2011全面风险管理报告说明会4

1、12021年全面风险管理报告编报说明风险管理部 郝海峰2021年10月27日 Copyright MIIMETALS Corporation全面风险管理年度报告开展2021年国资委开始要求中央企业编报全面风险管理年度报告集团公司已经连续三年编报了全面风险管理年度报告，今年是第四年从2021年开始，集团相关职能部门和经营单位开始编报分报告2021年，年度报告编报工作初步实现制度化、体系化年度报告的内容不断创新、完善，专业化程度不断提高作用梳理总结上一年度的全面风险管理工作，评价各项工作的效果，评估和明确未来一年面临的重大风险，制定相应的风险管理措施和工作方案促进了集团全面风险管理体系的建设和风险

2、管理文化的培育和普及目标未来年度风险评估工作将逐步成为集团公司及各经营单位制定开展目标和经营目标过程的有机组成局部风险评估结果成为集团重大经营管理决策中重要的决策参考在企业日常的业务和经营管理中发挥更大的实际作用2年度报告编报工作机制3中国五矿集团公司全面风险管理年度报告编报工作流程9月10月11月12月1月2月3月4月启动请示，启动年度报告编制工作编制分报告编制各部门、单位全面风险管理分报告评估重大风险集团公司重大风险调查问卷、评估重大风险类别编报集团报告编制集团公司全面风险管理年度报告报风险管理委员会、总裁办公会制定颁布工作指导意见制定并颁布xx年集团公司全面风险管理工作指导意见上报按要求

3、上报国资委重大类别风险管理报告模板经营单位全面风险管理报告模板参加年度报告编制的范围集团公司重大类别风险管理报告危机及公共关系管理类风险办公厅人力资源类风险人力资源部战略类风险企划部财务及高风险业务类风险财务总部法律类风险法律部投资类风险投资管理资本运营类风险资本运营部信息平安类风险信息管理部平安环保类风险平安生产监察部信用风险、市场风险、仓储物流操作风险及其他风险管理部经营单位全面风险管理报告黑色流通业务中心五矿开展有色公司湖南有色金融板块黑色矿业业务中心邯邢局鲁中矿业房地产建设板块五矿置业五矿建设二十三冶五矿营口产业园长沙矿冶研究院勘探公司4年度报告主要内容一、2021年度全面风险管理工作

4、有关情况总结 一2021年全面风险管理工作的完成情况 二2021年本公司风险提示预警情况 1、2021年风险提示预警工作总结： 2、2021年风险提示预警事例统计表二、2021年本公司发生的重大风险事件及相应的管理措施和结果三、本公司2021年面临的重大风险的评估预测 一本公司2021年面临的重大风险 二本公司重大风险坐标图及风险排序四、本公司2021年全面风险管理工作方案五、对集团公司风险管理工作的意见和建议5一、2021年度全面风险管理工作情况总结6序号2010年全面风险管理工作计划工作计划完成情况未完成的原因及采取的措施对该项工作完成情况的自我评价及时性质量123序号涉及风险类别提示预警

5、时间提示预警内容提示预警的对象提示预警的方式是否采取措施结果及影响123二、2021年本公司发生的重大风险事件统计7序号重大风险事件描述事件涉及的风险类别目前的状态可能的损失或影响对当年经营目标的影响对企业声誉的影响对合规性的影响123风险评估三、评估2021年面临的重大风险明确本公司2021年面临的重大风险存在和面临哪些风险：建立风险清单哪些风险是重大风险：风险排序和风险坐标图哪些风险需要重点管理确定2021年本公司风险管理的工作重点为制定本公司2021年风险管理措施和工作方案提供决策支持8风 险 评 估9风险评估的意义风险评估风险管理的根本环节和根本内容，是企业在运行过程中，对影响企业目标

6、、业务及其流程等各种不确定性进行识别、分析和评价的过程 可以答复风险管理的以下根本问题：企业会发生什么风险和为什么发生？风险发生的可能性有多大？风险发生的后果是什么，对企业目标的影响程度有多大？后果发生的可能性有多大？企业是否可以容忍或接受这些风险？是否需要采取进一步的应对和处理措施?10风险评估三步骤风险识别发现、识别和描述风险的过程，风险识别的目的是确定可能影响系统或组织目标得以实现的事项，也就是查找企业各业务单元、各项经营管理活动和重要业务流程中有无风险、有哪些风险，通过风险识别可以列出企业的风险清单和风险树。风险分析充分理解风险的性质和确定风险等级的过程，也就是对辨识出的风险进行定性和

7、定量的分析，为风险评价和风险应对提供支持。风险评价将风险分析的结果与组织的风险准那么进行比较，或在各种风险的分析结果之间进行比较，确定风险等级，以便做出风险应对的决策。11风险识别风险分析风险评价风险清单风险排序风险地图风险(管理)等级风险评估的方式12自上而下自下而上 围绕管理者确定的企业目标，定向收集相关信息 确定对企业目标实现存在潜在影响的事项，识别风险点从企业目标出发 从企业流程出发 - 各业务部门收集各类内部、外部风险信息- 筛选、比照、分类、组合初始信息，识别风险点，进行风险评估- 向上报告或汇报整理的风险信息上下结合，建立框架，围绕目标，衔接流程3.1、风险识别风险识别框架“六大

8、类、三层级、多事项风险分类一级风险分为六大类，作为风险识别的根底战略风险财务风险市场风险信用风险操作/运营风险法律风险二级风险参照本手册中集团公司提供的分类方式进行归类识别三级及具体的风险事项那么以各单位的经营管理实际进行细化风险事项是指未来可能发生的事情，与实际的经营管理活动相衔接风险识别的深度逐级识别，在三级风险的根底上，进一步深入识别到风险事项的层面搭建第三级风险库和风险事项库13战略风险战略风险企业在未来的发展过程中，大量因素的不确定性对企业实现战略目标的影响，这些因素对企业战略目标的影响一般具有长远性和全局性的特点。1宏观经济风险国内外宏观经济运行的不确定性对企业战略发展目标的影响。

9、2政策风险国内外政治、经济、社会政策的变化对企业战略发展目标的影响。3行业风险行业发展状况、产业结构调整等不确定性对企业战略发展目标的影响。4战略定位风险战略定位不确定，不清晰，战略发展方向（产业、价值链等）选择错误对企业战略发展目标的影响。5战略发展速度风险发展速度的不确定性对企业战略发展目标的影响。6业务盈利模式风险企业生产、经营等业务盈利模式的不确定性对企业战略发展目标的影响。7新技术风险科技进步、技术创新及企业在产品结构调整、新产品研发等过程中的等不确定性对企业战略发展目标的影响。8竞争风险企业面临的竞争环境的变化、与竞争对手核心竞争能力差异等不确定性对企业发展战略目标的影响。9战略规

10、划管理风险企业战略管理中的制度、规划流程及执行不到位对企业战略目标的影响。10战略执行风险企业在实施和执行战略规划、投融资规划、经营战略和目标、开展资本运作、兼并收购、重组整合的过程中面临的不确定性对企业战略目标、经营目标及企业声誉的影响。11其他与企业战略管理和发展战略相关的风险14财务风险财务风险企业在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制因素的影响，造成企业融资安排、会计核算与管理以及会计和财务报告等方面的不确定性或失误，使企业的财务收益与预期收益发生偏离，对企业经营目标、合法合规目标及企业声誉的影响。1资金（流动性）风险企业虽然有清偿能力，但由于无法获得充足资金或无法以合理成本获得

11、充足资金，导致无法满足企业日常运营、无法应对资产增长或到期债务支付，对企业战略目标、经营目标及声誉产生影响。2税务风险由于财务核算及会计处理未能正确反映税收政策的变化，导致财务报表披露错误，并有可能面临相应的处罚，或由于未能正确运用税务统筹进行合理税务规划而对企业经营目标、合法合规目标及声誉的影响。3财务报告风险企业向现有或潜在投资者与贷款人等利益相关者发布的财务报表包含重大错误陈述或遗漏了重要事实，从而对其产生误导作用，对企业合法合规目标和企业声誉的影响。4预算风险企业由于预算（包括费用控制）不切实际，没有建立在各种合理假设、成本驱动因素及业绩衡量方法的基础上，或预算未被主要管理人员认可，未

12、被当作管理监控工具和严格执行而对企业经营目标和合法合规目标的影响。5财务管理风险企业财务管理中的制度、流程、系统等不完善或执行不到位对企业经营目标和合法合规目标的影响。6其他与企业财务管理相关的风险15市场风险市场风险未来市场价格（包括商品、产品、服务价格、利率、汇率等）的波动对企业实现其经营目标的影响。1价格风险商品、产品或服务的价格的波动对企业经营目标的影响。2市场需求风险商品、产品或服务需求的不确定性对企业经营目标的影响。3原料供应风险能源、原材料、配件等物资供应（产业链）的充足性、稳定性和价格的波动对企业经营目标的影响。4金融市场风险税收政策和利率、汇率、股票、债券价格指数的波动对企业

13、经营目标的影响。5其他与企业市场风险管理相关风险16信用风险信用风险企业在进行货物和服务的信用交易过程中，由于客户和供应商违约对企业经营目标和合法合规目标的影响。1合作伙伴风险由于合作伙伴（即对方）的违法经营、不诚信行为或决策失误，导致企业利益受损，对企业经营目标的实现带来影响。2供应商违约风险由于供应商无法按照合同约定的价格、时间和质量交付产品或提供服务，导致公司后续的生产经营无法按照预期开展对企业经营目标的影响。3客户违约风险由于客户未能履行约定契约中的付款义务对企业经营目标的影响。4集中度风险由于采购或销售过度集中于单一供应商、客户，从而导致企业可能在供应商、客户丢失的情况下对企业经营目

14、标带来影响。5信用管理风险在客户、供应商信用交易管理过程中相关管理制度、流程、系统等不完善或执行不到位等对企业经营目标、合法合规目标和声誉的影响。6 其他涉及信用风险及信用风险管理相关的风险17操作/运营风险操作/运营风险企业内部流程、系统、人为错误或企业内外部重大事件、环境变化等因素给企业战略目标、经营目标、合法合规目标和企业声誉带来的影响。1企业重大事项管理风险企业对高风险业务、投资活动管理、主要业务流程的管理等制度不完善或执行不到位对企业战略发展目标、经营目标、合法合规目标和企业声誉的影响。2安全环保风险因企业由于管理、投入等原因，引发安全事故、环境污染，或者由于在节能减排方面不符合国家

15、政策规定，而导致企业承担的经济损失、赔偿责任或不良社会影响，进而对企业经营目标、合法合规目标和企业声誉的影响。3资产（设备）安全风险由于决策失误或缺乏有效管理而导致有形资产（如：固定资产、存货等）的流失、损坏或减值，对企业经营目标的影响。4危机处理风险企业在分析和处理自身面临的各种内部、外部关系，组织运用和管理各种传播手段，创造良好的社会关系环境的过程中面临的各种公共关系风险。当危机事件发生时，企业可能由于缺乏完备的危机处理系统，或运用策略不当，对企业经营目标和声誉造成影响。5工程项目管理风险指企业由于对工程项目缺乏必要的计划与足够的监控，对工程项目过程缺乏适当的进度和安全管理，导致相关成本超

16、过实际需要，或者项目完毕后无法达到项目预期效果和运营目标，对企业经营目标和声誉造成影响。6物流及仓储风险企业由于对物流及仓储资源的选择、管理、监督等不完善导致的货物丢失、成本增加而对企业经营目标、合法合规目标和声誉带来影响。7保密及信息安全风险企业由于没有建立妥善的安全保护措施而导致企业重要信息数据丢失、泄露或者被篡改而对企业战略目标、经营目标、合法合规目标和声誉造成影响。8信息系统安全风险企业所使用的信息系统不能有效地支持企业当前或者未来的运营需要，甚至可能威胁到重大业务流程在将来的持续运作而对企业经营目标的实现造成影响。9采购招标风险企业由于未制定招标程序，或执行无效的招标程序，或参与评标

17、工作的人员缺乏专业能力而使得招标结果背离企业预期（如引入不合格供应商、采购商品质量不达标等）而对企业经营目标及合法合规目标造成影响。10企业文化风险企业全体员工在长期的企业发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念、思想意识及行为规范等对企业战略发展目标、经营目标、合法合规目标及企业声誉的影响。11道德风险企业由于内、外部人员的道德水平低下，发生舞弊、非法或未经授权等行为，致使企业遭受损失或业务控制系统失灵，对企业经营目标、合法合规目标和企业声誉造成影响。12人力资源风险企业在人力资源规划、人才结构优化及人力资源管理等方面的缺陷或企业关键岗位人员不具备必要的知识、技能和经验，无

18、法满足企业发展需求，对企业战略目标和经营目标造成影响。13公司治理风险企业的治理结构、组织效能、管理模式的变化对企业战略目标、经营目标及合法合规目标的影响。14整合风险企业在进行业务整合和并购企业的整合过程中面临的不确定性对整合目标及企业战略目标、经营目标带来的影响。15绩效衡量风险用以衡量绩效的方法不全面、不完善，不能客观地反映企业现实经营状况或不能预示相关变化，从而导致绩效衡量结果不能提供管理层进行决策所需要的相关信息，无法推动企业管理层和员工为了实现企业战略而积极工作，从而对企业实现战略目标和经营目标造成影响。16授权风险由于企业缺乏合理的授权机制或职责界定，导致越权决策、越权行动或推卸

19、责任，而对企业经营目标、合法合规目标及企业声誉造成影响。17流程/制度设计与操作风险由于业务流程与管理制度的设计性缺陷以及执行中的偏差而对企业经营目标造成影响。18灾难性损失风险由于自然灾害或不可抗力事件（如地震、海啸、雪灾、火灾、泥石流、洪水、电力系统损坏、战争灾害、恐怖主义、暴乱、虫祸等）而导致的企业关键数据丢失、无法维持运营、无法提供关键产品和服务或无法弥补运营成本，对企业经营目标造成影响。19其他在企业运营过程中涉及的风险18法律风险法律风险企业内、外部法律环境的变化以及企业内部合同、协议等相关法律文件和法律诉讼等相关法律事务管理等对企业经营发展的影响，因违反法律、法规或规定，或侵害其

20、他利益相关者的权益，而导致企业经营目标、合法合规目标或企业声誉受到影响。1法律环境风险国内外相关的法律环境、新的法律法规和政策对企业经营目标、合法合规目标的影响。2合同风险企业重大协议、业务合同等相关法律文件的管理和执行情况对经营过程和目标的影响。3诉讼风险企业重大法律诉讼对经营目标及企业声誉的影响。4合规风险企业及员工合法经营、合规操作对企业合法合规目标及企业声誉的影响。5知识产权风险企业和竞争对手的知识产权情况对企业经营目标、合法合规目标及声誉的影响。6其他涉及法律、法规方面的风险19风险清单/风险树一级风险(风险大类)二级风险三级风险风险事项1市场风险价格风险螺纹钢价格波动风险螺纹钢价格

21、上涨导致采购成本增加螺纹钢销售价格下跌导致单位库存浮亏增加不锈钢价格波动风险市场需求风险地产市场钢材需求变化风险公路建设市场钢材需求变化风险金融市场风险利率风险汇率风险股票、债券市场价格风险2操作/运营风险安全环保风险矿山施工安全风险建筑施工安全风险施工现场意外爆破事故盲爆事故导致人员伤亡203.2、风险分析定性分析半定量分析定量分析21二级风险三级风险定义说明产生原因影响涉及的经营管理流程风险指标责任部门或岗位投资管理风险投资决策风险投资项目运作风险产品/商品市场风险产/商品价格风险市场供需风险风险发生的可能性二级风险三级风险风险事项2011年发生的可能性1 极低2 低3 中等4 高5 极高

22、1投资管理风险投资决策风险投资可研报告内容不完善带来的风险投资决策流程缺陷带来的风险投资决策流程执行不到位带来的风险投资项目运作风险22分值发生可能性标准5极高经常会发生。参考标准为：风险发生的可能性大于90%或今后1年内发生的次数大于30次。4高较多情况下发生。参考标准为：风险发生的可能性在70%90%之间，或今后1年内发生的次数为2130次。3中等某些情况下发生。参考标准为：风险发生的可能性在30%70%之间，或今后1年内发生的次数为1120次。2低极少情况下才发生。参考标准为：风险发生的可能性在10%30%之间，或今后1年内发生的次数为610次。1极低一般情况下不会发生。参考标准为：风险

23、发生的可能性小于10%或今后1年内发生的次数少于5次。企业目标23经营目标一般表达公司的战略，如果一项事件对经营目标的实现产生不利影响，就会影响公司战略目标的实现经营目标公司信誉的重要性程度较高，是管理层在日常经营管理中需要考虑的核心因素之一。声 誉利用合法合规来判断事件的重要性程度是一种较为直接的非财务数据的影响因素，也是企业在进行风险评估时多采用的一个通用性指标，可以从此指标中看出该事件对企业的影响程度。合法合规风险对企业目标的影响程度1极低2 低3中等4 高5极高对公司经营目标的影响程度对公司利润（财务）目标的影响程度对公司经营过程的影响程度对安全环保目标的影响程度对公司声誉的影响程度对

24、法律合规性的影响程度24分值影响程度对公司经营目标的影响程度对公司声誉的影响程度对合法合规性目标的影响程度对公司利润目标的影响程度对公司经营过程的影响程度对安全环保目标的影响程度5极高影响大于前三年利润总额平均值的30%造成生产、经营或业务中断30天以上发生一次死亡3人以上（含）的重大事故、发生重大安全环保事件等对本公司商誉及企业形象造成严重不良影响，同时对集团公司的声誉造成严重不良影响，很难、甚至无法恢复。需集团公司高层领导出面方能解决。很可能被监管者认为是有意而为或疏忽。很可能以重大案件被起诉或被重罚，可能导致重大诉讼，包括共同起诉，可能危机到未来业务的发展4高影响介于前三年利润总额平均值

25、的10%-30%(含)之间造成生产、经营或业务中断15-30天(含)造成1人以上的人员死亡，或导致严重的职业病、发生较大安全环保事件等对本公司和集团公司的商誉及企业形象造成严重不良影响。受到全国性媒体/公众负面批评，要消除这种影响需要半年以上或100万元以上经济代价或需需本公司领导或集团公司中层领导出面方能解决。非常严重违反规章制度或共同约定，很可能招致规章制度性（法律）注意、调查、诉讼和/或可能会重大罚款3中等影响介于前三年利润总额平均值的1%-10%(含)之间造成生产、经营或业务中断5-15天(含)造成人员伤残或导致职业病、发生一般性的安全环保事件等对本公司商誉及企业形象造成一定的负面影响

26、。受到地区性媒体/公众负面批评，要消除这种影响需要三个月到半年或50万元到100万元的经济代价或需本公司中层领导出面方能解决。严重违反规章制度或共同约定，很有可能导致法规性行为，比如发布正式通告，罚单或诉讼2低介于前三年利润总额年平均值0.1%-1%(含)之间影响较小，造成生产、经营或业务中断1-5天(含)虽然对人员健康造成损害，但不致构成伤残等对企业商誉及企业形象造成暂时的负面影响。受到地区性媒体/公众报道，三个月内或花费50万元以内的经济代价即可消除影响，或本公司事业部内部可以自行解决。微小不合规和制度违反，不太可能导致法规性行动，但可能导致损害警告。事件可报告给法规管理者1极低影响小于前

27、三年利润总额平均值的0.1%(含)影响轻微，仅造成生产、经营或业务暂时延缓，但1天内恢复对健康、安全、环保影响轻微，可以忽略对企业声誉没有影响，或影响很小，可以忽略不会导致负面法规性的反应或行动风险分级二级或三级风险影响程度(V)发生的可能性(P)风险评估值(E)V1的均值P1的均值E=P*V25评估值E影响程度54321极高毁灭性高重大的中等适度的低轻微的极低微不足道可能性5极高2520151054高201612843中等15129632低1086421极低54321重大风险重要风险一般风险重大重要风险排序序号2009年重大风险排序2010年重大风险排序2011年重大风险排序备注风险评估值风

28、险评估值风险评估值1234567891026重大重要风险坐标图273.3、风险评价及风险应对固有风险企业在没有采取任何管理措施来改变风险发生的可能性或影响的情况下所面临的风险剩余风险企业在采取应对风险的措施之后仍然存在的风险。剩余风险=固有风险-风险管理效果28风险管理能力固有风险极低低中高极高剩余风险弱低低或中中或高高极高中极低低中高高或极高强低或极低低低或高中或高高重大重要风险变化比照 根据风险坐标图和风险排序的结果，对各重大风险产生的原因、对未来一年经营管理目标可能造成的影响和相应的应对策略等进行详细阐述，并比较各重大风险与上年度相比的变化情况，分析产生相关变化的原因29风险应对策略风险

29、的应对策略是风险管理策略的核心内容“风险应对并非要求公司采取应对策略无休止地降低风险，而不考虑实施应对策略的本钱，COSO所提到的风险应对策略选择与实施的原那么是将风险控制在管理层可容忍的限度之内。四类策略：回避、降低、分担、承受30风险应对策略风险风险管理解决方案风险回避风险降低风险分担风险承受回避与风险有关的经营活动降低风险发生的频率和减少损失程度转移给其他企业来承担风险所产生的损失由企业自己来承担风险所产生的损失四、制定未来一年风险管理措施方案风险类别评估结果业务类型风险偏好管理现状未来一年改善的目标管理措施责任人市场价格风险重大风险，发生的可能性极高、影响程度极大贸易稳健型，在实现业务

30、收益的水平下稳妥承担价格风险，平衡高风险高收益和低风险低收益业务，严格控制对企业经营目标可能造成重大影响的持仓行为重大风险，发生的可能性高，影响程度大矿业慎重型，追求较低的风险，力争获得稳定的收益31五、组织开展风险评估、编写年度报告的流程3233谢 谢！风险层级的关系三级风险：定义说明：由于XXX(某种情景、条件、假设的原因，产生XXX后果，导致企业目标受到影响，无法按预期实现。识别原那么：应力图完整完整性，对目标的影响、重要的变化因素内外部命名原那么：原因和结果，遵循重要性原那么和一致性原那么34企业风险企业风险：未来的不确定性对企业目标的影响35正负两面性不确定与企业目标相关关乎未来风险

31、的特征风险管理的流程36365.进行监督与改进。风险管理根本流程1.我们面对的内外部环境如何？风险评估风险管理策略风险管理解决方案监督与改进初始信息2.我们要面对哪些重大风险?3.应当采取哪些应对策略?4.怎样实施具体方案。分析讨论会和访谈分析讨论会目的就重大、重要风险及风险应对策略、方案等问题达成一致。澄清见解上的分 歧，提出敏感的或以前未认识到的问题，促进不同责任领域间的沟通交流成员公司高级管理层成员，了解全公司合规、信息技术、市场营销或者其他活动的人员，这些活动都对公司的核心使命具有至关重要的作用内容召开风险讨论会之前，需要先通过面谈采访、风险调查和/或审阅相关文件等工作，缩短风险清单，

32、把拟讨论的风险数量控制公认的重大风险范围内。结果风险排序，形成风险地图或风险评估报告。访谈对利益相关者进行采访调查，以查明潜在的事件，并把伴随的风险按轻重缓急排序对未来潜在事件了解得更多、更深入37风险应对策略38 回避通过预防未来可能发生的潜在事件而消除风险 剥离/终止：出售、清算或分立某产品类别或业务等措施剥离资产/通过重新确立目标、 调整战略和政策的重心或者改变资源配置方向，终止某些活动 禁止：通过适宜的企业政策、风险限额架构及标准，禁止从事风险性大的活动、交易， 或产生财务损失和资产敞口 锁定：提高业务开展和市场扩张的针对性，防止追逐偏离战略的时机 筛选：筛选替代的资本工程和投资活动，

33、躲避低收益、偏离战略或高风险的行动方案 分散：把财务、实物或信息资产散布在不同地域，降低灾难性损失的风险 控制：通过内部流程或行动将不利事件发生的可能性降低至可接受水平(由管理层 风险容忍度而定)，从而控制风险 响应：通过制定行之有效的方案，授权适宜人员进行决策，定期地测试和实施 必要时方案，对明确界定的或有事件做出响应 降低：减少会诱发风险的各种活动的业务量 多元化：使公司经营模式中的财务、实物、客户、员工/供货商和组织资产的持有 状况实现多样化。降低通过实施一些政策和程序，将风险降低至可接受水平风险应对策略39分担将风险转移给有承担风险经济实力的、独立的交易方 保险：根据明确的风险战略，按

34、照本钱效益的原那么，同具有财务承受能力的 独立方签订合约，到达保险的目的； 再保险: 如果有再保险方案的话，通过与其他保险公司签订合约，降低投资 组合的风险敞口度； 对冲: 通过进入资本市场、改变业务活动或进行新的借贷来对冲风险； 证券化：借助有效的定价机制，进入资本市场，同潜在投资者达成交易，从 而将风险证券化； 转移：通过建立联盟或合资企业，把投资新市场和新产品的风险和回报转移出去； 外包：把非核心流程外包出去(只有当风险也随合约转移时，这种方法才可行)； 补偿：通过与有财务承受实力的独立方签订风险分担合同，补偿风险。承受将风险维持在目前的水平 保持：不采取任何进一步的行动，将风险保持在目前的水平风险评估的方式40自上而下步骤 由高级管理层和董事会根据企业战略目标识别出影响目标实现的潜在因素 根据这些潜在因素的根源，识别相关风险点 相关业务部门对风险点进行进一步细分，分析子风险成因、特性和影响程度 统一各风险、子