管理沟通和团队建设

1、管理沟通与团队建设1莫林虎 教授中央财经大学文化与传媒学院副院长、财经新闻研究所所长主要担任课程有：商务沟通、国学与现代管理、财经新闻采写等。专著：商务交流，中国人民大学出版社2008年商务沟通与交流，中国人民大学出版社2010年商务沟通，中国人民大学出版社2012年行政管理学，中国财经出版社2000年财经新闻经典报道选读，浙江大学出版社2010年2 有两个70%，可以很直观地反映沟通在管理工作中的重要性。 第一个70%，是指管理者大约有70%的时间花在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式。 第二个70%

2、，是指管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。3 英国许多企业每年拿出27%的利润用于员工培训。 而美国公司仅在1988年，开设了1760万节培训课，共花费300多亿美元。 名列财富500强的美国公司，有85%举办了培训班。4 管理的本质就是管人。事业越大，越需要实现对各个子公司经理的有效管理。这需要沟通，需要合作，更多的是一种信任 。建龙集团张志祥5（一）沟通的内涵 在管理工作中用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑）传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程,就叫做管理沟通。 沟通不是简单地交换，它是信息传播者（提供信息的某人或者组织）和信息接收者（传播者愿意与其沟通的人）的双

3、向沟通过程。一、沟通的内涵与分类6（二）沟通的类型根据沟通的功能、方式、渠道和方向的不同，可以把沟通分为不同的类型。商务活动中，最主要的分类方式是从沟通的方式上看，可以分为语言沟通和非语言沟通。此种分类方法的具体内容见下图：7沟通的方式8非语言沟通技巧 在很多情况下，非语言沟通能起到“此时无声胜有声”的效果。其实质是默契。【案例】乔家大院乔致庸受土匪刘黑七勒索，乔致庸请镖局戴二闾出山相救。【案例】1997年，美国投资人安迪凯斯勒和弗雷德拜访红砖系统公司，该公司股价每天上涨1-2个百分点，投资人决定考察后，如可行增股。9【现代案例】此时无声胜有声 为了产品赶时间上市和节约模具开发成本，联想公司有

4、一款产品的外观设计上虽然标有红外输出端口，但实际上没有这项功能，产品说明书、宣传彩页和实际操作的界面中都明确提示本产品不支持红外输出功能 。一个用户看到这款产品的实物照片，以为配带红外输出的功能，购买了这款产品。使用中用户发现这款产品没有红外输出功能。用户认为这是欺诈，提出两万元的赔偿要求。 一审开庭时，联想法务部提出了几个解决方案，都遭用户拒绝。经审理，一审法院判决驳回用户诉讼请求。用户上诉，进入二审。 二审要开庭了。正值盛夏，联想法务部史江红到街对面去买水时，想起用户好像也没有带水，于是便多买了一瓶带给他。史江红鼓起勇气把水放到用户桌子上时，用户十分惊讶。 庭审时，当法官询问双方是否同意调

5、解时，用户抢先说：“我同意。” 紧接着提出的调解方案是：用户不再提“欺诈”，也不再坚持双倍赔偿。他们和用户很快就原价退机器达成一致，并且迅速地办理了法院的有关手续。 走出法庭，他们握手告别时，用户说：“你们干脆再帮我更换成具有红外功能的升级产品行吗？其实联想的产品还是挺好用的” 10雜寶藏經的“無財七施”： “眼施”，以慈祥而明亮的眼睛待人；“顏施”，以笑容待人；“身施”，以清潔而端正的儀容待人，用實際行動幫助他人 ；“言施”，以溫和的語氣待人；“心施”，以真心待人；“床座施”，把座位、地位或名譽等讓給別人；“房舍施”，以打掃得乾乾淨淨的房子接待訪客。11不同类型的管理系统对沟通方式的要求是不

6、同的，管理者应当根据自己所处系统的性质、规模和活动内容，采用经济高效的沟通方式。（三）沟通中存在的障碍现实中的管理沟通常常会出现一些误解，或者是矛盾和冲突。这些障碍包括语言文化因素 、社会因素 、心理因素等。12（一）知己知彼所谓“知己知彼”，实际上也就包含了三个层次： 1.了解自己二、沟通原则与技巧13这种认识包含了两个方面：一方面是对自己独有的人格特质、心理气质和行为反应模式有一个清醒的认识和把握，让自己的言谈举止保持相对的稳定性和连续性，满足交往对象基于既往经验对自己的预期；另一方面，每一个现代人在社会生活中都扮演着多重角色14（如一个40岁的男人，可能集父亲，儿子，丈夫，公司CEO，慈

7、善基金的捐助人等角色于一身），要基于特定沟通情景和沟通对象所需要扮演的角色类型、角色重心有一个清晰认识，既不越位，也不错位。15 下面是四种气质类型的典型特征和人际交往中的注意要点： （1）胆汁质： 直率热情，精力旺盛，脾气急噪，情绪兴奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变化剧烈，具有外倾性。人际交往时应沉着冷静，善于控制自己的情绪，做到果敢、率直但不急躁。1617（2）多血质：活泼好动，反应灵敏，乐于交往，注意力易转移，兴趣和情绪多变，缺乏持久力，具有外倾性。在人际交往时应努力表现灵活、亲切、机敏的一面，尽量避免浮躁。18（3）粘液质：安静，稳重，沉着，反应缓慢，沉默寡言，三思而后行，不容易外露

8、，注意力稳定而较难转移，善于忍耐，偏内倾型。在人际交往时应尽量将自己的情绪调动起来，让他人更多地了解自己的内心感受，以便互相交流，达成共识。19（4）抑郁质：情绪体验深刻，行动迟缓，具有较高的感受性，善于观察他人不易注意的细节，富有幻想，胆小孤僻，具有内倾性。在人际交往时要突破闭锁心理，把自己的深刻体验表述出去。20沟通时身份、地位、处境的综合圆通把握 咸丰七年（1857），江西战事不利，曾父去世，曾国藩顺势奔丧回家。 咸丰上谕：赏假三个月，假满仍回江西督办军务。曾国藩乘机要求督抚实权，称非如此无法完成皇上交付的使命。咸丰借机免去其兵部侍郎职衔，命其在籍守制。 曾抑郁成疾，得高人以道家“无为”

9、思想点化，改弦更张。咸丰八年，因浙江危急，曾再获重用，出办浙江军务。 重新出山的曾国藩将胡林翼、左宗棠、李鸿章等精英聚集在其周围，一时人才济济。21 咸丰十年（1860），江南大营被太平军攻破，五万绿营被消灭。湘勇地位陡然提升，曾国藩仕途面临重大转机。 咸丰朝权臣肃顺为笼络当时已经势头难当的湘军势力，向咸丰极力推荐曾国藩，建议任命他为两江总督，全权掌握江南军务。为示好曾，肃顺密信胡林翼，并令其将密信转曾同阅。 曾国藩分析当时朝廷权力格局，预感肃顺命运难测。在接受朝廷任命后，并未向肃顺致信谢恩。 咸丰十一年（1861），慈禧联合恭亲王奕訢发动辛酉政变（又称“祺祥政变”），肃顺弃市。小心驶得万年船

10、22 2.了解他人 这个他人指的是与自己管理工作有关联的人，包括上司、同事、下属、公众、媒体人员，其他单位人员等。 韩非子曾说过，“凡说之难，在知所说之心”。有效的人际沟通，是以达成自己的沟通目的为落脚点，但必须以对方的情感、欲念、好恶为着眼点才能真正实现。23【案例】王石怎样当上总理的房地产顾问 1997年11月，朱总理到深圳，听取企业汇报。深圳市委给万科的题目是：一、万科的科学管理；二、万科的品牌建设。24 王石认为，朱镕基当时最感兴趣的是分税制问题，这是他1993年任副总理以来力推的改革。因此，应当主谈分税问题。 郁亮担心：万科不是税务局，谈分税是否合适？ 王石回答：“通过分税制前后企业

11、交税的变化来谈对企业的影响。1993年宏观调控，朱总理针对的就是股市和房地产的泡沫，对房地产公司没有好印象。如何能让总理10分钟内对我们产生好感？” “第一，他感兴趣的话题；第二，分税前后交税的变化。”25 为了准备材料，王石迟到了十多分钟，情况不太有利。 赛格电子在汇报时说到资产负债率太高，被总理批评。深科技汇报说出口计划增长一倍，总理认为金融危机后泰、马货币都贬值4050%，我国货币不贬值，因此增长一倍不可能。 轮到王石时，他先声夺人，谈分税制前后对企业的影响。使得总理眼睛一亮。 王石介绍说，在1995年经营规模、利润下降的时候，交税反而上升。 原因是分税之前，中央政府与地方政府是承包关系

12、，地方政府和企业也是承包关系。26 由于总理对王石的汇报十分满意，汇报延时继续进行。 王石乘势谈了自己对房地产、宏观调控的看法，自然而然地宣传了万科。 总理很高兴，聘请他做房地产顾问27 人际沟通既然是一个双向互动，不断沟通反馈的动态过程，除正确的自我认知和紧扣对方利害关系确立沟通着眼点外，在具体的沟通策略上也要根据对方的沟通风格灵活调整。 根据沟通风格的主导特征，可以将沟通对象大致分为以下四类：28（1）分析型持这种沟通风格的人，严谨理性，注重对事实、事件本身的分析。跟这种类型的人沟通，宜从对方的利益和需要出发，就事论事，注重效率少绕弯子，用数据和推理说话，以理服人，摒弃铺陈杂叙，避免感情用

13、事。29（2）和蔼型 持这种沟通风格的人，在关注事实事件本身之外，也注重人际之间的互动交流和关系建构。他们能够比较好地尊重沟通对象的立场、感受和看法，在互动沟通中表现出较大的权变弹性。跟他们交流，宜晓之以理，动之以情，保持一定的沟通主动性，通过积极的语言阐述和非语言沟通影响他们对问题的看法和最终决策。30（3）表达型 持这种沟通风格的人，具有较强的表演和表达欲望，在沟通中倾向于以自我为重心，对自己的得意之处津津乐道，但容易忽略沟通对象的感受和表达空间。31（4）支配型持这种沟通风格的人，多精力充沛，不仅具有较强的表现和领导欲望，而且倾向于追求完美，会给沟通对象较大的压力。32美国第28任总统伍

14、罗德威尔逊为人自负，很难接受别人的意见，但唯独他的助手豪斯是个例外。在威尔逊党政期间，他对总统施加的影响，比当时成群的政治领袖加起来还要大。后来豪斯透露出他的秘诀：避免他人在场，悄悄把意见“移植”到总统心中，然后使该计划作为总统的“天才构思”公诸于众。豪斯为自己实际发挥的作用而高兴，而总统也对他越来越倚重。33 3.对双方关系有清晰认知 如前所述，中国的社会结构是一个高度依赖于人际关系的结构，而人际关系也有情感性、工具性、混合性等不同性质，不同的关系遵循不同的交往法则。对于彼此熟稔，已经建立起长期信任关系的沟通对象，沟通可以不必拘泥于具体形式，通过非正式沟通渠道，或动用一些非正式的关系网络对其

15、施加影响；34对于尚处在初期定向或中期磨合阶段的沟通对象，正式的沟通渠道更容易提升信任附加值。 （二）在与人交往中保持积极开放的心态 1.乐观心态35 【案例】信达处置广西金达公司债权案例 1999年，信达接受建行对广西金达公司债权8433万元。此后6年中，先后尝试过诉讼、以物抵债、债务重组、协议转让和债权重置等处置方式，接引债务人缺乏诚意而失败。 2005年，信达经过慎重研判，决定采取债券拍卖的方式处置。 但在拍卖前6天，广西区国资委通知信达，提出不要拍卖，而是由其主管单位低价收购。信达婉拒。 拍卖前24小时，广西区国资委再度来函，建议暂缓拍卖。36 2.开放心态 开放心态包含两方面的内容：

16、一是在人际沟通中广纳贤言，不断汲取交流对象给自己的有益东西，拓展思路和视野；一是在人际交流过程中进行适当的自我袒露。自我袒露的过程，也是向别人展示“我是谁”的过程，它不仅有助于对方加深对自己的了解，也会在分享中建立和提升双方的信任关系。37 3.理智处事 遇到难以相处的人、难以解决的问题时，一要避免冲动，二要克服消极情绪。 理智冷静地分析问题，寻找恰当的突破口进行沟通才是更好的选择。 晋文公的时候，厨官让人献上烤肉，肉上却缠着头发。 文公叫来厨官欲治罪。38 厨官没有激动喊冤，而是叩头认罪： “小臣有死罪三条：第一条，刀磨得很锋利，切肉肉就断了，却没把头发切断； 第二条，拿木棍穿上肉块却没发现

17、头发； 第三条，捧着炽热的炉子，把肉都烤熟了，头发却没烧焦。 君王的厅堂里莫非有怀恨小臣的侍臣么？”39 文公觉得有理，就叫来侍臣责问，果然是有人陷害。【分析】厨官这场冤案得以澄清，关键就在于他能够理智对待这个突发的危机事件，在沟通过程中既照顾了人性中的爱面子心理，又顺应了他与晋文公之间的尊卑关系，在此基础上对事件本身作出了理性分析，最终以理服人。40 （三）换位思考 胡雪岩“前半夜想想别人，后半夜想想自己”、“花花轿子人抬人”。 （四）随机应变 所谓“随机应变”的灵活性，是建立在提前大量可能性备选方案设计的基础上的。唯其如此，才能胜算在握。41二、团队建设(一)根据单位的发展需要确定管理理念

18、，包括团队建设理念【案例】联想“管理三要素”理念1995年，联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。1.建班子 班子成员的素质和能力。 班子的组建及分工原则。 班子的议事方式及决策程序。 班子决策的推进。 防止宗派产生。 422.定战略 确定中长远的目标。 确定实现目标的总体路线和阶段。 制定目前的目标。 确定采取什么方式、进行战术动作分解。 在实施中如何进行调整。 3.带队伍 优化的组织结构和岗位设置。 以岗位责任制为核心的制度规章体系。 完善绩效考评和激励机制。 建立起全员培训体系。 加强企业文化建设。 43（二）通过组织文化建设将管理理念渗透到组织管理活动中，渗

19、透到全体员工的心中、行为言谈中【案例】联想文化的三个发展阶段第一个阶段：以目标导向的创业文化 上世纪90年代之前，这是联想求生存阶段，主要通过代理、服务等手段累积资金。创业阶段的口号是“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”、“质量是生命，用户是皇后”、“信誉比金子还贵”等等，这时的联想文化以目标导向的创业文化为主。 44第二个阶段：管理文化、严格文化、亲情文化 1990年到2000年，这一阶段是联想成功打造了“联想电脑”这个金字招牌。 该阶段以1990年联想集团管理大纲为标志，联想进入规范化管理阶段，倡导“求实、进取”的管理文化，1996年柳传志总结出著名的“管理三要素”。1997年杨元庆在联想电

20、脑公司提出了“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。 1999年9月，以杨元庆举着“请叫我元庆”的牌子在大门口迎接员工为标志，联想电脑公司推行“无总称谓”的“亲情文化”。 45第三个阶段：重提“创业文化” 从2000年开始，联想集团进入跃进新台阶的时期，追求在IT领域的多元化发展，进行新的创业。为适应网络大潮以及矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团将“亲情文化”概括为“平等、信任、欣赏、亲情”；2001年向大企业病开火，重提“创业文化”，重新提倡创业激情；2002年，倡导以客户体验为主的“服务文化”，追求“精细化管理”；2003年，随着越来越多的高级人才加入联想，联想文化中又加入了“包

21、容、尊重、沟通”的要素，从“无障碍沟通”前进到“朋友式沟通”。 46【案例】“入模子”培训 联想的“入模子”是非常著名的。为尽快帮助新员工融入企业，认同联想的企业文化，每一名新员工在3个月试用期内，都必须参加“入模子”训练。 在联想，不参加“入模子”不能转正，“入模子”的成绩也将计入新人档案，成为日后参考的重要依据。 47【案例】亲情文化 1999年末，联想财务部一位员工的母亲患癌症，住进医院，每天治疗费高达3 000多元，他不仅花光了家中所有积蓄，而且负债累累，走投无路的他只好向公司写了一份贷款申请。 看到这份申请，财务部的领导、员工都坐不住了，一份电子邮件通过公司因特网迅速传递到每一个联想

22、员工的手中，一场献爱心的活动开始了。 48【案例】华为文化的优点和缺陷 华为发展初期，其公司文化是任 “狼文化”。任正非表示，跨国公司是大象，华为是老鼠。华为要有狼的精神:敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。 狼文化让华为迅速发展壮大。这之后华为的文化变成了一种竹笋文化竹笋的每一层，其包围的核心都是高绩效。 华为公司变成了市场老大后，华为文化变成孙亚芳特点明显的“柔性管理和文化”。 任正非的成功，很大一部分是依靠他个人的“霸气”，或者说“霸道”。49任正非语录 在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏

23、踏实实的人。” 有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。 任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”50 华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 进了华为就是进了坟墓 任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。51（三）优秀的领导核心

24、【案例】联想的建班子理念 柳传志认为，和定战略、带队伍相比，最重要的是建班子，班子要永远团结。“建班子”是这三要素中最重要的一个，如果班子成员出现矛盾怎么办？联想在“入模子”教育时就有一个约定俗成：除非是非常清楚明白，一般情况下，班子成员发生矛盾，副手承担主要责任被调离，同时正手也会被领导记上一过，如果下次再发生类似事件，那么正手就要遭到惩罚。 52 为了维护班子的集体领导，班子成员要遵守几条原则： 经常交换思想，统一认识、统一口径，不留空子； 有不同意见摆到桌面上，透明地讨论问题； 坚持算大账不算小账，不为个人谋取私利； 处理矛盾观点鲜明，态度明朗，坦诚相见，不怕得罪人； 维护团结，奉公守法

25、，勤奋工作，敢于承担责任； 对于居于核心地位的一把手，柳传志的心得是：听多数人的意见，少数人商量，核心领导说了算。 53 【案例】“王子犯法，与庶民同罪” 创业之初，联想为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。被罚站的第一个人是吴文洋，被罚的员工一身汗，柳传志也一身汗。因为吴文洋是计算所老科技处长，是柳传志的老领导 。54(四)选择合适的成员，使成员的潜能得到最大限度的发挥 联想格言：“人才有三种：一种是能独立做好一摊事的人；一种是可以带领一群人做好一件事的人；一种是能够制定战略、带队伍、做出大事的领军人物。” 胡雪岩的用人：刘不才、古应春 。55 【案例

26、】华为团队“左非右芳”格局 1999年，任正非提议孙做董事长、法人代表，负责外部协调，自己则专心做内部管理。从此，华为形成“左非右芳”的核心领导层格局，孙直接主管至关重要的市场和人力资源部门。任正非视野开阔，对新事物的观察和学习能力极强，时常觉得属下难以领会他的意图。 56 （五）有明确的分工与考核【案例】结构导向型的绩效考核制度 联想“绩效考核”每个季度末进行一次。“绩效考核”是对员工工作业绩的动态考核。绩效考核包括绩效规划、绩效执行与持续沟通、绩效考核、绩效改进和绩效激励六个方面。 联想的绩效考核充分体现“结果导向”。考核结果分P值和Q值。P值是指部门完成任务情况。Q值是指个人达成情况。 P值由本部门打分、相关部门打分、直接上级打分，三部分构成。P值强调团队精神，只有整个团队共同努力才能拿到高分。Q值则是本人打分、直接上级打分，双方沟通后，对结果进行确认，如果不能达成一致，可向更高一级领导反映。之后再与同事排队。 57 （六）团结合作的精神 在联想的文化里，团结是根基，联想决不允许山头主义，可以牺牲业务，可以牺牲收入，但堡垒内部必须坚实有力。 联想格言：“要把联想人培养成一个斯巴达克方阵。好的企业就像是一支军队，令旗所到之处，三军人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。” 58 【案例】三天