03中建三局项目全额承包管理办法

1、PAGE 中建三局项目全额承包管理办法第一章 总则为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局有关规定，特制定本办法。项目承包是是企业内内部责任任承包，采采用全额额承包责责任书的的形式。项目全额承承包的原原则：目目标控制制、基数数合理、抵抵押承包包、确保保上缴，节节约嘉奖奖，超支支受罚。项目全额承承包实行行全面责责任承包包，实施施指标控控制，具具体指标标及奖罚罚办法应应在项目目全额承承包责任任状中明明确。本办法适用用于局属属各施工工生产单单位及所所承接的的所有新新建、扩扩建和改改建等施施工项目目。第二章 项目承承包管理理职责公司（分公公司）与与项目的的关系1、项目经经理部是是公司（分分

2、公司）派派出管理理工程项项目的一一次性管管理机构构，项目目与公司司（分公公司）之之间既有有行政隶隶属关系系，又有有经济合合同关系系。2、项目经经理是公公司（分分公司）在在工程项项目上的的委托代代理人，受受（分）公公司经理理委托，履履行（分分）公司司与业主主签订的的合约，对对项目施施工的全全过程、全全方位负负责，两两者之间间的关系系是委托托代理的的关系。公司（分公公司）的的职责1、编制项项目管理理规划大大纲，并并审核（批批）项目目编制的的项目管管理实施施规划。2、选聘与与工程项项目相适适应的项项目经理理，组建建精干、高高效的项项目管理理班子。3、建立项项目成本本测算体体系，公公平、合合理地测测算

3、项目目承包基基数，并并组织签签订项目目全额承承包责任任书。4、提供项项目所需需的主要要材料、机机械设备备、周转转料具、资资金等生生产要素素。4、协调项项目与项项目之间间、项目目与外部部之间的的关系，为为项目生生产创造造良好的的外部环环境。5、为项目目办理或或提供施施工生产产必备的的法律手手续和相相关资料料。6、对项目目施工过过程中的的质量、安安全、进进度、成成本等进进行指导导与监督督。7、及时组组织或配配合上级级主管部部门对项项目进行行审计，并并根据审审计结论论和项目目全额承承包责任任书进行行兑现。8、负责项项目的回回访与保保修工作作。公司（分公公司）的的权限在项目管理理上，公公司（分分公司）

4、是是管理中中心，项项目是执执行中心心，以下下几个方方面的权权利由公公司（分分公司）实实施集中中控制。1、工程承承包合同同及分包包合同一一律由公公司经理理(或其委委托人)签订，并并由公司司（分公公司）统统一管理理。2、公司的的所有财财产包括括固定资资产、流流动资产产（如周周转材料料、工具具、用具具、行政政办公用用品等）及及其他财财产（如如临建等等）所有有权属于于公司，其其购置、调调动、转转让、租租售统一一由企业业按相关关规定和和程序决决定。3、行使对对人的管管理权，主主要包括括行政职职务的任任免，工工资及福福利待遇遇的升降降，岗位位的调动动等。4、对施工工项目所所需要的的主要材材料、大大宗材料料

5、统一进进行采购购。5、对施工工项目的的资金进进行集中中管理、调调剂使用用。6、对施工工项目所所需的各各类机械械设备、周周转料具具等统一一采购、调调度使用用,项目经经理部不不得自购购，不得得滞留。7、按照项项目劳务务需求计计划，组组织劳务务招标并并选择劳劳务分包包单位。8、对项目目各项业业务进行行监督、检检查、指指导。9、对项目目各项业业务进行行监督、检检查和指指导。项目经理应应按照项项目全额额承包责责任书的的要求履履行职责责，其职职责包括括：1、代表企企业实施施施工项项目管理理。贯彻彻执行国国家、地地方政府府的有关关法律、法法规、方方针、政政策和强强制性标标准，执执行企业业管理制制度，维维护企

6、业业的合法法权益。2、履行“项目全全额承包包责任书书”规定的的任务。3、组织编编制项目目管理实实施规划划。4、对进入入现场的的生产要要素进行行优化配配置和动动态管理理。5、建立质质量管理理体系和和安全管管理体系系并组织织实施。6、在授权权范围内内负责与与企业管管理层、劳劳务作业业层、协协作单位位、发包包人、分分包人和和监理工工程师等等的协调调，解决决项目中中出现的的问题。7、按“项项目全额额承包责责任书”处理项项目经理理部与国国家、企企业、分分包单位位以及项项目职工工之间的的利益分分配。8、接受并并协助企企业进行行项目检检查、评评价和评评奖申报报。项目经理的的权限项目经理必必须按照照公司（分分

7、公司）授授权范围围、时间间和内容容行使职职权。项项目经理理在其承承包的施施工项目目中具有有以下权权限：1、以委托托代理人人的身份份与建设设单位及及其它有有关单位位洽谈业业务，签签署与项项目生产产有关的的业务性性文件（不不包括具具有重要要法律责责任和经经济责任任的文件件）。2、参与项项目管理理班子的的组建，提提出项目目一般管管理人员员名单，并并经公司司（分公公司）审审核后予予以聘用用。3、在公司司（分公公司）授授权范围围内，项项目经理理对项目目人员月月度工资资、奖金金有建议议权；负负责对项项目成员员进行考考评，根根据考评评结果，对对有功人人员，经经公司（分分公司）批批准后进进行嘉奖奖；对考考评不

8、合合格者，有有权进行行经济处处罚，必必要时可可将其退退回公司司（分公公司）。4、协助公公司（分分公司）选选择劳务务作业队队伍。根根据劳务务合同，对对不符合合项目施施工生产产要求的的劳务队队伍，有有权依据据有关规规定进行行经济处处罚，并并与公司司（分公公司）有有关部门门协商后后，有权权辞退出出场。5、可受公公司(分分公司)委托自自行负责责特殊材材料、零零星材料料和应急急材料的的采购；对公司司（分公公司）采采购的主主要材料料和大宗宗材料具具有监督督权；远远离公司司（分公公司）3300KKm以上上的项目目可受公公司（分分公司）委委托进行行各种材材料的采采购。6、对进入入项目的的材料、设设备、周周转料

9、具具等有权权进行合合理调配配、组合合和使用用。7、对项目目一般的的施工组组织设计计或技术术方案组组织编制制或审批批，具体体要求可可参照相相关文件件的规定定。8根据工程程进度总总目标和和阶段性性要求，有有权对工工程进度度进行检检查和调调整。9、与公司司（分公公司）各各职能部部门签订订横向合合同后，当当其违约约时，有有权进行行索赔。其其经济纠纠纷由公公司（分分公司）经经理负责责调解和和裁定。10、按照照项目经经理的资资历、素素质和水水平，可可由公司司（分公公司）根根据需要要授予其其它权力力。第三章 项目承承包责任任指标项目全额承承包责任任书是明明确项目目与公司司（分公公司）责责、权、利利关系，规规

10、定项目目班子在在项目施施工期间间的工作作目标和和具体工工作要求求的指令令性文件件。工程开工前前，公司司（分公公司）必必须与项项目签定定全额承承包责任任书。因因特殊原原因致使使责任书书的内容容不完整整时，可可在相关关内容确确定后签签定补充充条款。全额承包责责任书由由公司（分分公司）项项目管理理办公室室牵头拟拟订，经经公司（分分公司）经经理和项项目经理理签字后后生效。项目开工前前必须合合理确定定项目承承包各项项指标，并并在项目目全额承承包责任任书中明明确，作作为项目目考核与与兑现的的依据。项目承包责责任指标标主要包包括：成成本、质质量、安安全、工工期、文文明施工工、环保保、CII形象、结算及收款等

11、方面的内容。工程质量指指标由公公司（分分公司）质质量部门门拟定，公公司（分分公司）经经理审批批。1、基本要要求：所所有类型型的工程程必须确确保工程程一次交交验合格格率1000%，工工程整体体质量评评定达到到优良等等级。若若业主对对工程质质量有特特殊要求求，也应应在全额额承包责责任书中中明确。2、奖罚规规定：工工程质量量指标按按月度奖奖金和工工程完工工兑现两两部分进进行控制制。月度度工程质质量指标标达不到到优良，应应扣除月月度奖的的10%。工程程完工后后，工程程质量达达不到优优良等级级或业主主指定的的质量评评定等级级，兑现现时扣除除兑现奖奖的100-300%。安全生产指指标由公公司（分分公司）安

12、安全部门门拟定，公公司（分分公司）经经理审批批。1、基本要要求：必必须杜绝绝死亡和和重伤事事故，严严格控制制工伤频频率，保保持安全全生产的的正常秩秩序。2、奖罚规规定：发发生一起起轻伤事事故，扣扣除主管管工长和和项目经经理当月月奖金的的10%；发生生一起重重伤事故故，扣除除主管工工长和项项目经理理当月奖奖金的550%，以以及项目目最终兑兑现奖的的30%。；发发生死亡亡事故，除除按局有有关规定定执行外外还应扣扣除项目目经理部部当月奖奖金，以以及项目目最终兑兑现奖的的50%。工期进度指指标由公公司（分分公司）生生产部门门拟定，公公司（分分公司）经经理审批批。1、基本要要求：必必须确保保公司（分分公

13、司）与与业主在在工程承承包合同同中所约约定的工工期目标标的实现现，同时时要根据据项目实实际情况况，合理理安排工工期，提提高企业业信誉，保保障正常常的生产产秩序。2、工期指指标按工工程量和和形象进进度进行行考核，月月度工期期指标达达不到规规定的要要求，应应扣减当当月奖金金。当工工程整体体形象进进度达不不到规定定要求时时，应相相应扣减减兑现奖奖。文明施工指指标由公公司（分分公司）生生产部门门拟定，公公司（分分公司）经经理审批批。1、基本要要求：项项目必须须按照有有关规定定，积极极创建优优良施工工现场。2、项目经经理部达达不到现现场创优优指标的的，应相相应扣减减月度奖奖和兑现现奖。成本降低指指标1、

14、基本要要求：项项目承包包基数确确定后，项项目经理理部在努努力完成成质量、安安全、文文明施工工等承包包责任指指标的同同时，应应搞好成成本降低低工作。2、项目成成本降低低必须达达到项目目承包额额的3%以上。3、项目成成本降低低指标的的奖罚：项目月月度奖按按项目成成本降低低额的330%计计提控制制发放。项项目完工工兑现时时，按项项目超降降低成本本（即项项目累计计成本降降低额超超过项目目承包额额3%的的部分）的的10-30%进行兑兑现。上交款指指标：项项目经理理部必须须按照承承包责任任书规定定的上交交比例根根据当月月实际完完成工程程量计算算各项上上交费用用。项目目完工并并与业主主办理工工程结算算后，公

15、公司（分分公司）预预算部门门应相应应办理项项目内部部承包结结算，扣扣除规定定比例上上交款后后作为项项目承包包收入。结算及收收款指标标1、基本要要求：项项目经理理是负责责收取项项目施工工工程款款项的直直接责任任者，项项目必须须按公司司（分公公司）与与业主签签定承包包合同中中约定的的时间和和方式收收取工程程款项，并并办理工工程结算算。2、奖罚规规定：具具体奖罚罚办法参参照中中建三局局项目资资金管理理办法有有关规定定执行。第四章 项目全全额承包包基数的的测算项目全额额承包基基数是指指以工程程施工图图预算为为基础，将将与项目目生产直直接相关关并项目目部责任任范围内内的各项项成本和和费用进进行测算算，并

16、考考虑各种种因素的的影响而而确定的的一个由由项目承承包的数数额。工工程量增增减变化化时，承承包基数数按比例例调整。承包基数数确定的的工程总总价和上上交比例例1、标准总总价：即即按工程程所在地地政府造造价管理理部门发发布的当当期价格格，按该该类工程程法定取取费标准准计算的的施工图图预算造造价。2、实际总总价：即即按分公公司与业业主签定定的工程程承包合合同中的的合同价价和合同同中明确确的取费费要求计计算的预预算造价价。3、上交款款名义上交款款=标准准总价-承包基基数 实实际上交交款=实实际总价价-承包包基数4、上交比比例名义上交比比例=（11-承包包基数/标准总总价）1000%实际上交比比例=（1

17、1-承包包基数/实际总总价）1000%5、名义上上交比例例是为了了便于各各项目处处于同一一起跑线线上进行行横向比比较。通通常情况况下各地地区项目目的名义义上交比比例不得得低于以以下标准准：一类地区：26-32%，包括括北京、深深圳地区区；二类地区：24-30%，广东东地区；三类地区：22-28%，包括括浙江、湖湖北；四类地区：20-26%，包括括河南、陕陕西、重重庆、上上海、江江苏、安安徽、山山东等。实际上交比比例是项项目进行行成本核核算、考考核与兑兑现的依依据。第二十五条条项目目承包基基数测算算准确与与否是关关系到项项目全额额承包能能否顺利利进行的的重要环环节。项项目承包包基数必必须科学学、

18、准确确。严禁禁不作测测算，随随意确定定上交比比例的做做法。第二十六条条项目目承包基基数测算算由公司司（分公公司）预预算部门门牵头，技技术、财财务、材材料、机机械、劳劳资、项项目管理理办公室室等相关关部门及及项目予予以协助助。承包包基数应应于项目目承包责责任书签签定前确确定。如如因特殊殊原因，如如“三边”工程等等，暂时时无法确确定的，可可根据类类似工程程测算资资料暂定定上交比比例，待待条件具具备时重重新测算算调整。第二十七条条项目目承包基基数的测测算应慎慎重、合合理，应应遵循以以下原则则：1、承包基基数测算算以内部部施工预预算和项项目管理理规划大大纲为基基础；2、承包基基数不包包括投标标风险和和

19、市场风风险，但但必须包包括管理理风险和和技术风风险；3、承包的的费用必必须是预预计项目目直接发发生的，且且便于成成本核算算；4、在公司司（分公公司）与与项目研研究讨论论的基础础上，采采用民主主集中制制的原则则及时确确定。第二十八条条项目目承包基基数测算算的依据据经批准的施施工图；施工图预算算及工料料分析；当地劳动力力工资水水平及物物价水平平；内部料具租租赁价格格；内部机械租租赁价格格；当地材料价价格（含含内部砼砼价格）；详细的施工工组织设设计、施施工方案案、劳动动力、周周转料具具、机械械等需用用量计划划。第二十九条条对于于应在项项目或企企业进行行核算的的费用范范围应严严格进行行区分。1、在项目

20、目进行核核算的费费用应是是在施工工过程中中所发生生的生产产费用，其其范围主主要包括括施工过过程中耗耗费的构构成工程程实体或或有助于于工程形形成的直直接费（包包括人工工费、材材料费、机机械使用用费、其其它直接接费）和和项目经经理部为为组织和和管理施施工所发发生的部部分管理理费（如如项目管管理人员员的工资资、奖金金及招待待费、试试验费等等）。2、项目职职工所发发生的探探亲费、借借调费应应收公司司（分公公司）核核算。项项目职工工所发生生的医疗疗费、住住房公积积金、养养老统筹筹金、住住房补贴贴、工会会费、教教育经费费等已按按规定计计提，也也应由公公司（分分公司）进进行核算算。第三十条项目承承包基数数测

21、算方方法1、直接法法：即对对于能直直接计算算预测各各项成本本费用投投入情况况的费用用项目，按按照预计计投入数数量和预预测单价价直接计计算的方方法。如如人工费费、机械械费、管管理费等等的测算算。2、间接法法：即对对于直接接计算有有困难的的费用项项目，可可采用先先计算预预计成本本降低额额，再与与预算收收入进行行比较确确定预计计投入成成本费用用的方法法。如材材料费的的测算。3、包干法法：对于于难以准准确计算算数额的的费用项项目，可可采用包包干的方方法予以以确定。如如对临建建费、分分包管理理费等实实行总量量包干，对对其他不不可预见见费用及及项目利利润实行行比例包包干（一一般为44%55%）等等。第三十

22、一条条项目目承包基基数测算算步骤1、人工费费测算定额内用工工：根据据各分项项工程定定额用工工数量及及人工费费市场单单价分别别计算并并汇总定定额内用用工总价价。非定额用工工：如零零星用工工、安全全生产及及文明施施工用工工等，按按定额用用工一定定比例计计取。人工费计划划支出=+2、材料费费测算预算材料料费总额额：根据据施工图图预算计计算确定定。材料费预预计成本本降低额额：材料采购计计划降低低：根据据各主要要材料（如如钢筋、砼砼、模板板等）预预算价与与采购价价差乘以以预算数数量计算算确定。钢筋计划节节余：按按钢筋预预算用量量的一定定比例（一一般为11%22%）计计算。模板计划节节约：根根据模板板预算

23、收收入与模模板预计计投入情情况计算算确定。其它措施计计划节约约。材料费预计计成本降降低额=A+BB+C+D材料费计划划支出=-3、机械费费测算机械租赁赁台班费费：根据据计划租租赁台班班与内部部租赁价价格计算算确定。机操人员员工资奖奖金：根根据机操操人员配配备情况况计算确确定。 预算燃燃油及电电费：根根据预算算数确定定。 机机械费计计划支出出=+ 4、管管理费测测算管理人员员工资奖奖金：根根据项目目班子人人员配备备情况计计算确定定。办公及招招待费：根据项项目计划划工期与与每月包包干额度度计算确确定。交通费及及办公费费：根据据项目计计划工期期与每月月包干额额度计算算确定。管理费计划划支出=+5、其

24、它费费用测算算分包管理理配合费费：按分分包工程程预算造造价一定定比例（一一般为11%55%）包包干确定定。夜间、雨雨季施工工增加费费：根据据预算数数确定。试验费：根据预预算数确确定。临建费：根据审审批的临临建方案案包干确确定。其它费用计计划支出出=+6、项目承承包基数数=（11+2+3+44+5）（1+5%）其中：5%为经验验数据，主主要包括括各种不不可预见见费用及及项目计计划利润润。项目上交比比例=（11-项目目承包基基数/预预算总额额）1000%当预算总额额为标准准总价时时，该比比例为名名义上交交比例。当预算总额额为实际际总价时时，该比比例为实实际上交交比例。第三十二条条承包包基数及及上交

25、比比例一经经确定，不不得随意意变更。如如确需调调整的，需需经相关关部门详详细审定定后报分分公司经经理批准准，并签签定责任任书补充充条款。第三十三条条项目目承包预预算费用用划分项目承包基基数及上上交比例例确定后后，为便便于核算算分析，应应对项目目各项预预算费用用在项目目经理部部与分公公司间进进行划分分，分别别作为项项目经理理部与分分公司的的预算收收入。原则上，项项目经理理部直接接发生的的费用如如人工费费、材料料费等预预算费用用属于项项目承包包范围；项目经经理部不不直接发发生的费费用，如如税金、计计划利润润、防洪洪费、保保险费等等预算费费用，项项目应全全额上交交；对于于项目部部分发生生的预算算费用，如如管理费费用、预预算包干干费、机机械费等等应在项项目经理理部与公公司(分公司司)间进进行划分分。（具具体详件件附表一一）各地地区由于于取费费费用项目目及费率率不同可可根据实实际情况况按照上上述原则则作适当当调整。第五章 承包风风险抵押押制度第三十四条条项目目承包实实行风险险抵押承承包，项项目班子子成员必必须于项项目全额额承包责责任状签签定后一一周内一一次性缴缴清风险险抵押金金，对经经济有困困难不能能一次缴缴清的，由由本人提提出申请请，经分分公司经经理批准准后可在在工期范范围内分分次抵押押。第