健牛公司管理体系绩效大全

1、年6月23日健牛公司管理体系绩效大全资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。健牛集团有限公司绩效考核管理体系目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc 第一章 总 则 PAGEREF _Toc h 2 HYPERLINK l _Toc 第二章 考核方法 PAGEREF _Toc h 4 HYPERLINK l _Toc 第三章 部门考核 PAGEREF _Toc h 8 HYPERLINK l _Toc 第一节 部门( 分子公司) 月度考核 PAGEREF _Toc h 8 HYPERLINK l _Toc 第二节 部门( 分子公司) 年度考核 P

2、AGEREF _Toc h 10 HYPERLINK l _Toc 第四章 个人考核 PAGEREF _Toc h 12 HYPERLINK l _Toc 第一节 个人月度考核 PAGEREF _Toc h 12 HYPERLINK l _Toc 第二节 个人年度考核操作 PAGEREF _Toc h 14 HYPERLINK l _Toc 第六章 考核申诉及其处理 PAGEREF _Toc h 18 HYPERLINK l _Toc 第七章 附 则 PAGEREF _Toc h 19 HYPERLINK l _Toc 附件一 周边绩效指标评分标准表 PAGEREF _Toc h 20 HYP

3、ERLINK l _Toc 附件二 管理绩效指标评分标准表 PAGEREF _Toc h 21 HYPERLINK l _Toc 附件三 员工态度指标评分标准表 PAGEREF _Toc h 22 HYPERLINK l _Toc 附件四 员工能力素质指标评分标准表 PAGEREF _Toc h 23 HYPERLINK l _Toc 附件五 绩效改进计划表 PAGEREF _Toc h 29 HYPERLINK l _Toc 附件六 考核申诉流程 PAGEREF _Toc h 30 HYPERLINK l _Toc 附件七 考核申诉和申诉处理记录表 PAGEREF _Toc h 31 HYP

4、ERLINK l _Toc 附件八 部门绩效考核表单( 样表) PAGEREF _Toc h 32 HYPERLINK l _Toc 表BJ-1 部门/分子公司月度任务绩效考核表 PAGEREF _Toc h 32 HYPERLINK l _Toc 表BJ-2 部门/分子公司月度周边绩效考核表 PAGEREF _Toc h 33 HYPERLINK l _Toc 表BJ-3 部门月度周边绩效考核统计表 PAGEREF _Toc h 34 HYPERLINK l _Toc 表BJ-4 部门月度绩效考核统计表 PAGEREF _Toc h 35 HYPERLINK l _Toc 表BN-1 年度部

5、门任务绩效考核综合得分汇总统计表 PAGEREF _Toc h 36 HYPERLINK l _Toc 表BN-2 年度部门周边绩效考核综合得分汇总统计表 PAGEREF _Toc h 37 HYPERLINK l _Toc 表BN-3 年度部门考核综合得分汇总统计表 PAGEREF _Toc h 38 HYPERLINK l _Toc 附件九 个人绩效考核表单( 样表) PAGEREF _Toc h 39 HYPERLINK l _Toc 表GJ-1 个人月度任务绩效考核表 PAGEREF _Toc h 39 HYPERLINK l _Toc 表GY-2 个人月度管理绩效考核表 PAGERE

6、F _Toc h 40 HYPERLINK l _Toc 表GJ-3 个人月度工作态度考核表 PAGEREF _Toc h 41 HYPERLINK l _Toc 表GJ-4 部门经理( 分子公司总经理) 月度考核统计表 PAGEREF _Toc h 42 HYPERLINK l _Toc 表GJ-5 部门副经理( 分子公司副总经理) 月度考核统计表 PAGEREF _Toc h 43 HYPERLINK l _Toc 表GJ-6 一般员工月度考核统计表 PAGEREF _Toc h 44 HYPERLINK l _Toc 表GN-1 员工能力素质年度考核表 PAGEREF _Toc h 45

7、 HYPERLINK l _Toc 表GN-2 部门经理( 分子公司总经理) 年度考核统计表 PAGEREF _Toc h 46 HYPERLINK l _Toc 表GN-3 部门副经理( 分子公司副总经理) 年度考核统计表 PAGEREF _Toc h 47 HYPERLINK l _Toc 表GN-4 一般员工年度考核统计表 PAGEREF _Toc h 48 HYPERLINK l _Toc 附件十 各部门周边绩效考核主体一览表 PAGEREF _Toc h 50 HYPERLINK l _Toc 附件十一 不同考核对象所对应的能力素质考核指标 PAGEREF _Toc h 51第一章

8、总 则为规范公司基础管理工作, 保障新的组织体系的顺畅运行, 调动和引导员工的积极性和创造性, 确保公司战略远景目标的实现, 根据摩高公司实际情况, 特制定本管理办法。适用范围公司各单位及各级管理人员、 技术人员、 业务人员等均属本办法的适用范围。考核目的经过指标体系, 将目标逐级分解和考核, 促进公司战略目标的实现。经过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。经过考核规范工作流程, 提高摩高公司的整体管理水平。使绩效管理成为各级管理人员有效的管理手段, 提高公司整体的执行力。经过绩效管理, 在一定期间内科学、 动态地衡量各部门及员工的工作效率和工作效果, 激发各部门及员工的积极性,

9、 提高工作业绩, 从而有效提升摩高公司的整体绩效和员工素质。考核原则战略导向原则; 当期经营业绩与可持续发展相结合原则; 以提高部门和员工绩效为导向原则; 定性考核与定量考核相结合原则协作单位相互评价原则; 多维度考评原则; 突出重点, 便于操作原则; 公平、 公正、 公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面薪酬分配; 工资晋升; 岗位调整; 职务升降; 员工培训; 员工职业生涯规划。名词解释( 一) 绩效考核绩效考核是指公司对员工在一定时期内工作业绩、 工作态度、 工作能力等方面进行的全面、 客观的评价。摩高公司绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核; ( 二) 考核主体指对她人绩效

10、进行考评的人; ( 三) 被考核人即考核对象, 指被考核人考评的人。( 四) 直接上级指被考核人的直接行政上级领导。( 五) 直接下级指被考核人的直接行政下级。( 六) 计划重大调整特指权重大于15的工作任务取消或新增; 现有权重超过15的任务调整。第二章 考核方法考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于下月度1日开始, 10个工作日内完成; 年度考核于次年元月10日开始, 20个工作日完成。公司副总以上领导的考核周期为年度考核, 其余人员的考核分为: 月度考核、 年度考核。考核组织机构及职责划分 薪酬与绩效委员会薪酬与绩效委员会是公司考核的最高决策机构, 由公司董事长、 总经理、 行政

11、人力副总经理、 人力资源部经理等组成, 必要时可邀请外部专家参加, 总经理可视需要指定其它人员参与。组织领导公司的考核工作, 承担以下职责: ( 1) 审定考核管理办法及相关制度修订; ( 2) 监督考核管理制度的执行; ( 3) 负责对公司的绩效考核工作定期进行评估; ( 4) 最终处理中、 高层管理人员( 部门经理及以上) 的考核申诉; ( 5) 最终综合权衡调节整体考核结果。薪酬与绩效委员会议事规则: 会议每半年至少召开一次, 根据处理投诉需要可随时召开会议。会议上必须对每个方案提出明确的意见和建议, 形成决议。会议纪要报总经理审批。 公司高层领导职责摩高公司高层领导是公司部门考核的主体

12、, 具体负责对分管部门考核。考核实施时, 由考核办公室牵头组织实施考评工作。 人力资源部职责考核工作具体组织执行机构, 主要负责: 起草、 修改公司考核及相关管理制度, 申报审批后组织、 监督、 协调执行; 对各部门考核的各项工作进行组织、 协调、 培训和指导; 对考核过程进行监督与检查; 组织收集、 统计相关考核数据, 汇总统计考核评分结果, 形成考核工作总结报告; 协调、 处理考核申诉工作, 最终处理部门经理下人员( 不含部门经理) 的考核申诉; 对月度考核、 年度考核工作情况进行通报; 对考核过程中不规范行为进行纠正、 指导与处罚; 为员工建立考核档案, 作为薪酬调整、 职务升降、 岗位

13、调动、 培训、 奖励惩戒等的依据; 收集公司内部对考核工作的反馈意见, 并加以分类、 汇总、 分析。对考核制度提出修改建议。 企划部的职责负责根据公司发展需要, 以目标管理形式, 向部门、 岗位分解目标; 协助各位副总经理进行部门考核指标的数据分析工作。负责考核指标的数据统计、 提供; 各部门负责人的职责负责本部门考核工作的整体组织实施; 负责帮助本直接下级制定工作计划、 考核指标和对其的考核评分; 负责直接下级的考核结果反馈, 并帮助直接下级制定改进计划。考核主体考核主体分为直接上级、 同级部门等。不同的考核维度对应不同的考核主体。考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面, 包括

14、: 绩效维度( 含: 任务绩效、 周边绩效、 管理绩效) 、 态度维度、 能力维度等。绩效维度经过指标分解, 以工作业绩、 部门协作、 管理能力和水平等几个考核维度体现; 态度维度、 能力维度进行单项考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成, 对不同的考核对象、 不同考核期间采用不同的考核维度、 不同的测评指标。绩效: 指被考核单位或人经过努力所取得的工作成果, 从以下三个方面考核: 任务绩效: 考核单位或员工本职工作任务完成的结果。员工本职工作任务是指每个岗位的岗位职责任务指标和每个月度计划中的临时约定的工作任务指标( 具体参见摩高公司职位说明书汇编) 。包括: 定性考核指标与定量考核指标两

15、大类。周边绩效: 考核工作( 业务) 相关部门的团队合作精神, 促进工作流程在部门间的顺利推进。详见: HYPERLINK l _附件二_周边绩效考核指标评定表 附件一周边绩效指标评分标准表。管理绩效: 考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。详见: HYPERLINK l _附件三_员工态度指标评分标准表 附件二管理绩效指标评分标准表。态度维度: 指被考核人员对待工作的态度。详见: HYPERLINK l _附件三_员工态度指标评分标准表 附件三员工态度指标评分标准表。能力维度: 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。详见: HYPERLINK l _附件四_

16、员工能力素质指标评分标准表 附件四员工能力素质指标评分标准表任务绩效指标设立的原则当期可测量性: 指标能够测量的最短周期应与考核期一致; 重要性: 指标项不宜过多, 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标; 一致性: 各层次目标应保持一致, 下一级目标要以分解、 完成上一级目标为基准; 挑战性: 指标值应综合考虑历史业绩、 未来发展预测、 同行业平均业绩水平确定, 不宜过高或过低, 应使被考核人经过努力达到; 民主性: 所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定, 而不是由上级指定。双方无法达成一致时, 上级具有最终决定权。任务绩效目标的设立年初, 公司企划部分解公司发展目标, 制定各部责任指

17、标, 确定各部门年度工作任务和考核目标。各月度考核周期的期初, 根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的公司工作重点和部门工作重点, 由上下级之间共同协商, 制定当期工作计划, 确定考核指标, 形成考核表, 报双方签字确认后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定, 并报上一级主管领导批准后, 更改方可生效。考核指标的分值: 单个考核指标的分值应根据本项考核维度总分值和系列指标对被考核人相对重要程度确定。具体分值见月度考核、 项目考核、 年度考核的相关内容。考核权重: 被考核人某一维度同时由几个考核者考核时, 根据其对被考核者的了解程度和工作相关程度的大小赋以不同的权重, 被考

18、核者的该项得分为几个考核者的加权得分。考核记录考核周期的期初, 被考核人的考核维度、 指标、 分值和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时, 考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解, 建立日常考核台帐, 将考核内容进行记录, 作为考核打分的依据, 同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。考核评分考核表中的定性考核指标均按照A、 B、 C、 D四个等级评分; 定量指标, 以其实际完成的百分率乘于该项分值计入考核表。21 定性指标评分等级系数定义表等级ABCD定义优秀良好一般较差系数1.00.850.700.4部门( 含: 职能部门、 分子公司) 考核分值计算: 每个部门绩效考核得分

19、作为本部门负责人的考核得分。部门负责人考核不单独设立指标进行考核。比例限制在月度考核与年度考核时, 规定各类型人员和部门考核优秀的比例不得超过20%。考核程序月度未, 人力资源部启动对月月度工作的考核, 同时组织确定下月度部门、 个人的工作计划, 明确绩效指标、 考核标准、 指标权重等内容。考核周期结束, 各考核主体对考核对象进行考核评分, 人力资源部统计汇总后形成考核报告并报送总经理审定、 总经理办公会审批后, 对各部门的考核结果由人力资源部反馈给各部门, 各部门的员工的考核结果由各部门负责人组织反馈给考核对象, 并对考核对象的工作成绩做出肯定或提出改进意见。人力资源部将考核结果整理归档,

20、并根据个人考核得分与部门考核得分情况计算员工的月度绩效工资和年度奖金。第三章 部门考核第一节 部门( 分子公司) 月度考核考核对象部门月度考核对象: 包括公司所有部门、 分子公司。分子公司月度考核对象: 包括摩高公司所属分子公司所设立的部门, 分子公司参照集团公司绩效评价体系建立其绩效评价体系。部门( 分子公司) 月度考核内容( 一) 部门月度考核的内容为绩效维度考核, 包括: 任务绩效和周边绩效两方面。( 1) 任务绩效: 表示在月度中, 部门职责的完成情况和月度工作计划的完成情况, 能够根据数据统计结果、 有关领导或部门出具的单项评价结果等进行评价。( 2) 周边绩效: 表示相关部门之间、

21、 分公司与集团之间工作的协作、 配合程度, 由存在工作协作关系的部门之间、 集团有关部门与分子公司之间进行评价。具体的考核内容、 考核主体如下表: 31 部门绩效考核表考核内容考核主体任务绩效直接上级周边绩效有业务联系的相关部门、 分子公司( 二) 分子公司月度考核的绩效维度同样为任务绩效、 周边绩效。任务绩效是考核分子公司在月度中职责的完成情况和月度工作计划的完成情况。周边绩效经过集团公司有关部门对分子公司业务执行情况的评价体现。32 分子公司绩效考核表考核内容考核主体任务绩效直接上级周边绩效集团公司有关部门考核流程( 一) 启动考核: 人力资源部在每月度底, 启动对当个月度工作的考核, 同

22、时要求各部门、 各级单位确定下月度考核指标、 奖惩标准、 权重等, 完成备案工作。( 二) 确定绩效目标( 1) 在距月度底5个工作日以内, 直接上级根据部门工作计划和实际工作要求, 就下月度主要工作任务、 考核标准、 指标权重等内容与被考核单位第一负责人面谈, 共同讨论填写HYPERLINK l _表BJ-1_部门/业务处季度任务绩效考核表部门( 分子公司) 月度任务绩效考核表中绩效指标、 权重、 绩效目标等内容, 经双方确认后签字, 由直接上级保管, 作为下月度部门( 分子公司) 的考核依据。( 2) 计划执行过程中, 若出现重大计划调整, 部门( 分子公司) 负责人与部门( 分子公司)

23、直接上级须进行沟通, 重新填写、 签订相应的HYPERLINK l _表BY-1_部门/班组月度任务绩效考核表部门( 分子公司) 月度任务绩效考核表, 报上一级领导审批后执行。( 三) 考核绩效, 评价效果每个月度初10个工作日以内, 企划部、 财务审计部、 营运部等各有关部门提供考核期间经营、 财务等方面的详细数据资料给人力资源部及有关被考核人的直接上级。( 1) 月度任务绩效的考核与统计部门和分子公司考核由其直接领导根据双方确定的 HYPERLINK l _表BY-1_部门/班组月度任务绩效考核表 部门月度任务绩效考核表进行考核评分, 签字确认; 考核结果报送人力资源部。( 2) 周边绩效

24、的考核周边绩效的考核对象是公司部门和分子公司, 考核主体是集团有关部门、 分子公司负责人。部门的具体考核关系, 详见: HYPERLINK l _附件十一_各部门周边绩效考核主体一览表。在每月度初前5个工作日, 由人力资源部组织公司部门第一负责人、 分子公司第一负责人对相关部门、 分子公司进行周边绩效考核, 填写HYPERLINK l _表BJ-3_部门季度周边绩效考核统计表部门月度周边绩效考核表, 具体评价标准见HYPERLINK l _附件二_周边绩效考核指标评定表周边绩效指标评分标准表, 并将考核结果反馈给人力资源部。( 四) 月度考核结果的汇总、 计算、 统计( 1) 月度考核结果的汇

25、总、 计算人力资源部收集对各部门、 各分子公司的评分结果, 填写 HYPERLINK l _表BY-3_部门月度周边绩效考核统计表 部门月度周边绩效考核统计表和 HYPERLINK l _表BY-4_部门月度考核统计表 部门月度考核统计表分子公司月度绩效考核统计表, 汇总考核结果, 计算出各部门的月度综合得分。其中部门月度周边绩效考核得分、 绩效考核得分计算方法如下: 公式一: 部门月度周边绩效考核得分 ( 各考核主体对被考核部门的周边绩效评份) /该部门的考核主体个数( 2) 月度考核结果的统计人力资源部根据上述评价结果, 起草公司月度绩效考核报告,报主管副总经理审核、 总经理审定后, 提交

26、公司总经理办公会审批。( 3) 核定考核结果总经理办公会对公司月度绩效考核报告进行审批, 确定最终考核结果。下发人力资源部落实考核结果。( 五) 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核部门( 分子公司) 第一负责人, 双方就考核结果面谈( 绩效面谈) 。直接上级要明确指出被考核部门( 分子公司) 的成绩与不足及需要改进之处, 听取被考核部门( 分子公司) 的意见并详细记录, 填写HYPERLINK l _附件六_绩效改进计划书绩效改进计划表, 提出绩效改进建议, 并跟踪改进计划的落实情况。部门( 分子公司) 月度考核结果应用部门月度绩效考核得分, 作为计算部门经理的月度绩效考核的依据。

27、分子公司月度绩效考核结果, 为计算分子公司总经理的月度绩效考核的计算依据。第二节 部门( 分子公司) 年度考核考核对象同部门( 分子公司) 月度考核对象。部门( 分子公司) 年度考核内容部门年度绩效考核内容包括: 任务绩效、 周边绩效两个方面。( 1) 任务绩效: 表示部门在一年中部门职责的完成情况和年度工作计划的完成情况。( 2) 周边绩效: 表示相关部门之间工作的协作、 配合程度; 分子公司对集团各部门工作的配合、 协作程度。具体考核内容、 考核主体如下表: 33 部门绩效考核表考核内容目标考核主体任务绩效保证公司年度经营计划的落实1)定量指标由相关部门提供统计数据, 人力资源部考核2)其

28、它指标由相关直接领导进行评价周边绩效促进部门间、 集团与分子公司之间相互协作考核结果为各月度的算数平均值, 人力资源部负责计算出具任务绩效考核( 一) 部门年度任务绩效指标及目标值确定部门年度任务绩效指标, 每年的上年末, 由公司企划部根据发展战略要求、 公司年度经营计划指标等, 制定公司和各部门任务目标, 报总经理办公会批准后, 设计、 编制各部门指标分解表, 纳入部门( 分子公司) 年度经济责任书。( 二) 部门( 分子公司) 年度任务绩效部门年度任务绩效指标可分为定性和定量指标两大类, 定量指标由人力资源部完成考核, 各相关部门提供相应统计数据; 定性指标由直接领导或相关述职评价小组完成

29、考核。( 1) 定量指标考核: 考核指标中有定量指标而且能计算年度统计结果的, 以该项指标的年度计划完成率作为考核标准。( 2) 定性指标考核: 无法定量的指标, 以年终述职评价结果作为考核标准。年终公司召开述职评价会议, 部门( 分子公司) 向公司述职评价小组( 由总经理、 副总经理等高层领导组成) 述职。周边绩效考核部门年度周边绩效考核以全年部门( 分子公司) 月度周边绩效考核结果的算术平均为准, 由人力资源部完成, 形成HYPERLINK l _表BN-2_年度部门周边绩效考核综合得分汇总统计表年度部门( 分子公司) 周边绩效考核综合得分汇总表。公式二: 部门( 分子公司) 的年度周边绩

30、效得分=该部门( 分子公司) 的各月度周边绩效得分/12部门( 分子公司) 年度考核实施部门( 分子公司) 年度考核由人力资源部在年度决算后10个工作日内组织实施, 各相关部门负责提供相应统计数据。人力资源部负责汇总统计考核结果, 并在每年年度决算后20个工作日完成部门年度考核报告、 分子公司年度考核报告, 报主管副总经理审核, 总经理审定, 总经理办公会审批, 确定最终考核结果, 并作为部门年终奖惩、 评优等的依据。第四章 个人考核第一节 个人月度考核个人月度考核范围个人月度考核范围包括除公司总经理、 副总经理等高层领导以外的所有人员。月度考核内容、 主体及权重51 月度考核内容、 主体及权

31、重关系表考核对象考核内容考核主体考核权重部门经理( 分子公司经理) 部门( 分子公司) 绩效见部门( 分子公司) 绩效考核80%管理绩效直接下级20%部门副经理( 分子公司副经理) 部门( 分子公司) 绩效见部门( 分子公司) 绩效考核40%任务绩效直接上级50%管理绩效直接下级10%一般员工任务绩效直接上级80%态度绩效直接上级20%公式三: 态度绩效得分=该岗位直接上级评价态度绩效得分/直接上级人数公式四: 管理绩效得分=该岗位直接下级评价管理绩效得分/直接下级人数月度考核实施流程( 一) 启动考核人力资源部在每月度底5个工作日内, 开始启动对本月度工作的考核, 同时确定下月度工作计划。(

32、 二) 确定绩效目标( 1) 在每月度底5个工作日以内, 考核主体根据分子公司( 或部门) 工作计划和实际工作要求, 就下月度主要工作任务、 考核标准、 指标权重等内容与一般员工面谈, 共同讨论填写HYPERLINK l _表GJ-1_个人季度任务绩效考核表个人月度任务绩效考核表中业绩指标、 权重、 业绩目标等内容, 经双方确认后签字, 由直接上级保管, 作为下月度被考核人的考核依据。( 2) 计划执行过程中, 若出现重大计划调整, 须重新填写相应的 HYPERLINK l _表GY-1_个人月度任务绩效考核表 个人月度任务绩效考核表, 报上一级领导审批后执行。( 三) 考核绩效, 评价效果每

33、个月度结束后, 各有关部门提供考核期间经营、 财务等方面的详细数据资料给人力资源部或被考核人的直接上级。1、 个人绩效与单位绩效的结合本着”一级管一级、 一级考核一级、 一级对一级负责”的原则, 具体见员工月度考核内容、 考核主体及权重关系表。2、 月度任务绩效的考核与统计一般员工的任务绩效的考核: 由各岗位的直接上级根据 HYPERLINK l _表GY-2_个人月度管理绩效考核表 个人月度任务绩效考核表对该岗位进行考核评分, 填写 HYPERLINK l _表GY-1_个人月度任务绩效考核表 个人月度任务绩效考核表, 考核结果按部门汇总, 并报送人力资源部。3、 工作态度的考核员工工作态度

34、的月度考核由被考核人的直接上级负责。评分标准详见 HYPERLINK l _附件三_员工态度指标评分标准表 员工态度考核指标评分标准表, 考核时填写 HYPERLINK l _表GY-3_个人月度工作态度考核表 个人月度工作态度考核表作为考核结果。此考核结果, 由考核人直接报送人力资源部, 不需要在部门内统计也不需要部门领导审核。4、 管理绩效的考核管理绩效考核的对象是”直接上级”, 评分标准详见HYPERLINK l _附件二_管理绩效指标评分标准表管理绩效考核指标评分标准表, 考核时填写个人月度管理绩效考核表作为考核结果。此考核结果不需要被考核人签字, 也不需要部门领导审核, 由考评人直接

35、上报人力资源部薪酬绩效管理员( 部门人员多时, 可在部门设置兼职的绩效管理员, 统一收集后, 报人力资源部) 。此项工作要求考核办对考核结果严格保密, 同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。( 四) 月度考核结果的汇总、 计算、 统计( 1) 月度考核结果的汇总、 计算月度考核结果由人力资源部根据汇总每个人的考核进行计算, 得到个人综合得分。公式五: 个人综合得分(考核指标得分权重)( 2) 月度考核结果的统计人力资源部根据上述计算结果, 起草公司月度考核报告,形成公司个人月度考核报告, 提交公司主管副总经理审核后, 报公司总经理审定。形成报表有 HYPERLINK l _表

36、GY-5_部门/分公司书记/副经理月度考核统计表 部门负责人月度考核统计表、 HYPERLINK l _表GY-6_班组长/科室主任/销售公司部门经理月度考核统计表 分子公司负责人月度考核统计表、 HYPERLINK l _表GY-8_一般员工月度考核统计表 一般员工月度考核统计表。( 3) 核定考核结果公司总经理办公会对公司个人月度考核报告进行审批, 确定最终考核结果。( 五) 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人, 双方就考核结果面谈( 绩效面谈) 。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需要改进之处, 听取被考核人的意见并详细记录, 填写 HYPERLINK l _附件五_

37、绩效改进计划表 绩效改进计划表, 给下级提出绩效改进建议, 并跟踪被考核人改进计划的落实情况。( 六) 考核结果与薪酬月度考核结果影响下一月度考核奖金的分配, 具体详见其它制度。( 七) 各考核表单详见 HYPERLINK l _附件八_个人绩效考核表单 附件九: 个人绩效考核表单。第二节 个人年度考核操作个人年度考核范围: 同月度考核。个人年度考核内容、 考核主体和考核权重。52 个人年度考核内容、 主体、 权重关系表考核对象考核内容考核主体考核权重部门经理( 分子公司经理) 见部门( 分子公司) 年度绩效考核人力资源部70月度管理绩效考核汇总平均人力资源部20%能力素质直接上级10部门副经

38、理( 分子公司副经理) 见部门( 分子公司) 年度绩效考核人力资源部30月度任务绩效考核汇部平均值人力资源部50%月度管理绩效考核汇总平均人力资源部10%能力素质直接上级10一般员工月度任务绩效考核汇总平均人力资源部70月度工作态度考核汇总平均人力资源部20能力素质直接上级10个人年度考核包括: 任务绩效、 管理绩效、 工作态度、 能力素质四个方面内容, 由人力资源部年度考核时进行汇总、 统计。能力素质的考核由相应直接领导进行评价, 每年只进行一次。年度考核流程( 一) 考核启动: 人力资源部在每年元月10日启动年度个人考核。( 二) 能力素质考核: 能力素质的年度考核由被考核人的考核主体负责

39、。评分标准参见 HYPERLINK l _附件四_员工能力指标评分标准表 附件四: 员工能力素质指标评分标准表, 考核时填写 HYPERLINK l _表GN-1_工作能力年度考核表 员工能力素质年度考核表作为考核结果。此考核结果, 由考核人直接上报人力资源部, 不需要在部门内统计也不需要部门领导审核。能力素质考核在每年元月15日前完成。( 三) 年度考核结果的计算1、 部门经理、 分子公司总经理的考核: 以其所管理部门( 分子公司) 年度考核得分, 结合人力资源部汇总被考核人12个月度的综合得分再除以12即得到员工月度管理绩效考核得分平均值, 再结合能力素质年度考核得分计算年度综合得分, 作

40、为部门经理、 分子公司总经理的年度考核最终得分。计算过程为: 公式六: 部门经理( 分子公司总经理) 年度综合得分 = 年度部门( 分子公司) 绩效考核得分权重 + 月度个人管理绩效考核平均得分权重 + 能力年度考核得分权重公式七: 部门副经理( 分子公司副总经理) 年度综合得分 = 年度部门( 分子公司) 考核得分权重 + 月度个人任务绩效考核得分平均值权重 + 月度个人管理绩效考核平均得分权重+ 能力年度考核得分权重公式八: 一般员工年度综合得分 =月度个人任务绩效考核得分平均值权重 + 月度态度绩效考核得分平均值*权重 + 能力素质年度考核得分权重重权重见个人年度考核内容、 主体、 权重

41、关系表。年度决算结束15个工作日内, 人力资源部完成个人年度考核报告编撰工作, 报主管副总经理审核后, 报总经理审定。( 四) 总经理审批考核结果公司总经理办公会对人力资源部提交的个人年度考核报告进行审批, 确定最终考核结果, 并做出奖惩决定。( 五) 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人, 双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足, 以及需要改进之处, 听取被考核人的意见并详细记录。( 六) 各考核表单详见: HYPERLINK l _附件八_个人绩效考核表单 附件九个人绩效考核表单。年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、 工资等级升降、 年终奖金

42、发放、 聘任职称、 培训等工作的依据。依据考核结果的不同, 公司做出不同的奖惩决定, 一般有以下几类: ( 一) 职务升降公司根据强制排名结果, 制定相应的晋升、 后备干部以及行政降级、 辞退等处理的措施。详见摩高公司相关人力资源管理制度。( 二) 工资等级升降年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级。详见公司薪酬管理制度。( 三) 年终奖在年度分配年终奖时, 不同的考核结果对应不同的考核系数, 直接影响年终奖, 详见公司管理制度。( 四) 职称聘任: 年度考核为”优秀”的员工, 优先列为聘任对象。( 五) 培训年度考核为”优秀”的员工, 优先列为深造培训的对象。考核为”不合格”的员工, 由人

43、力资源部组织对其实施针对性强化培训, 帮助员工改进绩效。第六章 考核申诉及其处理申诉受理机构人力资源部是申诉工作的协调和处理工作机构, 公司所有干部员工的考核申诉均先向人力资源部申报。人力资源部最终处理部门经理以下员工的申诉; 薪酬与绩效委员会最终裁决部门经理以上中、 高层干部的考核申诉。提交申诉被考核人如对考核结果持有异议, 能够向考核主体的直接上级进行申诉, 如未得到妥善处理, 可采取书面形式向人力资源部申诉。申诉书内容包括: 申诉人姓名、 部门、 申诉事项、 申诉理由等。申诉表格式见 HYPERLINK l _附件七_考核申诉和申诉处理记录表 考核申诉表。申诉受理( 一) 申诉受理人力资

44、源部在接到申诉后, 应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据, 仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件, 首先由人力资源部对申诉内容进行调查, 然后与对该申诉人的考核有关负责人或责任人进行协调、 沟通, 处理。人力资源部对部门经理以下员工的申诉做出最终处理, 并负责协调处理部门经理以上中高层领导的申诉; 对于不能协调、 处理的中、 高层领导的申诉, 上报薪酬与绩效委员会处理。( 二) 申诉处理答复人力资源部应在15个工作日内以书面形式明确答复申诉人; 人力资源部不能解决的中、 高层申诉, 应及时上报薪酬与绩效委员会, 并将进展情况告知申诉人。薪酬与绩效委员会在接到申诉

45、后, 一周内必须就申诉的内容组织审查, 并将处理结果通知申诉人。具体流程和表格, 详见HYPERLINK l _附件五_考核申诉流程附件六: 考核申诉流程、 HYPERLINK l _附件七_考核申诉和申诉处理记录表 附件七考核申诉和申诉处理记录表第七章 附 则本管理制度的修改由公司人力资源部负责, 报公司总经理办公会审议批准后执行。本管理制度由人力资源部负责解释。本管理制度自公布之日起执行。附件一 周边绩效指标评分标准表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD分值区间901008089707970以下主动性能经常积极主动询问、 协助其它部门的工作需要有时能主动询问、 协助其它部门的

46、工作需要一般不能主动询问、 协助其它部门的工作需要几乎不能主动询问、 协助其它部门的工作需要响应时间经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求平常很难及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求经常故意怠慢其它部门/人员提出的合理工作协助要求解决问题时效性能急人所急, 想人所想, 尽快协助她人处理事宜、 解决问题很少能急人所急, 想人所想, 尽快协助她人处理事宜、 解决问题几乎不能急人所急, 想人所想, 尽快协助她人处理事宜、 解决问题信息反馈及时性很少能及时反馈协助工作完成情况几乎不能及时反馈协助工作完成情况服务质量对协助工作结果非常

47、满意对协助工作结果比较满意对协助工作结果不太满意对协助工作结果很不满意注: 您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入, 请认真、 客观、 公正的评价打分。附件二 管理绩效指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间901008089707970以下沟通效果与下属沟通顺畅, 人际关系和谐; 下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系, 经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通, 可是存在沟通不完全现象难以和下属沟通, 下属不愿意和上级沟通, 上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作, 充分发挥下属潜能; 对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性

48、和能力合理地分配工作, 并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意, 没有明显因为分工不合理造成的忙闲不均现象; 有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题, 导致严重下属不满意; 基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路, 而且得到下属认同; 随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展, 并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见, 也能偶然提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向, 而且基本不能指

49、出下属的改进点管理力度下属行为成为其它部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件三 员工态度指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间901008089707970以下积极性长期坚持学习业务知识; 对于额外任务能主动请求而且能高质量完成; 工作中善于发现问题, 并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识; 主动承担一般的额外任务; 工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识; 有时主动完成一般额外任务; 能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识; 很少主动请求承担额外任务; 不能提出新思路和建议协作性主动协助同事

50、出众的完成工作能够与同事保持良好的合作关系, 协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准, 有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准, 有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准, 基本能够遵守纪律, 但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准, 经常发生违规情况, 自觉性和纪律性差注: 您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入, 请认真、 客观、 公正的评价打分。附件四 员工能力素质指标评分标准表评价等级超出目

51、标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间901008089707970以下人际交往能力关系建立容易与她人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与她人建立可信赖的长期关系较为自我, 不易与她人建立长期关系刚愎自用,不易与她人相处, 自我封闭团队合作善于与她人合作共事, 相互支持, 充分发挥各自的优势, 保持良好的团队工作氛围能够与她人合作共事, 相互支持, 保证团队任务的完成团队合作精神不强, 对工作有影响不能与她人很好合作, 独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾, 不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬, 影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对她人较关心,

52、 容易感知别人的想法, 体谅她人, 善于领会她人的请求, 并付之于适当的言行能关心她人, 体谅她人, 领会她人的请求, 有时帮助想办法解决有时能关心她人, 体会她人的苦衷不太关心她人, 对她人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与她人沟通, 积极促进团队协作, 在团队中是自然的核心人物, 并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通, 使工作顺利开展尚能与她人合作, 但协调不善, 影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、 论点及理由, 比较容易的说服她人接受某一看法与意见能说服下级、 同事、 上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人, 或咄咄逼人, 或逃避退让应

53、变能力待人处世很灵活, 善于审时度势, 很容易适应岗位、 职位或管理的变化所带来的冲击, 并能顺应其变化很快适应环境, 取得主动待人处世较灵活, 能够根据公司要求, 认可公司变化所带来的冲击, 并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应, 工作开展有困难待人处世刻板, 适应性差影响能力能积极影响她人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力评估能合理评价她人的技能和绩效, 使下属心服口服, 并能使下属明确努力方向能较为合理的评价她人的技能和绩效, 指出其不足能够按公司要求对她人作评估无法正确评估她人反馈和培训善于了解下属需要, 经过一

54、对一的反馈和培训以帮助她人成长和发展能够根据实际情况, 经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力, 并能积极传授工作知识, 引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力, 有效传授工作知识, 完成任务欠缺分配工作、 权力及指导部属之方法, 任务进行偶有困难不善分配工作与权力, 缺乏指导员工的方法, 内部时有不服怨言激励了解她人的需求, 善于引导下级积极主动地工作, 用奖励和表彰等方式提高积极性, 并使员工积极努力地工作有制度, 能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度, 但不能充分发挥作用, 无改进措施, 员工积极性不高工

55、作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通, 给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通, 给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通, 督导员工的工作进展及时反馈和培训, 让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通, 注重过程管理, 指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要, 具有出众的谈话技巧, 易于理解抓住要点, 表示意图, 陈述意见, 不太需要重复说明语言欠清晰, 但尚能表示意图, 有时需重复解释含糊其词, 意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述, 很快明

56、白倾述人的想法和要求能够注意倾听, 力求明白能够倾听, 有时一知半解不注意倾听, 常常不知对方所云书面沟通表示清晰、 简洁, 易于理解, 无可挑剔几乎不需修改补充, 比较准确的表示意见文章不够通顺, 但尚能表示清楚主要意图文理不通, 意图不清, 需作大修改沟通理解能力表示能力出众, 工作中和领导及同事沟通顺畅; 能完全理解领导的意图; 能完全理解岗位的职责和分配的任务表示能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题; 工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题; 基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位

57、的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质, 把握组织面临的挑战和机会, 兼顾短期和长远目标能够根据现状, 了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作, 有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心, 也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、 新措施, 善于学习, 注意规避风险, 锐意求新, 在工作中有较大创新工作中能够努力学习, 提出新想法、 新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班, 很少提出新想法、 新措施与新的工作方法因循守旧, 墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物, 发现关键问题、 找到解决办法问题发生后, 能够分辨关键问

58、题, 找到解决办法, 并设法解决发现问题, 能够想办法解决, 但有时抓不注关键遇到问题, 束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估, 缺乏方法和手段, 结果不能十分可信对日常工作经常判断失误, 耽误工作进程分析能力能够分析复杂的涉及多方面关系的问题。将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架能够分析产生问题的多方面原因。必要时搜集相关的、 一定时期的信息, 综合分析能够透过问题的表面现象, 发现问题的根源、 发展趋势、 问题各部分间的联系, 拟定可能的解决方案能够找出直接的因果关系, 能够作出简单的分析判断, 得出可能的解决

59、方案决策能力善于确定决策时机, 提出可行方案, 合理权衡, 优化选择, 对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机, 提出可行方案, 但在权衡、 选择时偶有适当, 大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机, 但很少提出可行方案, 常求助于她人遇事优柔寡断, 缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行, 并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行, 比较注意细节, 偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行, 不太注意细节, 偶有差错发生工作无计划, 随意, 常出差错效率时间和资源的利用达到最佳, 工作效率高, 完成任务速度快, 质量高, 效益好工作效率尚可, 能分清主次, 能够按时完成工作,

60、 基本保证质量工作效率较低, 需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、 效率低, 经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力, 能自如的指挥调度下属, 经过有效的计划提高工作效率, 以最佳的结果为目的能根据公司的要求, 制定相应程序和计划, 在权限范围内配置资源, 明确目标和方针, 以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度, 需要别人帮助方能进行做事无计划, 缺乏组织能力知识能力综合知识知识面广博, 自然科学和社会科学知识都很丰富, 对某些问题有较深的研究知识面较广, 对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般, 除本行业知识外, 对其它知识略知一二知识面较窄, 除本行业外, 对其它