘计划的统筹下，以任人唯贤、择优录用的态度，为应聘人员创造一个平等的竞

13、争机会，也为企业的发展创造一个选聘优秀人才的通道。同时，企业必须制定科学而又切合实际需要的岗位用人标准和规范，为严格考核选拔合格人员提供录用的客观依据；必须形成一套科学的考核方法体系，保证招聘工作的公正性；必须制定出一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地进行，提高工作效率。2.选聘的程序根据人员选聘的上述基本原则，企业人力资源管理部门应当严格按一定的程序实施，招聘选拔工作：进行岗位分析和岗位评价；提出招聘计划的报告；公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等；接受招聘对象报名；进行招聘考试；考试合格的人员进行体检；连同考试材料、体检表、本人档案以

14、及本人提交的其他有关材料一并报送企业人事主管；发录用通知书，签订劳动合同。3.选聘的方法人员选聘方法是对应聘者进行评价，从而决定是否将其录用的方法。人员选聘方法主要有三类：背景履历分析法、面谈法、测验法。无论采用何种方法或几种方法同时采用，都是为了判断一个应聘者是否适合他所应聘的具体岗位，是对应聘者个人素质的综合评价，特别，是较高层次职位（如管理与技术岗位）的应聘者。企业人力资源开发与管理的含义与内容为了有效地提升企业人力资源的价值，整合和优化人力资源配置以更好地实现企业的发展目标，企业人力资源开发与管理是关键。就具体的企业人力资源开发与管理活动内容而言，包括了企业为实现生产经营活动和扩大再生

15、产而进行的人力资源开发、优化配置、使用、绩效评价等诸环节的总和。企业人力资源开发与管理的内容是非常丰富的，概括地说，主要有四个方面：第一，人力资源的规划与决策。企业必须结合整体发展战略来制定企业的人力资源战略，并以此确定对各类人员的需求及人员来源，进而制定人力资源开发规划和各项管理政策、制度。第二，人员的招聘与更新。企业必须适时招聘和选聘新员工、支持员工的职业发展，并及时处理员工的离退休及辞退，这是企业发展的需要。第三，人员的配置和组织使用。这是企业资源配置的最重要内容，包括薪资、奖惩、健康、安全等，有时候不仅仅是制度，还有管理者的行为影响。第四，人力资源的评价，包括岗位评价、人员素质测评、员

16、工的绩效考评、人力资源开发利用的总体评价等，以更好地发展企业人力资源，更好地为企业发展目标服务。人力资源及其特点什么是人力资源？所谓人力资源，是指能够推动生产力发展、创造社会财富的智力劳动者和体力劳动者的总称。人类社会的生产需要人力资源和物质资源的结合运用，由于人力资源的社会属性，人类社会生产所创造的价值是为人类服务的。因而，与物质资源相比，人力资源具有主导性、社会性和成长性等特点。这些特点，在企业人力资源管理中有充分的表现。在社会经济发展过程中，人力资源由于其主导性特点，始终处于起决定性作用的第一资源的重要地位。因此，要促进经济持续增长，就要优先考虑人力资本的投入需要。由于人力资源具有社会性

17、和成长性的特点，企业必须基于系统的观点、以开放的视角来认识人力资源，在整合和优化人力资源的同时，挖掘和提升人力资源的价值。这是人力资源有别于其他资源的关键，是企业管理活动中必须关注的重点内容。候选人员素质评价企业的岗位空缺需要补充，但求职者是否具有适应该岗位的素质？在求职者人数超过岗位数的情况下如何择优录用？这就需要借助科学的方法和工具对人的素质进行评价。所谓候选人员素质评价，是指以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体，的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。前述岗位任职资格评价，是以岗位，为评价客体，通过调研分析，确定该岗位所需的任职资格。虽然两者的评价目的和作用不，

18、同，但内容和形式却有相似之处，都离不开对人的素质条件的分析评价，因此，在人的素质评价的指标体系和评价方式方面是完全相通的。人员素质评价可以采取面谈、测试等不同的手段完成，也可以综合运用不同的手段完成。根据评价的内容不同，大致可以分为两类：知识技能测试和心理测试。1.知识技能测试一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。2.心理测试人员素质评价时通常采用各种心理测试的方法，对人的气质、思维敏捷性、个性、特殊才干等进行判断，从而确定其适应某

19、种岗位的潜在能力。运用心理测试法应注意的是：测试工具及使用方法需由专家设计，否则较难保证其信度和效度；测试一般作为参考，它对剔除不合格者有效，但对于发现优秀人才未必有效；为了尽量减少偏差，应避免测验项目含糊不清，便于被测者作出回答。另外，还不应暴露测试的评判标准和确切目的，避免被测者作出虚假反应。岗位评价岗位评价是企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，其主要内容包括岗位分析、岗位规范的制定、岗位任职资格的评价和岗位相对价值的评价。1.岗位分析岗位分析是整个岗位评价程序的第一个阶段，它是根据对事不对人的原则，系统地收集与工作岗位有关的情况，如岗位的任务是什么？目的是什么？方法、程序是什么？任务

20、中使用什么设备和工具？任务在什么条件下完成？岗位对工作人员有什么基本要求等。对岗位本身特征的各种情况进行调查记录、分析整理和确定的过程被称为岗位分析。2.岗位规范的制定岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。它是在岗位分析的基础上给出的，包括有关岗位全部重要的要素，如工作任务与责权范围、工作责任、对人员的基本要求、工作条件等。岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。岗位说明书的表达方式和风格也必须统一，以利于评价人员对岗位进行系统的比较。岗位规范是岗位分析结果的体现，在实际工作中，岗位分析和岗位规范的制定往往结合起来统一进行。3.岗位任职资格的评价在岗位规范（岗位说明书）中，对岗

21、位任职资格已经提出了一些基本要求。但是对企业中一些比较重要的岗位，如领导岗位和关键管理岗位，仅仅根据这些基本要求还不能达到优选人员的目的，这就有必要进一步进行全面的任职资格评价。岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。4.岗位相对价值的评价由于不同的岗位劳动技能、强度、条件和责任存在着客观差别，因此各个岗位上劳动者的付出、对企业的贡献是不同的，也就是说各岗位在企业中的存在价值是有差异的。岗位相对价值的评价就是要反映这种差异程度，其结果可作为支付报酬的主要依据之一。竞争者分析企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为，开展竞争者分析的重要性依赖于企

22、业所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上，市场竞争是众多生产者决策的结果，分析单个竞争者显得毫无意义；而对于高度集中的行业；一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的信息一般包含以下三大方面：预测竞争者未来的战略和决策，预测竞争者对本企业采取战略的反应；确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进以及产业的发展，使得市场竞争中的

23、企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。2.确定竞争者目前的战略分析的起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然，言、行不一定相同，企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企业正在实施的战略，必须通过竞争者的行为和决策体现出来，比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划

24、、最新的广告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流，另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化，就必须了解其目标，特别是确定竞争者基本的财务与市场目标。这样企业才能知道，采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部

25、环境、所处行业、宏观经济状况等因素的影响；也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明，这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此，以前在任何时点上，不同的企业都遵循相同的原则，这种在行业内流行的理念被称为“行业处方”。进入21世纪以后，这一切逐步开始发生改变，行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言，如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评价竞争对手实力这一阶段，关键是要审视该公司的战略资源，主要包括：财务状况、资本设备、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力，比如研发能力

26、、生产能力、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在

27、第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。此外，许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；它们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。外部环境分析外部环境可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观

28、环境，这种影响既包括对企业的直接影响也包括对企业的间接影响。具体环境是指能够直接地影响某个企业的微观环境。（一）PEST分析企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生影响、发生作用的所有不可控因素的总和。企业宏观环境分析可以大体概括为四类：政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析和科技环境分析，即PEST分析法。1.政治环境分析政治环境对于企业战略的影响是巨大的。政治环境是指那些制约和影响企业的政治要素的总和。政治是一种十分重要的社会现象，政治因素及其运用状况是企业宏观环境中的重要组成部分。政治环境中对企业起决定、制约和影响作用的因素主要有政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策等

29、。2014年9月底，香港“占中”风暴导致的不仅仅是当时的商业损失，更加深远的影响是许多企业开始担忧在香港的发展前景，并着手修订企业的发展战略。此外，政治环境中也包括政府制定的一些法律、法规，它们也直接影响着某些商品的生产和销售，对企业的影响具有刚性约束的特征，主要有政府的政策和规定、税率和税法、企业法、专利法、环保法、反垄断法、进出口政策、政府预算和货币政策等。我国已经出台的经济法律、法规有中华人民共和国食品卫生法、中华人民共和国烟草专卖法、中华人民共和国药品管理法、中华人民共和国经济合同法、中华人民共和国专利法、中华人民共和国工商企业登记管理条例等近四百项。2.经济环境分析经济环境是指构成企

30、业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。一个企业经营的成功与否在很大程度上取决于整个经济运行状况。对于经济环境的分析，关键是要考察以下几点：国民经济总体运行情况，即经济周期当前处于哪个阶段，国民生产总值的各项指标变动情况；2通货膨胀率、银行利率、外汇汇率等各项经济指标，这些是影响市场和消费水平的重要指标；经济体制、就业率、失业率、市场机制的完善程度、能源供给与成本等。3.社会环境分析社会环境是指企业所处环境中诸多社会现象的集合。企业在保持一定发展水平的基础上，能否长期地获得高增长和高利润，取决于企业所处环境中

31、的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度。在社会环境中社会阶层的形成和变动、社会中的权力结构、人们的生活方式和工作方式、社会风尚与民族构成、人口的地区流动性、人口年龄结构等方面的变化都会影响社会对企业产品或劳务的需求。社会环境中还包括一个重要的因素就是物质环境。社会生产离不开物质资源，无论生产创造的财富属于哪个门类，其起始点都必定是物质资源。物质环境包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化。4.科技环境分析科技环境是指一个国家和地区的科技水平、科技政策、新产品研发能力以及新技术发展动向等。在衡量科技环境

32、的诸多指标中；整个国家的研发经费总额、企业所在产业的研发支出状况、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展可能带来的生产率提高前景等，都可以作为关键战略要素进行分析。（二）自然环境分析一个国家的自然资源与生态环境，包括生产的布局、人的生存环境、自然资源、生态平衡等方面的变化，也会给企业造成一些环境威胁和机会，因而也是企业经营战略制定所必须重视的问题。（三）SWOT分析开展外部环境分析时，企业通常在，PEST分析的基础上积极开展SWOT分析。所谓SWOT，S是指企业自身的优势；W是指企业自身的劣势；O是指企业外部环境中的机会；T是指企业

33、外部环境的威胁。SWOT分析的具体做法是：根据企业的总体目标和总体战略的要求，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断什么是企业内部的优势及劣势，什么是外部的机会和威胁。相对于竞争对手而言，企业自身的优势和劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。判断企业自身的优势和劣势有两项标准：一是单项标准，如市场占有率低则表示企业在市场上存在一定的问题，处于市场的劣势；二是综合标准，即对影响企业的一些重要因素根据其重要程度进行加权打分综合评价，以此判断企业内部的关键因素对企业的影响程度。企业外部的机会是指环境中对企业发展有利的因素，如政府支持、高新技

34、术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业发展不利的因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率的减缓、供应商和购买者讨价还价能力的增强、技术的老化等影响企业目前竞争地位或未来竞争地位的主要因素。根据上述分析，就可以基本判断企业应采取什么样的经营或发展战略。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战略（ST）。基本的竞争战略（一）波特的竞争战略根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为

35、对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商

36、。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选

37、定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，在竞争优势和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目

38、标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。（二）用户一体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战略三角模型（见图54），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用

39、此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况：一是在一个非常有吸引力的行业里，一个企业如果处于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润；二是与此相反的情况，即

40、一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题：第一个是行业吸引力，即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力；第二个是企业在该行业中的竞争地位，不管行业的平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移；行业的吸引力会增加或减少，而企业的竞争地位则反映出竞争

41、厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。制度创新管理（一）企业制度创新需解决的问题企业制度创新是中国国有企业特别是大中型国有企业深化改革、建立现代企业制度的重要工

42、作。在企业制度创新过程中要注意以下两个问题：1.企业制度创新的层次性企业制度创新是一个多层次的体系。需要各不同主体包括政府、企业和个人，形成“合力”才能完成。但是企业制度创新存在着多方面的障碍，主要表现在：（1）宏观层次上企业制度创新的时滞性。虽然党的十四届三中全会以来，建立现代企业制度已成为经济体制改革中心，但与建立现代企业制度相配套的宏观企业制度创新滞后，如干部任用制度、税收制度、社会保障制度等，这是制约企业制度创新的根本原因。（2）既得利益的干扰。各级政府因其对各自利益的不同考虑，限制企业制度创新，仍然沿用计划经济时期的行政手段干预企业，致使企业制度创新无法进行。这是阻碍企业制度创新的主

43、要原因。（3）平均主义思潮的残留。由于长期的计划经济的影响，企业内部一直实行平均的分配制度。各个层次企业制度创新必须协调理顺不同层次上的企业制度创新关系，消除各层次上的时滞，给企业创造良好的制度创新外部环境，形成良性创新机制。2.企业制度创新的变形企业制度创新成果是用一系列制度固定下来的，但在现实生活中经常出现制度创新的，变形，即一种按照企业制度创新主体设计而形成的制度，在它产生的过程中，或者在它形成后不久，就发生了变化，同原来的设计有较大的差异，起不到它本来应当起的作用。例如，原来设计的股份公司既考虑股东的利益，又考虑公司法人的利益，并力求在经济发展中使企业，有较大的活力，但在实际生活中发现

44、同原来的设计有较大的出入；再比如企业管理创新中的人事制度的创新，目的是挖掘人力资源潜能，充分发挥人力资源优势，但在实际执行中发生了变异。这些情况不一而足，这就涉及制度变形问题。如前所述，各个不同层次创新主体根据其在企业制度创新中所获得的预期纯收入来决定其参加程度，并有意或无意在执行中进行调整，向着有利于自己的方向拉动，从而产生企业制度创新的变形。（二）企业制度创新的管理合理的公司法人治理制度可以综合地解决国有企业的一系列体制性矛盾，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，有利于政企分开、转换机制，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，有效防范经营风险，促进公司规范运作。规范的公司治理结构通常

45、是：资产所有者拥有公司的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公司财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公司的日常经营管理事，务；监事会对公司财务和董事、监事进行监督，向股东会负责。公司法人治理结构的功能是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益以及明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而提高公司效率，实现公司的经济效益目标。目前，许多国有大中型企业已改制为有限责任公司或股份有限公司，建立了法人治理结构。由于体制和企业运行机制等方面的原因，很多公司的运行机制

46、和运转方式并没有发生根本性转变，公司治理结构只是一个空架子，“形备而实不至”。原有许多结构性问题、矛盾和弊病，在新的机制下依旧存在，突出表现在：（1）治理结构不完善。股东会、董事会、监事会、经理层的职责不明确、运作不规范，缺乏有效的约束和制衡机制。（2）董事会的作用未能真正发挥。董事会的重要职能是进行重大决策、推动决策的实施和选聘经营者，但是公司治理的这一重要制度安排往往无法有效落实。现实中，许多公司的董事会内部缺乏制约机制，代表大股东的董事利用优势地位，左右公司决策，影响了公司决策的民主化和科学化。（3）经营层缺乏独立性。董事会成员与经营层高度重合，总经理没有充分、明确的授权，董事长、总经理

47、之间“越位”和“缺位”的问题十分突出。（4）监事会不能实施有效监督。监事会的职责主要是对公司的财务状况和经营管理者的违规、违纪、违法行为进行监督，但监事往往被视为领导职务和形式上的安排，监事会懂财务管理的人才甚少，形同虚设。（5）“新三会”与“老三会”难以协调运作。职工参与经营管理的渠道不畅，积极性不能得到有效发挥，新机制运行不顺。在分析这些问题的症结时，应该看到，制度创新不仅仅是一项新制度的引进或制定，其实际效果还要取决于这一制度的运行规则和运行程序以及与内外部环境的协调。实践证，明，仅有公司组织和实体方面的法律规定是不够的，必须有程序方面的法律法规作为制度的支撑。1.程序与程序创新什么是程

48、序？从法律学角度看，程序主要体现为主体按照一定的顺序、方式和手续来作出决定的相互关系，包括决定成立的前提和决定过程。实际上，程序是一种角色分派体系，程序参加者在角色就位之后，各司其职，互相间既配合又牵制，这即是公司法人治理结构的精髓所在。程序的作用在于引导和支持主体权力的行使，协调各个权力之间的关系，防止滥用权力和出现错误，克服决定过程的任意性，通过决定前提和决定过程的合理性来保障决定的合理性。在现代经济组织的复杂关系中，制度的推行是通过程序体系的严密化而实现的，程序的本质是使复杂变为有序，遵循程序行使权力。不仅如此，从程序入手还可以化解变动带来的冲突。新的制度为社会所接受和承认需要一个过程，

49、在旧的机制废除之后，需要新的程序来消化矛盾。在变革过程中，更需要大力强调程序的意义。目前，国有大中型企业公司法人治理结构并非没有程序，问题是这些程序太薄弱，不足以支撑整个制度结构。公司法对公司运作的程序只作了很少的原则性规定，甚至对有限责任公司董事会决策的方式都没有作规定。具体到各个公司，由于缺乏法律依据，能在公司章程或规章制度中对公司运作程序进行具体明确规定的，更为少见。由于国有企业传统管理重行政程序而轻法定程序的习惯影响，使得对于仅有的程序，许多人也设法规避或干脆不按章出牌。因此，现代企业制度公司法人治理结构的程序设置，必须加强并进行创新，使程序符合并承载新制度的功能要求，具有合理性、确定

50、性和易用性。2.职工持股制与企业制度创新职工持股制度是一种由企业职工拥有本企业产权的股份制形式，在我国广泛存在的股份合作制就是这种制度的一种组织形式。职工持股制度起源于西方，一般被称为“职工持股计划”，是由美国律师LouisKelso在20世纪60年代最先提出的。可以说，职工持股制度在西方的发展历程并不长，但它带来的制度创新意义和显著的实际效果则显示出强大的生命力。对于现代企业制度改革正不断深化的中国而言，职工持股制度在理顺产权关系、提高企业经济效益等方面所具有的独特作用也日益受到各方面的重视。虽然中国的不少企业已经实行了职工持股制度，但职工持股无论在理论上还是在实践上都存在很多问题，需要在实

51、践中结合具体企业的状况进行研究。在我国建立职工持股制度的意义在于：（1）有助于企业建立有效的激励机制。目前，人力资源的配置存在着很大的自发性和无序性，而且劳动力技术水平越高，人才的流动性越大，并且出现了高科技人才向一般管理岗位和劳动力密集型企业流动的现象。实行职工持股制度，可以有效地解决企业人才流失的问题。在职工的参与下，企业的经营管理能够增加透明度，企业精神、企业文化得以真正形成，企业才可以真正形成凝聚力，职工都会将所从事的工作作为自己的一份事业。当职工的股份在企业成长的过程中不断增值时，职工会像关心自己的眼睛一样关心企业的发展，职工也自然会加倍努力工作，因为，企业的盈利能力直接关系到投资的

52、收益和退休后的养老保障。这时，职工更看重企业的长远发展，不会轻易离开企业。（2）有助于完善企业的法人治理结构。实行职工持股制度，组建职工持股会，由持股会代表职工行使公司股东的权利，使目前大多数公司的股东结构发生较大的变化，就可以有效地完善法人治理结构。职工是企业的核心，企业管理的关键在于对人力资源的合理利用，职工也最清楚企业的优势和不足，让职工成为企业的股东，可以极大地提高企业决策效率。与此同时，职工在监事会的监督工作也能够落到实处。更为重要的是，让经理层持有较多的股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性。经理层在得到股份增值的激励时，也就不会钻企业的漏洞，为自己谋取

53、利益，公司还可以实行期股制度，进一步奖励经理的工作，这样也就解决了企业“内部人控制”的问题。（3）有助于促进中小企业改革。国有企业改革的总体原则是抓大放小，对于大型国有企业，尤其是列入股份制试点的企业，大多数已经改组为股份有限公司或者有限责任公司，并且通过政府引导，进行了战略性的资产重组，其中绝大多数已经成为境内外上市公司，在资本市场的支持下，初步摆脱了困难。但对于众多的中小企业，它们虽然在产值上占小比例，但在就业人员以及企业数量方面都占了大比例，中小企业能否搞好，直接关系到社会的稳定和市场的平衡。实践中，中小企业的改革存在许多困难，如缺乏启动资金，产品设备落后，需要进行实质性资产重组并有各种

54、优惠政策。由于中小企业的起点较低，它们的融资能力也很差。如何使中小企业摆脱困境是经济体制改革的一个重要课题。市场创新管理（一）市场创新域及其管理市场是供求关系的总和。所谓新市场，即包含着新的市场供给、新的市场需求和新的市场关系等方面的新的市场要素。只要改变其中任何一种市场要素，就会改变市场状况，从而形成一个新的市场。所谓市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的各种市场要素的总和。由于影响和制约市场变化的相关因素很多，所以，市场创新者可以选择的市场创新域也很多。由于各种相关的市场要素之间也是相互影响和相互制约的，所以，各种市场创新域之间的界限并不是绝对的，

55、有些市场创新活动必须同时在若干个市场创新域里展开。1.产品创新域产品是最重要的市场要素之一，产品变化是市场变化的一种主要表现形式。任何一个企业都要向市场提供一定种类和数量的产品，以满足顾客的需要，实现其企业的社会使命。从市场关系的角度来说，可以把任何一种产品看做是满足不同市场需求的一种手段。因此，产品的市场意义不在于其本身的某一种特性，而在于其能够满足市场需求的某一种特性。改变一种产品的作用、结构、生产技术、市场形象、价格、服务或其他各种产品要素和产品属性，就会引起相应的市场变化，从而导致一种新市场的出现。这些能够影响和制约市场变化并导致新市场产生的各种产品要素群被称做产品创新域。由于产品的品

56、种和规格的变化范围几乎是没有止境的，每一种产品又具有多方面的技术特性和市场特性，所以，产品的变化也是没有止境的，产品创新域是一个极其广阔的市场创新域。在选择产品变化域作为市场创新域时，还必须进一步分析产品的各种要素构成及其基本特征，充分考虑一种产品及其各种要素的变化方式、变化程度和变化后果的各种可能性。第一层是产品的核心要素，也就是产品的使用价值。每一种产品都必须具有一定的使用价值，这实质上是为解决顾客的某种问题而提供的服务。在开发新产品时，市场创新者应该分析有关产品的核心要素，即其所具有的使用价值，为顾客提供新的使用价值满足顾客新的需要。只要改变产品的核心要素，就可以开辟相应的新市场。第二层

57、是产品的实体要素，也就是上述核心要素的载体。一种产品的实体要素主要包括该产品的质量水平、产品特性、式样设计、品牌名称、产品包装等不同方面的特征。改变其中任何一种实体要素，都可以引起相应的市场变化，创造出一种新的市场，这是一个更为广，阔的市场创新域。第三层是产品的引申要素，也就是企业为产品用户所提供的各种附加服务和附加利益，主要包括产品的质量保证、购买信贷、运送、安装、技术指导、维修等。总之，产品创新域是一个由多层次、多维度、多要素、多属性所构成的市场创新域，是一个十分广阔的市场创新域。面对如此广阔的创新大地，只要敢于创新，企业有机会不断地开发新产品，开辟新市场。2.需求创新域需求是一种最重要的

58、市场要素，需求变化是一种最根本的市场变化。就发展社会生产的目的而言，任何一种产品都只不过是满足某种市场需求的一种手段或工具而已。因此，立足于市场需求来进行市场创新和市场发展，也就具有更为深刻的战略意义。市场需求是人的基本需要的具体表现，也是人的生存条件的客观反映。市场需求的发展要受到一系列相关因素的影响和制约，市场需求的变化必然会引起市场规模和市场层次的变化。市场需求变化的程度和范围几乎没有绝对的界限，各种市场需求的不断发展变化为市场创新者提供了大量的市场创新机会，开辟了前景十分广阔的市场创新域。虽然产品创新也要着眼于市场需求，不过，产品创新域主要是面向生产者。在选择产品创新点时，企业考虑更多

59、的是本企业的技术能力和资源条件等因素。而需求创新域则是直接面向用户，企业在选择需求创新点时考虑更多的是市场需求的实际状况及其变化趋势。一般说来，一个需求创新点可以容纳多个产品创新点。当然，有些产品具有多种功能与用途，同一种产品也可能满足多种市场需求。总之，需求创新域是一个更为广阔的市场创新域。市场需求的多样性、广泛性、相关性和无限发展性，为各种企业进行市场创新开辟了广阔的道路。同时，市场需求的抽象性、复杂性、变动性又给我们识别和掌握市场需求的具体形态带来了一定的困难。因此，不同的企业应该认真进行市场调查研究，掌握市场需求的实际状况及其发展趋势，充分发挥本企业的市场竞争优势，选择适当的需求创新域

60、和创新点，开展市场创新。3.顾客创新域顾客是企业的生命源泉，根据不同类型顾客的不同需求来进行市场创新，以满足各种顾，客的实际需要，是所有企业在进行市场创新时应该充分考虑的一个基本原则。顾客是多种多样、千差万别的，不同的顾客有不同的需要。企业应面向顾客的实际需要进行市场创新以促进企业发展。因此，抽象地说，顾客创新域也是一个非常广泛的市场创新域。不过，对于任何一个企业来说，其真正的顾客都是极其有限的，任何一个企业都无法满足所有顾客的全部需要。因此，每一个企业都必须认识到自己的特殊使命。在制定市场创新战略时，应该进行必要的市场细分，确定本企业的服务对象，选择适当的目标顾客群作为本企业的目标市场创新域