谈创建支持战略变革的企业文化

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.创建支持战战略变革革的企业业文化作者:叶生生 时间间:20007-4-44 166:399:199最新发布：11月月2日 :在完完善风险险管理体体系中推推进金融融创新 111月22日 :高位房房价成交交量惨淡淡 楼市市高热症症急送“观察室室” 11月月1日 :发改改委就调调整成品品油价格格问题答答记者问问 11月月1日 :外管管局:上上半年双双顺差局局面进一一步扩大大 11月月1日 :9月月经济景景气分析析报告:经济增增长偏快快势头得得到初步步控制 111月

2、11日 :周小川川:防止止误读历历史 别别戴有色色眼镜分分析问题题 11月月1日 :孙立立坚:货货币政策策仅为结结构调整整赢得时时间 谨谨防通胀胀 11月月1日 :推股股指期货货应先行行大型红红筹回归归和国有有股减持持 11月月1日 :美联联储今日日凌晨议议息 减减息预期期不改 美股小小幅上涨涨 11月月1日 :发改改委:此此次成品品油价格格调整将将推升CCPI00.055个百分分点 【收收藏】【大大 中 小】【关关闭】 创建支支持战略略变革的的企业文文化从台湾湾宏基的的企业再再造看战战略变革革与企业业文化本本文转载载至中国企企业学习习网SUXXUE.COMM 中中国加入入世贸组组织之后后，企

3、业业面临着着国际市市场竞争争，战略略都存在在变革问问题，而而战略变变革首先先涉及到到的是组组织中的的人和文文化，它它主要是是组织的的非正式式制度在在发挥作作用，战战略变革革会影响响到组织织中某些些群体的的利益，如如果对他他们而言言是有利利的，这这种组织织文化便便会支持持战略变变革，但但一旦这这些群体体不喜欢欢战略变变革所带带来的结结果，组组织文化化便会成成为问题题之源。对对于大部部分中国国企业而而言，如如何变革革既有战战略以适适应国际际市场竞竞争，是是未来几几年或者者是相当当长时期期内都要要认真思思考的问问题，因因此如何何创建适适合战略略变革的的企业文文化也就就成为必必选之题题了。 台台湾宏基

4、基集团于于19776年成成立，主主要从事事计算机机硬件产产品的制制造与营营销，发发展至今今，已成成长为国国际化的的高科技技企业集集团，是是台湾最最大的自自创品牌牌厂商、全全球第七七大个人人计算机机公司。回回顾宏基基集团国国际化的的历程，可可以发现现“企业再再造”对其所所取得的的巨大成成就功不不可没。世世界经理理人文摘摘称宏宏基集团团在国际际化进程程中的再再造策略略为“第四种种国际化化模式”。哈佛佛大学也也将宏基基列入“企业国国际化的的杰出个个案”。宏基基认为，企企业再造造是一个个永无止止境的过过程。他他们的经经验是：首先，企企业在进进行再造造过程中中，运用用反向思思考有助助于突破破瓶颈。其其次

5、，新新的经营营模式必必须通过过沟通来来形成共共识。再再次，要要有贯彻彻执行的的信念，并并适时宣宣传战果果。最后后，在企企业再造造过程中中，领导导人的任任务是提提出创新新思考，并并将原本本概念模模糊的新新策略具具体化，通通过积极极沟通，形形成共识识，然后后明确宣宣示行动动。其他他同仁则则扮演将将策略传传承、执执行与放放大的角角色。 从从宏基的的企业再再造过程程，我们们可以看看到企业业文化在在战略变变革中的的作用，“反向思考”“沟通”“信念”“共识”等字都表明了文化在变革中的地位，可以说，宏基的变革就是战略与文化如何协同的问题，和宏基一样想国际化的中国企业，如联想、海尔、海信、科龙、美的等，在面对

6、国际市场竞争时都难免要调整企业战略，宏基的经验可以起到借鉴作用。正如施振荣所说，“无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。”一战略变变革的压压力 组组织战略略的变革革会带来来不确定定性和风风险，尽尽管战略略变革前前组织必必需做好好各种资资源的评评估，但但由于组组织文化化的存在在，不同同个体对对战略变变革的结结果接纳纳性及风风险意识识不同，对对战略变变革的态态度就自自然不同同，甚至至战略变变革会激激起反抗抗，从而而导致战战略变革革的失败败。这些些压力可可能来源源于几个个方面：股东、领领导层、员员工、顾顾客、

7、政政府、供供应商和和银行，这这些都可可能是组组织的既既得利益益者，他他们抵制制变革的的原因很很多，主主要原因因是心态态的焦虑虑，例如如担心变变革后地地位或权权力的丧丧失；悲悲观主义义，认为为变革的的结果不不可能会会容易就就达成目目标；愤愤怒，因因为变革革意味着着原有规规则的缺缺陷；不不同的个个人野心心，希望望变革失失败从而而可以获获取既得得利益。在在战略变变革不可可避免时时，及时时创建一一种支持持战略变变革的组组织文化化，是变变革能否否最终获获胜的根根本因素素。 宏宏基的变变革不仅仅仅是面面临来自自股东等等利益相相关者的的利益，而而是关系系到企业业的生存存问题。119911年，宏宏基在美美国与

8、欧欧洲的公公司同时时出现大大量亏损损，使原原本已有有组织膨膨胀问题题的台湾湾总部，更更加重了了经营的的困难，背背上了快快速成长长所带来来的沉重重包袱。严严峻的局局面迫使使宏基进进行战略略变革。此此时，来来自各方方的议论论纷纷，人人们都认认为宏基基难过此此关，而而一向乐乐观前进进的施振振荣，曾曾经也对对如铜墙墙铁壁的的美国市市场失望望气馁，但但最后还还是决定定坚守下下去。一一面将市市场最新新信息反反映回去去，一面面显示长长期作战战、生根根美国的的决心。美美国圣荷荷西将与与台北同同为宏基基的总部部。“宏基将将成为双双国籍，既既是台湾湾公司，也也是美国国公司”，施振振荣宣布布。他认认为，失失败是常常

9、态，也也是一种种心态。既既然失败败是我们们生存的的基本状状态，我我们还有有什么理理由因为为现在自自己所处处困境而而怨天尤尤人、自自暴自弃弃；既然然生存的的意义就就是挑战战失败，那那么，我我们还有有什么理理由不去去为着更更大目标标去克服服更大、更更多的失失败？尽尽管失败败和挫折折让每个个人一样样地痛苦苦不堪。 因因此，战战略变革革是一个个痛苦的的选择，来来自各方方的利益益人群由由于不同同的目的的都会对对变革产产生压力力，战略略变革的的倡导者者能否有有一种积积极的心心态来应应对，是是变革能能否持续续的最充充分理由由。海尔尔在进入入金融业业的多元元化战略略上，各各方的舆舆论大多多持怀疑疑的眼光光，甚

10、至至对其财财务状况况提出质质疑。通通用的韦韦尔奇在在战略的的变革道道路上也也不是一一帆风顺顺，能够够使变革革成功的的理由是是他们有有一种应应对压力力不放弃弃的信心心。 二战略深深受组织织文化影影响 战战略和文文化之间间的关系系，就好好像是人人的行为为与精神神的关系系，人先先有了精精神，然然后才有有在精神神支撑下下的行为为，而行行为又影影响了人人的精神神。所以以要理解解战略与与文化的的关系，要要先回答答“企业文文化是什什么？”这个问问题。我我们认为为，企业业文化就就是企业业哲学（ccorpporaate phhiloosopphy），它它是一种种人本哲哲学，是是企业解解决企业业如何在在外部生生存

11、以及及企业内内部如何何共同生生活的一一套哲学学。“这是什什么？那那是什么么？”这种问问题的形形式本身身就是一一种哲学学的思考考。企业业哲学并并不仅仅仅是经营营哲学，它它是以企企业家人人生哲学学为核心心的公司司共同价价值观，是是公司对对内外部部的一种种辩证式式的哲学学思考，这这种哲学学思考又又决定了了公司对对于各种种事物的的偏好，所所以为什什么组织织文化是是个性化化的，这这就是其其根本原原因所在在。 企企业哲学学可以分分为三个个层次，第第一层，即即核心层层是“企业为为什么存存在？”。问题题是解决决企业存存在的价价值，即即“我是谁谁，whho”的问题题，就是是企业的的使命(misssioon)、企

12、企业生存存的价值值或者说说意义，它它是跟企企业的发发展阶段段，企业业家的精精神密切切相关的的。这个个案例得得出的结结论跟马马斯洛的的需求层层次论是是相吻合合的。当当一个企企业刚刚刚成立时时，更多多地考虑虑到企业业的生存存问题，就就是如何何去赚钱钱，即需需求层次次中最底底层的生生存需要要，随着着企业规规模的扩扩大，企企业的生生存价值值也就慢慢慢提升升，到了了最高一一层，自自我价值值的实现现，就是是我们这这里所讲讲的企业业的哲学学境界了了。杜拉拉克认为为，创办办企业第第一问题题就是“本企业业是个什什么样企企业？”这个问问题貌似似简单，但但回答起起来就不不那么简简单。正正如基基业长青青中所所说的“利

13、润是是生存的的必要条条件，而而且是达达成更重重要目的的的手段段，但是是对于很很多高瞻瞻远瞩公公司而言言，利润润不是目目的，利利润冰像像是人体体需要氧氧气、食食物、水水和血液液一样，这这些东西西不是生生命的目目的。但但是，没没有他们们，就没没有生命命。” 企企业哲学学的第二二层是“企业的的发展目目标”，就是是“成为什什么，wwhatt”，愿景景的问题题。一个个公司的的愿景（vvisiion）是是全体人人员为之之奋斗的的目标，它它必须是是前瞻性性的、挑挑战性的的、而又又必须是是宏伟的的，就是是说它具具有艰苦苦性又具具备可操操作性，也也是激励励人心的的，有“气吞河河山”的功效效。如 在在20000年

14、时时成为拥拥有12250亿亿美元的的公司（沃沃尔玛公公司，119900年） 成成为全球球最知名名的企业业，改变变日本产产品在世世界上的的劣质形形象（索索尼，550年代代初） 成成为迄今今世界上上最强大大，最具具服务意意识，最最广泛的的金融机机构（花花旗银行行，花旗旗公司的的前身119155年） 企企业哲学学的第三三层是“企业如如何生存存”，即“怎样，hhow”,即经经营理念念(moottoo)的问问题，这这一层次次涉及的的内容最最为广泛泛，它根根据企业业的行业业、地域域、关注注点的不不同而不不同，大大致上可可包括对对市场、对对客户、对对员工、对对产品、对对管理意意识等方方面的内内容。 三创建与

15、与战略变变革相适适应的组组织文化化 11构筑筑共同愿愿景 战战略变革革能否成成功关键键在于如如何发挥挥组织成成员能量量从而取取得成功功，这需需要从试试图说服服那些参参与人员员接纳新新的战略略开始，也也取决于于组织成成员能在在公司的的前景问问题上达达成一致致，最好好的方式式就是共共同规划划公司愿愿景。 公公司愿景景是告诉诉组织成成员，“我们将将成为什什么”的前景景，它不不同于战战略目标标，明确确告诉成成员什么么时间能能达成什什么具体体目标。一一个有效效的愿景景，应该该是对组组织成员员的一种种宏伟的的承诺，使使人们想想念实现现目标后后的收益益，它应应该具备备以下特特征：能能够让人人们激情情澎湃，鼓

16、鼓励成员员，调动动他们的的积极性性，让人人们觉得得有点不不切合实实际但又又愿意为为达成目目标而奋奋斗，让让人觉得得可笑却却又折服服的目标标。500年代初初，当索索尼还是是一家很很小的企企业时，它它宣称的的目标是是“成为最最知名的的企业，改改变日本本产品在在世界上上的劣质质形象”。500年代市市场占有有率仅有有9%，排排名第66的菲利利普、默默瑞公司司确立的的目标是是打败RRJR烟烟草公司司，成为为世界排排名第一一。一个个令人振振奋不已已的愿景景很容易易在股东东、员工工及其他他相关利利益者之之间进行行沟通，达达成共鸣鸣。如果果没有规规划共同同愿景，战战略变革革很容易易在一大大堆项目目的混乱乱选择

17、中中消失，各各部门间间的变革革项目因因为没有有人知道道变革将将会带领领企业走走向何方方而毫无无意义。员员工会对对变革产产生抵触触，困惑惑或觉得得与自己己毫不相相干。如如果员工工不想念念变革是是会成功功的，他他们置身身事外，那那么当变变革需要要牺牲一一部分人人利益时时，组织织者将会会发现他他们正被被孤立于于这场变变革之外外，最终终的战略略变革流流于形式式是不可可避免的的，因为为没有人人愿意相相信变革革会带来来利益。从从观点上上对员工工进行危危机意识识的阐明明，让员员工明白白如果不不及时进进行战略略变革，企企业的生生命将受受到危胁胁，从心心态上迫迫使员工工接纳战战略变革革的重要要性。同同时在这这阶

18、段中中也要按按愿景规规划中所所提到的的，给员员工一个个足以让让他们兴兴奋不已已的蓝图图。所以以战略变变革时要要和员工工共同创创立新的的愿景，让让他们提提供帮助助，甚至至于牺牲牲短期利利益，用用愿景激激发员工工变革的的欲望，这这是战略略变革必必不可少少的一环环。 119977年盛夏夏，雄心心依然的的施振荣荣在一次次记者招招待会上上对各国国记者慷慷慨宣布布：“宏基将将进入软软件时代代。”他说：“到20010年年，宏基基将拥有有 1000家软软件公司司。其营营业额将将达公司司总额的的15%，利润润占333%。”对主要要生产电电脑硬件件的宏基基这等于于是一个个激烈的的转向。当当然，目目前的情情况是，硬

19、硬件的制制造销售售的利润润率越来来越低，而而软件市市场则势势头强劲劲。施振振荣称自自己不光光是一个个梦想家家，也绝绝对是一一个实践践家。“所有大大家不愿愿意去碰碰的东西西，我绝绝对敢去去碰。”在施振振荣眼里里，PCC价格高高、不容容易用是是科技的的耻辱，“一定要平民化，价钱太贵了，不能普及，是不对的。或许我们现在推XC，时机不对，条件不成熟，而且有阻挠，但不管是什么原因，我一直怀有这样一个理想。当然，我们不能壮志未酬身先死，所以，首先我们的命一定要在，我们并不急着要在今天成功，明天或者后天成功也没有关系。但是，我们一定要去克服PC存在的这些问题，因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要

20、达到这些远大的目标，所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。” 22创新新既有价价值观 战战略变革革是组织织对变革革预先采采取的管管理行为为，它往往往会涉涉及到几几个方面面的因素素，环境境评估、领领导变动动、战略略与经营营变化的的联系、人人力资源源管理及及变革管管理中的的协调，这这些无一一不是跟跟组织的的价值理理念有关关，因为为战略变变革最终终会落实实到每一一个人的的行动中中。促进进组织中中的人拥拥有变革革的观念念，对既既有的价价值观进进行创新新，使之之匹配新新的战略略实施框框架，是是战略变变革能否否实施的的价值基基础。正正如前面面所谈到到的，一一个组织织的价值值观是该该组织对对于

21、组织织内部和和外部各各种事物物和资源源的价值值取向，是是组织在在长期的的企业哲哲学指导导下共同同价值观观，它虽虽然是可可以随企企业战略略的变革革而改变变，但是是文化本本身具备备的相对对稳定及及持久的的惯性使使得变革革充满阻阻力，这这种特定定的文化化理念也也正是战战略变革革的绊脚脚石，因因此在战战略变革革之前进进行既有有价值观观的创新新，使其其适应新新的组织织战略。 创创新价值值观并非非能在短短期内奏奏效，需需要一个个经过既既有价值值观解冻冻、创新新、深化化的过程程。要配配合战略略变革过过程逐步步推进，可可以分三三个阶段段来运行行。首先先是解冻冻(Unnfreeeziing) 阶段段。组织织专门

22、人人员对原原有价值值观的分分析，按按战略变变革的思思路，确确定需要要变革的的因素，在在审核评评估的基基础上扬扬弃既有有的价值值观体系系。第二二是创新新(Innnovvatiion) 阶段段, 战战略变革革需要有有新的价价值体系系来支撑撑它，不不然就会会像空中中楼阁一一样，失失去了牢牢固的地地基。如如果战略略变革是是告诉人人们怎么么改变的的方法，那那价值体体系的创创新则是是告诉人人们为什什么要改改变的理理由，因因此创新新就要员员工共同同探讨企企业以后后应该如如何生存存下去的的方式。第第三个阶阶段是深深化阶段段（Deeepeeninng），要要让新的的价值观观在组织织成员中中传播并并逐渐接接受。任

23、任命新的的高层管管理人员员是一场场新的价价值观变变革的前前戏，通通过他们们为组织织注入新新的价值值观，同同时还会会对组织织重组，改改变组织织的架构构，它传传送给成成员战略略变革的的决心及及新价值值观导入入的启动动。用讲讲故事、新新典礼来来传播新新观念往往往比聚聚会讨论论式行政政命令有有效，在在此基础础上建立立一种适适合变革革的绩效效评估和和薪酬福福利制度度是新价价值观得得以贯彻彻的充分分理由。四、让战略略变革在在组织文文化中根根深蒂固固 经经过共同同愿景的的规划，既既有价值值观的创创新，一一种支持持战略变变革的组组织文化化就初步步建立起起来了，而而这种组组织文化化仅仅是是开始，组组织成员员对于

24、新新的文化化价值观观只是停停留在了了解阶段段，此时时如果过过早放松松对新的的组织文文化的培培育，战战略变革革的努力力就会面面临缺乏乏动力而而停滞不不前的风风险。因因此短期期的变革革成功并并不意味味着长期期的胜利利，只有有当新的的战略变变革深入入组织文文化的根根源中，变变革的果果实才会会巩固。要要使战略略变革在在文化中中根深蒂蒂固，有有几个要要素要关关注。 11领导导团队身身体力行行 价价值观念念并不象象战略、组组织机构构、人力力资源等等管理职职能一样样清晰可可见，也也无法在在短期内内见效，要要使组织织中的每每一个人人相信愿愿景并愿愿意去实实践共同同的价值值观，领领导团队队的身体体力行最最为重要

25、要。如果果共同的的价值观观只是停停留在口口头、文文字、会会议等形形式上，领领导团队队高高在在上，这这样的价价值观是是不可能能被员工工所接受受的。价价值观不不应该只只是每天天不断地地说教，而而应该每每时每刻刻体现在在行动上上，领导导团队的的行动更更为重要要。宏基基的观点点就是，企企业文化化说起来来是一些些理念和和口号，但但实质是是“行为”，“口号”能够帮帮忙，但但从根本本上说,企业文文化要靠靠每天的的决策、做做事的方方法来形形成，而而且，企企业文化化是多数数人形成成的，不不是一个个领导者者提倡就就能形成成的。领领导者的的作用是是，有非非常敏锐锐的观察察力，观观察出这这个组织织所有人人的心理理以及

26、客客观的困困境，透透过口号号，透过过行为，形形成一个个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。“塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候和处在没人监督的时候，而恰恰是在这些时候，才正是企业文化体现其价值的地方”，施振荣说。 22让价价值观体体现在工工作绩效效上 任任何精神神层面的的东西，如如果不体体现在物物质层面面上，是是不可能能让人们们折服的的。要员员工信奉奉共同价价值观，必必然就要要让他们们相信这这样的价价值观是是能够给给他们带带来绩效效的，无无论是在在薪酬上上或者是是个人发发展空间间上，必必须有一一个体现现的载体体。所以以要有意意识地向向员工表表明新的的战

27、略变变革是如如何帮助助他们提提高工作作绩效，从从而使他他们对战战略变革革的作用用产生与与价值观观的联系系从而愿愿意去坚坚持这种种价值观观。 33清除除变革途途中的障障碍 战战略变革革开始往往往让组组织成员员在观念念上无所所适从，文文化惯性性使他们们怀疑变变革的真真实性，既既有利益益者更加加会在非非正式场场合散播播变革的的不利因因素。如如何让变变革的决决心深入入人心，让让创新价价值观成成为坚定定不移的的价值取取向，是是这场变变革的关关键。标标杆效应应，是让让成员迅迅速适应应变革的的有效方方法，让让反对和和不支持持战略变变革的人人离开团团队，奖奖励在战战略变革革中有示示范效应应的员工工，是使使员工清清楚何者者是对，何何者是错错的捷径径。变革革是需要要付出成成本的，解解雇不适适合战略略变革的的成员，本本身就是是一种价价值观取取向的标标杆，形形成主流流文化，坚坚决清除除变革途途中的障障碍，是是向组织织成员宣宣示这场场变革的的决心的的最好途途径。 现现在我们们来具体体看看宏宏基是怎怎么做的的。20000年年PC市市场产量量供过于于求，激激烈的市市场竞争争造成