三章企业诊断原理和思路课件

1、10 十月 2022第三章企业诊断原理和思路03 十月 2022第三章企业诊断原理和思路第一节 麦肯锡诊断思想麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统化的框架，以事实为基础提出假设；然后进行数据的收集与分析，从而证实或证伪假设。借助假设，勾画出研究和分析路线图，并在解决问题的过程中始终予以指导，会极大的加快找出解决方案的过程。第一节 麦肯锡诊断思想麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统第一句严格的结构化结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分，做到相互独立，完全穷尽，即MECE，如常用工具：问题树。没有结构，观点站不住脚；利用结构，强化思维。尽管麦肯锡常常使用“以事实为

2、基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。同时，也是知识型公司的一个传承和创新的过程，尊重麦肯锡公司前辈的经验，不必做重复劳动，当然，也要记得每一位客户是独一无二的，在结构化深入的过程中需要辩证客户的具体情况来调整、创新和突破结构内部的具体内容。第一句严格的结构化结构是指解决问题的分析框架，更一般地，以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置.功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目 标使命与追求成为国际一流的电力公司组织绩效实现职业生

3、涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能.核心人才与素质人力资源管理的分析架构 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 绩效管理研究以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理体系责任体系知道/必须做什么价值体系境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力二、寻找并突破 企业人力资源管理的关键点关键点：价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设能力体系有能力

4、做/完成支点绩效管理研究基础保障工作人员的持续培训企业人力资源管理体系责任体系知 绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理研究 绩效管理体系与人力资源体系的关系 （知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源） （方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系绩效管理研究（知识

5、，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术评价开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标计划绩效管理研究评价开发沟不断创造高绩效奖绩效管理循环系统目标计划绩效管三、绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效管理研究三、绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效

6、管理的三阶段绩效管理研究绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种

7、类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业发展战略思考流程设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响并选择设计细节并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步发展战略思考流程

8、设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择 替代产品 进入/退出 壁垒 供应商的讨价还价能力 客户的 讨价还价能力行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型 替代产品 进入/退出 供应商的 客分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合

9、同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破外部与增长三层面有关的一些因素关键成功因素 评估标准 所需人才 能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面与增长三层面有关的一些因素关键成功因素注重绩效营造创业环境独E

10、quity*Builder模型的基本组成品牌健康品牌资产相关性熟悉程度独特性流行程度质量 品牌意识可替代性品牌敏感度 价格价格评估价格比较与消费者表现和市场表现参数之间的验证价格敏感度购买兴趣专一性品牌忠诚度消费者表现(专项研究数据) .87 相关度市场表现(市场/客户数据) 市场份额份额趋势：5年利润趋势：5年.75相关度Equity*Builder模型的基本组成品牌健康品牌资产相研究内容品牌健康诊断的主要内容：相关性熟悉程度独特性流行程度产品质量品牌敏感度品牌可替代性价格比较价格评估品牌资产品牌意识价格品牌健康度指数健康问题诊断品牌知名度品牌使用品牌偏好品牌用户结构品牌形象感知研究内容品牌

11、健康诊断的主要内容：相关性品牌资产品牌意识价格品通过A+B 的品牌忠诚模型，我们可以了解并比较不同品牌/红塔山不同产品系列的核心消费者和转换者的比例.态度Attitude (A)不稳定用户转出倾向不稳定用户行为上是您的用户,但态度上已不倾向于您的品牌;可能流失 除非您找到留住他们的办法行为 Behavior (B)核心用户核心用户态度和行为上都倾向于您的品牌您的利润来源 潜在用户转入倾向潜在用户态度上喜欢您的品牌 给他们一个理由转换长期潜在长期潜在用户 您未来可能的用户核心用户描述平均年龄35岁,主要分布于30-45岁个人月收入较高,平均对品牌相对比较关注吸红塔山是因为和“身份”相符和习惯口味

12、A+B（态度+行为）的品牌忠诚模型，并且描述品牌核新用户，转换用户特征通过A+B 的品牌忠诚模型，我们可以了解并比较不同品牌/红塔33%10%9%8.9%7%13%市场份额21.6%20.1%35.8%19.8%B9%6%10%75% C6%7%5%82%D5%2%10%83%E5%8%5%82%F2%6% 5%87%潜在不稳定核心长期您的品牌比较不同品牌的用户忠诚结构33%10%9%8.9%7%13%市场份额21.6%20.1价值高的强劲有力的成功的象征精致的经典的高质量的高安全性的人性化的值得信赖的豪华的充满活力的男性的创新的适合家庭使用的休闲的品牌 2品类平均水平品牌 1品牌 3Dumm

13、y data识别“品类”的驱动因素和“品牌”的驱动因素了解“品类”的驱动因素和“品牌”的驱动因素。品类的驱动因素：各个品牌表现均很强。但不同品牌之间也有差距， 品牌2需要加强在这方面的表现“品牌2”的品牌驱动价值高的强劲有力的成功的象征精致的经典的高质量的高安全性的人工作方法回顾外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位消费者需求分析竞争战略选项结论和建议行业竞争态势分析产业结构分析核心竞争力分析明确产业的关键成功因素明确消费者对企业的要求明

14、确李宁公司的竞争定位和优势企业愿景与使命陈述企业优势与劣势核心问题根原因分析企业经营现状分析外部内部 |工作方法回顾外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁消费目标制定流程目标制定流程KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因第二句 以事实为基础事实是友善的，可以弥补你直觉的不足，可以提高客户对方案的可信度，可以让你不要接受“我不知道”；当然，不要让事实来适应和拟合你的解决方案，不要

15、因为自己的初始假设而舍不得扼杀自己的婴儿；应该构建合适的事实基础结构，包括内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等来判断组织的趋势性信息、异常现象和最佳实践，只有全面的事实才能显示出威力。第二句 以事实为基础事实是友善的，可以弥补你直觉的不足，经销商的要求和抱怨“李宁每季的SKU过多，但单品的销量少”“主流产品没有延续性，我们难以作出销售预估”“产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋“产品没有风格”李宁现状设计师设计的产品最终投入生产的不到30，造成大量的无效劳动每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数达到。，但单品牌的销售量平均只有。产品不成系列，产品的生命周期平均

16、只有半年，有的甚至只有2个月没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商对产品的销售预估能力产品的原创性差产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差产生的问题的原因分析研发和市场脱离研发人员对工艺不熟悉开发流程不规范产品策略模糊公司对研发投入不足资料来源：公司客户访谈资料来源：各部门访谈 研发1 生产 品牌3 渠道42 |经销商的要求和抱怨李宁现状产生的问题的原因分析研发和市场脱离第三句以假设为导向利用适当的结构将问题简化细分之后，就可以进入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。即大胆假设，小心求证。假设对于设计分析工作规划非常有意义，尤其体现在“在第一次会议上解决问题”活动中，在最终

17、产品的共同方向指导下，让假设决定分析，利用分析的优先顺序，忘记绝对的精确，确定困难问题的范围。这样可以节省时间，提高讨论和决策效率。但是，不能让初始假设成为头脑僵硬的借口，因为有可能先入为主。第三句以假设为导向利用适当的结构将问题简化细分之后，就可论证能力是思维过程是经验总结的能力是说服自己的能力是自信的前提EXIT论证能力EXIT问自己你的“观点”是什么？what is your point? 你有什么理由（reasons）得出这样的论点？ 你有什么证据（evidence ）支持你的理由？ 你有没有考虑过相反的或者替代性的论点、或者这一论点的复杂性？ 你的理由和你的论点之间的联系可靠吗？问自

18、己你的“观点”是什么？what is your po IIS Lab, Auburn University论证过程四要素观察案例 找问题 找答案观点：内在行业本质，产业链竞争理由：特点、环境、条件、好处证剧：新颖、典型的细节、事实论据：联系、原理、常理GoGoGoGoEXIT生产线、物流、零售 IIS Lab, Auburn University整合竞争时代变了市场快速反应巴比沙拉成本要求汇源果汁优化生产工序生产线、物流、零售 IIS Lab, Auburn Uni IIS Lab, Auburn University IIS Lab, Auburn University（一）避免不恰当的证据

19、 需要清醒认识到不同学科使用证据的不同特色或方式使用代表性的证据，历史学中有“孤证不立”的原则； 精确地使用证据，即完整地理解语境；（一）避免不恰当的证据 需要清醒认识到不同学科使用证据的不同（二）他人对证据质疑的几种方式 论文忽视了相反的证据存在；有些学者故意忽视相反证据的存在； 论文中没有过硬的数据；所以大约、大量、少量等词避免用； 证据老旧，没有列举新的研究成果，看参考文献就可以得知； 证据不权威，权威专家不引用，引用非权威的观点； 证据不够多； 全程判断不成立。所以要警惕全称性的判断：全部，完全，根本，都，一贯，从来等词慎用（二）他人对证据质疑的几种方式 论文忽视了相反的证据存在；有不

20、同学科使用证据的特色 不同的学科对于证据的使用有共同要求，但也有自己的学科特色。 大多数人文学科用直接引用的方式； 法律学科中用引用与借用前人观点的方式； 人类学中用细致的描述法作为证据； 自然科学中用数学推导或者实验数据作为证据； 艺术、音乐、历史与人类学使用影像资料作为证据； 历史和人类学中使用档案作为证据构建故事； 哲学中使用各种原理进行推导，因此公认的原理和推导规则是证据 不同学科使用证据的特色 不同的学科对于证据的使用有共同要求，第二节见鉴中医诊断学诊 - 诊察、了解断 - 分析、判断疾病：指在一定的病因（包括六淫、七情、遗传、饮食、劳逸、外伤等）作用下，人体内部及人体与环境的平衡协

21、调状态遭到破坏，所引起的具有自身演变规律的异常生命活动过程。中医诊断学：是根据中医学理论，主要研究诊察病情、判断病种、辨别证候的基础理论、基本知识和基本技能的一门学科。第二节见鉴中医诊断学诊 - 诊察、了解企业诊断学的学习任务和大四的突破是一门诊治企业疾病的科学，通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。是企业咨询学的核心环节和主体任务，其学习任务重在掌握诊断的思想、原理、过程、思路、方法、技术和诊断报告制作及其技术。大四突破：深入应用、探索和整合本科四年所学管理知识与工具，而非简单重复学习四年所学

22、的各科相关知识。企业诊断学的学习任务和大四的突破是一门诊治企业疾病的科学，通“企业体”与人体类比脑肝 肠胃肾和心脏神经骨骼消化系统战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)眼睛(近视)信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力)收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、 消化不良等)管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻)业务组织(通过组织结构调整适应外界变化)人员和物资的新陈代谢(更新和创新，领军人物的产生等)高血压 脉搏不规则心脏风湿症胆固醇血液资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多)“企业体”与人体类比脑肝 肠胃肾和心脏神经骨骼消化系统战略战战略决策信息反应收益能力

23、管理制度人员和物资的新陈代谢组织部门 资金总裁计划发展部信息中心营销部门财会部门人力资源部门企管部决策系统战略决策信息反应收益能力管理制度人员和物资的新陈代谢组织部门第三章企业诊断原理和思路课件主诉资料是调查、认识、分析、处理疾病的重要线索。其诊断学意义在于：为确定主症提供范围和依据；可提示病情的轻重缓急及救治原则；确定问诊和检查的主次和顺序；是确定病种和辨病位、病性的主要依据；是界定现病史和既往史书写内容的依据。资料类型：必要性资料 特异性资料偶见性资料 否定性资料一般性资料去粗取精，去伪存真；由表及里，由此及彼。主诉资料是调查、认识、分析、处理疾病的重要线索。资料类型：去中医诊断基本原理司

24、外揣内以常达变见微知著中医诊断基本原理司外揣内以常达变见微知著中医诊断的基本原则（一）整体审查（二）诊法合参（三）病证结合感性认识（现象依据）理性认识（本质判断）症辨当前本质当前的主要矛盾全过程本质疾病根本性矛盾辨“证”辨“病”病证结合“病”与“证”的关系：同病同证、同病异证、异病同证、异病异证 中医诊断的基本原则（一）整体审查感性认识理性认识症辨当前本质基本原理1司外揣内，又叫“从外知内”或“以表知里”，是指通过观察、分析病人的外部表现（症状和体征），就可以测知其体内的病理本质（脏腑气血变化）。2见微知著，是指通过观察局部的、微小的变化，可以测知整体的、全身的病变。中医学含有“生物全息”的思

25、想，故提出局部为脏腑的“缩影”。 3以常达变，是指以正常的状态为衡量标准，就可发现太过或不及的异常变化。1整体审察，是指诊断疾病时，既要重视病人整体的病理联系，又要注重将病人所处的社会环境和自然环境结合起来综合地判断病情。2四诊合参：一是指望、闻、问、切四诊并重，诸法参用，全面收集病情资料；二是指对四诊收集的病情资料，必须综合分析、参照互证，以全面准确地作出诊断。3辨证求本，是运用四诊收集到症状、体征、病史及其他临床资料进行分析、综合、辨别、判断，以探求对疾病本质及其规律作出概括。基本原则中医诊断学基本原理1司外揣内，又叫“从外知内”或“以表知里”，是指通1.司外揣内 视其外部以查内脏变化1.

26、司外揣内2.见微知著 局部变化包含整体的生理与病理信息2.见微知著3.以常达变从对比中找出异常3.以常达变从对比中找出异常中医诊断中整体审察的要求疾病中存在整体影响：即局部与全身的互相影响，精神、气机与形体的互相影响，脏腑与气血阴阳等的互相影响，机体与周围环境的互相影响等。整体性：统一性、完整性和联系性全面了解局部与全身的病情表现，了解病史、体质、环境等情况；对病情进行全面分析，综合判断，认识病变的因果关系、演变发展趋势等。中医诊断中整体审察的要求疾病中存在整体影响：即局部与全身的互基本概念：诊法诊察、收集病情的基本方法望 区别闻 - 问切 联系 基本概念：诊法诊法“四诊”主要内容： 望：神、

27、色、形、态及局部望诊 闻：听觉、嗅觉 问：询问病情与病史 切：脉诊与其他按诊方法症状与体征： 症状：主观不适应的感觉； 体征：客观检测出的异常征象。 二者常合称为广义“症状”，简称“症”。诊法“四诊”主要内容：第三章企业诊断原理和思路课件.医诊断病、证结合的意义虽均为对疾病本质的认识，但病、证反映的侧重面有所不同，故既要辨证，又要辨病，不能互相取代。2.医诊断在辨病基础上辨证：确定了病名，便可根据该病的一般演变规律而提示常见的证型；先辨证后辨病：当疾病的本质尚反映的不够充分时，则先辨证不仅有利于当前的治疗，并且通过对证变化的观察，有利于对疾病本质的揭示，从而确定病名。（在辨病基础上辨证和先辨证

28、后辨病各有好处） 3.标本兼治，头痛医脚，同病异治，异病同治等辩证求本.医诊断病、证结合的意义虽均为对疾病本质的认识，但病、证反基本概念二、辩证 在中医理论指导下，对病人的各种临床资料进行分析、综合，从而对当前的病因、病位、病性、邪正对比等本质作出判断，概括为完整证名的诊 断思维过程.基本概念二、辩证 在中医理论指导下，对病人的各种临床资（二）辨证的思维要点1、掌握辨证要点、鉴别证间差异（特点准确、区别对比）2、分清证的主次，注意证间转化（矛盾发现，联系与转化）3、详审证间标本，区分先后因果4、辨明寒热虚实，识别证候真假三、辨证的基本内容和步骤（一）辨病因（二）辨病位表里定位法上下定位法气血定

29、位法脏腑定位法虚实定性（三）辨病性 寒热定性（四）辨病势（五）辨病机（六）辨证名 1.探求病因 2.落实病位 3.分辨病性 4.判断病情 5.审度病势 6. 阐释病机 7.确定证名（二）辨证的思维要点1、掌握辨证要点、鉴别证间差异（特点准确八纲辨证 - 总纲 脏腑辨证 气血津液辨证 - 内伤杂病 经络辨证 六经辨证 三焦辨证 - 外感病 卫气营血辨证 病因辨证 - 疾病形成原因辨证方法八纲辨证 - 总纲 八纲辨证根据病位、病势、病性及邪正力量对比情况，八纲可归纳为四对纲领。即：表里辨证（病位、病势）寒热辨证（病性）虚实辨证（邪正力量对比）阴阳辨证（前三者的综合）八纲辨证根据病位、病势、病性及邪

30、正力量对比情况，八纲可归纳为基本概念三、证、病、症的区别证：即证候，是疾病发生和演变过程中某一阶段本质的反映。提示病因、病机、病位、病性、病势，为论治提供依据。如：肺炎的热邪壅肺、肺阴虚证病：是在病因作用下，正邪斗争、阴阳失调所产生的具有特定发展规律的病变全过程，具体表现为若干特定的证候群和不同阶段前后衔接的证候 。具有一定发展规律的邪正交争、阴阳失调等演变过程。 是对疾病整个病理过程的概括。 如：肺炎、脑炎、胃溃疡、高血压症：即症状含体征。病人自我感觉的身体不适和异常变化称“症状”；医生诊察患者发现的异常表征，称“体征”。分类：包括自觉症状和他觉症状，是疾病证候本质的外在表现。 自觉症状是指

31、病人自我感到的异常变化 如：头痛、头晕、胸闷、恶心、腹胀、耳鸣。 他觉症状医者通过四诊获得的异常特征 如：面红目赤、下肢浮肿、舌苔黄、脉数基本概念三、证、病、症的区别证：即证候，是疾病发生和演变过程病、证、症的区别与联系症：是疾病所反映的现象；是辨证辨病的基础。 证：反映疾病的本质；是对证的概括。 病：反映病理变化的全过程。 (1)辨病有利于从全过程、特征性上认识疾病的本质，病为全过程的基本矛盾。(2)辨证有利于认识疾病当前阶段证候的病位与性质，证为当前阶段的主要矛盾。都是对疾病本质的认识，存在着同病异证、异病同证的特殊关系 。 病、证、症的区别与联系症：是疾病所反映的现象；是辨证辨病的三、辨

32、病的诊断学意义（一）总揽病变全局（二）治疗针对性强四、辨证与辨病相结合（一）辨病在先，以病限证（二）从病辨证、深化认识辨病以获得对疾病的整体本质和全过程病变规律的认识。在辨病的基础上进一步辨证，又可获得疾病不同阶段病机特点的具体认识。（三）辨病、辨证相得益彰.以主症为中心进行辨证，在四诊阶段目标明确，有利于病情资料的系统条理、重点突出、主次分明。在辨证阶段，有利于确定病位、病性，提示诊断的大致方向。三、辨病的诊断学意义（一）总揽病变全局（二）治疗针对性强四、“同病异治”或“异病同治” 指同一种疾病，由于患病的对象、发病的时间、地区以及患者机体反应等的不同，或疾病处于不同的发展阶段，它的本质特点

33、有所不同，表现的“证”，也就有所差异，治法亦应不同。如同为水肿病 根据其本质特点，可以辨为多种证候，就脏腑而言，其主要涉及肺、脾、肾三脏；就其性质而言，既可以是虚证，又可以是实证；就病因而言，有风热、风寒、邪毒和水湿等等;故合理的治疗就必须根据这些特点，采取不同的治法。“同病异治”或“异病同治” 指同一种疾病，由于患病的第三节 企业诊断思路 OLSS 模型 企 业（ 转 换 系 统 ） 从输出效果看成绩与问题（Output) 从管理环节找经验和原因（Link） 从观念、体制与机制找根源（System） 针对原因和根源提出改善方案（Scheme）OLSS 模型系统理论是OLSS 模型 的理论基础

34、输入INPUT输出OUTPUT 最终落实到输出效果的提高上第三节 企业诊断思路 OLSS 模型 企 业（ 转 换 系 OLSS 模型解析从输出效果看成绩与问题从管理环节找经验和原因从体制、机制和观念找根源提出改善方案提供配套服务 达到整体优化的目的 综合诊断针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务予以落实全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断配套服务整体优化OLSS 模型解析从输出效果看成绩与问题从管理环节找经验和原综合诊断的思路 企业输出效果四力分析，包括： - 获利能力 - 运营能力 发展能力- 贡献能力，共 24

35、项指标 对每一个部门的输出效果进行分析满意度分析从输出效果看成绩与问题从管理环节找经验和原因从体制、机制和观念 找根源企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题 企业的每一个职能部门的职责都被分解为若干管理环节 诊断从分析职能部门的管理环节的运行状态入手，判定其是否处于正常的受控状态 不仅要从企业各管理环节找出病因，更要从机制与体制找到根源 针对企业实现战略目标存在的主要矛盾，确定专题，提出针对性的应对方案综合诊断的思路 企业输出效果四力分析，包括： 财 务 分 析 & 满意度分析SWOT 分 析（含核心竞争能力分

36、析）相关主要 管理环节分析 目标、外部环境、内部条件 三者 动 态 平 衡 分 析 资料搜集整理参观面谈调查综合汇总综合诊断 主要工作流程综 合诊断报告见面会财 务 分 析 SWOT 分 析相关主要 目标、外部环境综 合 诊 断的主要内容综 合 诊 断de主 要 内容对外部环境的了解并初步分析分析产生问题的主要原因及根源确诊企业经营的主要业绩与问题了解企业的发展战略设想对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态平衡分析，找出实现战略目标的主要差距确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、需要改善的课题 综 合 诊 断的主要内容综 合 诊 断对外部环境的了解并初步企业综合诊断的大思路 侦测内外环境的变

37、化。指出管理实况的征候。分析经营问题的根因。检讨经营策略的方向。健全整个组织的运作。提高长期财务的收益。 企业综合诊断的大思路 侦测内外环境的变化。 战略与组织管理 体制机制人力资源管理相 关 管 理de主要管理环节概 要 分 析研发与营销管理财务管理生产物流管理技术与质量管理计算机辅助管理等 根据发现的问题，对于可 能涉及的相关管理领域，要对主要管理环节进行概要分析例 如综合诊断可能涉及的各管理领域 战略与组织管理 体制机制人力资源管理相 关 管 理研发与 管理组织输出效果与管理环节 人力资源管理输出效果与管理环节 生产管理输出效果与管理环节 物流管理输出效果与管理环节 市场营销管理输出效果

38、与管理环节 成本管理输出效果与管理环节 财务管理输出效果与管理环节 企业各职能管理部门的输出效果与管理环节分析 管理组织输出效果与管理环节企业各职能管理部门的获利能 力 运 营 能 力企 业综合经济效益 分 析 发 展 能 力 贡 献 能 力财务 “四力” 24个 指标确定企业经营的主要成绩和问题综合诊断工作之一四力分析获利能 力 运 营 能 力企 业 发 展 能 力 贡 献获 利 能 力净资产收益率总资产报酬率主营业务利润率资本收益率成本费用利润率运 营 能 力 资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率存货周转率应收帐款周转率已获利息倍数获 利 能 力净资产收益率总资产报酬率主营业务利润率

39、资本收益发 展 能 力主营业务增长率利润总额增长率总资产增长率资本保值增值率固定资产增长率固定资产成新率经营活动产生的现金净流量增长率研发费用率发 展 能 力主营业务增长率利润总额增长率总资产增长率资本保贡 献 能 力社会贡献率社会积累率全员劳动生产率人均收入贡 献 能 力社会贡献率社会积累率全员劳动生产率人均收入满 意 度分 析 产品最终用户满意度分析 下序对上序的满意度分析 合作伙伴的满意度分析 资源供应商满意度分析 权益所有者满意度分析综合诊断工作之二满意度分析满 意 度 产品最终用户满意度分析 下序对上序的满意度分析 外部环境分析 行业主要竞争对手分析 行业主要产品供求关系概要分析 主

40、要客户及主要目标市场分析 政治经济政策法律法规分析 资源供应情况分析 行业可比性主要指标调查分析综合诊断工作之三外部环境分析 外部环境 行业主要竞争对手分析 行业主要产品供求关系概要分 内部条件分析 企业经营资源状况分析 （*） 产品 P-Q 分析及主要产品获利能力分析 企业管理水平分析 领导班子及企业文化分析 体制和机制分析 经营资源状况：包括供应能力、生产能力、营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息的搜集、处理与应用能力、资本运作能力等综合诊断工作之四内部条件分析 内部条件 企业经营资源状况分析 产品/服务如何使客户增值 企业如何使产品增值 核心能力的独特性分析企 业 核心竞争能力分

41、析 核心能力的模仿壁垒分析 主要产品竞争力及可替代性 显在及潜在的竞争对手分析综合诊断工作之五核心竞争力分析 产品/服务如何使客户增值 企业如何使产品增值 核心能力的独人力资源 管 理 的输出效果 人力资源管理的输出效果123 4劳产率满意度人员流动性人员构成人力资源 人力资源管理的输出效果123 4劳产率满意度人人力资源 管 理 的主要环节 人力资源管理的主要管理环节123 4 5 6 招聘 任用 培训晋升考核激励人力资源 人力资源管理的主要管理环节123 4 5 6 人力资源咨询思路经济效益现状劳产率满意度流动性现状标准财富经验成绩发扬问题任用激励晋升培训考核招聘标准人员构成人力资源咨询思

42、路经济效益现劳产率满意度流动性现状标准财富成绩人力资源服务 人力资源课题开展的目的战略目标传统劳动人事管理现代人力资源管理符合现代企业发展的、多角化、网络化的科学分配制度设计中、高层干部选聘、考核、激励、晋升的科学依据针对性的培训人才的开发与培养人力资源服务 人力资源课题开展的目的战略目标传统劳动现代人力输出效果管理环节市场营销管理1、销售业绩2、产销衔接3、竞争实力1、市场营销总体战略2、市场调查、研究与预测3、营销策略与计划4、营销管理组织5、营销基础工作6、营销考核、控制与 激励输出效果管理环节市场营销管理1、销售业绩1、市场营销总体战略市场营销输出效果细分销售收入增长率销售利润率销售费

43、用率销售回款率应收帐款周转率销售合同履约率服务投诉率（一）销售业绩细分市场营销输出效果细分销售收入增长率（一）销售业绩细分市场营销输出效果细分产品销售率（品种、数量、金额）库存变动率（产成品数量、资金和结构的变化）成品资金周转率（二）产销衔接细分市场营销输出效果细分产品销售率（品种、数量、金额）（二）产销市场营销输出效果细分市场占有率市场覆盖率新客户开发率老客户保有率新产品销售率出口产品销售率品牌的知名度和美誉度（三）竞争实力细分市场营销输出效果细分市场占有率（三）竞争实力细分第四节 识别问题和界定问题的诊断思路麦肯锡解决问题的基本方法七步成诗法第四节 识别问题和界定问题的诊断思路麦肯锡解决问

44、题的基本方法麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议题（漏斗法）第四步制定详细的工作计划第五步进行关键分析第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件?一周结果，然后再来?.?.?.?.LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”第一步第二步第三步第四步第一步陈述问题一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点清晰地阐述要解决的问题LGDG001219BJ(GB)-VCKIC

45、KOFF第一步陈述问题一个好的问题陈述的特点清晰地阐述要解决的问题其他方面：问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众?谁有决策权，谁会执行？2.影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？3.范围限制哪些因素将不被考虑4.努力成功的标准决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功5.解决问题的时间允许多少时间解决该问题6.所需的准确度需要多高的准确度？LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF其他方面：问题的背景情况1.决策者2.影响决策者的主要因素3逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论第二步：分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分类型描述