企业绩效考核制度实施方法

1、企业绩效考核制度实施方法绩效考核制度实施方法 1、明确企业当前的绩考必要性及绩考目标 实际上，并不是全部的企业都需要系统的绩效考核制度。没有绩考制度并不等于没有绩考功能，企业的薪酬、奖惩、晋升等各项制度都或多或少的涉及到员工的绩考问题，只不过，绩效考核制度是一个系统工程。比如，有些企业针对特定部门责任人签订目标责任状，就是一个单纯的绩考手段，再比如，销售部门的业绩管理与薪酬结构已经很清晰的涉及绩考的内容等等。 因此，企业尤其是中小企业，应当先了解自己的管理状况，是否有必要纳入绩效考核管理体系。绩效考核管理，就像做投资，它的实施需要大量的人财物力资源，而它的回报未必就能大过投入，未必能如意的推动

2、企业管理。 当然还有一个关键的问题就是，企业确定推行企业绩效考核管理，应明确这么做想得到（什么），即目的是什么。 目的的确认对于具体的绩考实施有指向性作用。绩效考核可以是奖惩、对员工工作价值凹凸的确认、激励员工在工作执行中的主动性和有效性、选拔人才并为人才合理配置供应依据、促进部门或企业目标的达成等等。企业应自问，我们的目的是什么?不明确目的是绩考体系考核失败的开头，没有一个可以全部问题都解决，全部目的都达成的绩效考核体系。 2、明确绩考对象 不同的部门，不同的层级，不同的工作性质，甚至于工作时间的长短不同，都对绩考的成效有影响，因此，绩效考核要明确考核对象，并在透彻地了解。 一般来说，绩效考

3、核也是循序渐进的，先试点后实现，先局部后全局，先绩效考核基础工作后正式实施。对于中高层及部门责任人的绩效考核，通常以达成企业利润目标为导向。 对于中低层员工，能常以薪酬合理、激励员工、发觉人才为目的。 3、绩考体系需建立在规范、清晰及合理的组织架构及职能设置之上 明显，假如部门职能不清，部门间的边界职能模糊，岗位的职责不明，部门或岗位设置重叠，工作流程没有文件化确认，责任系统不规范等等问题，都会让绩考体系的构建没有适当的根基。 部门或岗位的职能与责任是绩考体系建立前必备完善的，否则，绩效考核不行能有成效。 4、向上看，部门绩效更关键 在不少企业，绩考做到最终，变成只捏软柿子的形式管理了，眼光向

4、下，只盯着管理部门和基层人员，这样的绩考没有任何意义。对于以利润为中心的企业来说，绩考的关键点是与企业目标达成相关的绩效要素和相关核心员工。 企业必需关注那些位高权重不好得罪的企业中高层，他们或者关系到企业的核心竞争力或者是某职能部门的责任人，他们的绩效考核与评估工作越早走上轨道，企业也越早一点走上更加规范绩效的轨道。 5、多部门联合推行，关注财务第一手数据 绩效考核关系到公司各部门的利益，因此，各部门的认同与参与特殊重要;而由于任何部门或个人的业绩是相关联而不是独立的，也因此，需要掌绩考的相关数据，同样需要各部门的认同与支持。因此，建议企业在推行绩效考核系统时，应建立由人力资源部牵头，由公司

5、总经理或总经理托付人挂帅，财务、关键业务部门负责人参与的绩效考核小组来统一推行，人力资源部担当组织、协调和（专业）支持的角色。 特别要说明的是，必需关注企业财务的数据，因此财务部的参与特殊必要。 6、绩考结果的处理 绩考的结果怎么处理?处理得是否合理?直接关系到绩考的成败。 绩考结果的处理与绩考目的紧密相连，但是以下几种处理是必需的:某一周期的绩考结果必需与相应周期的薪酬挂钩;调薪或岗位晋升应充分考虑一年以上的综合性绩效考核结果;绩考结果的差异必需在管理层面上有相关的奖惩体现等。 绩效考核的原则 1、公正原则 公正是确立和推行人员考绩制度的前提。不公正，就不行能发挥考绩应有的作用。 2、严格原

6、则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实状况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的.考核标准;要有严峻认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必需由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(（成果）、力气、适应性)，也最有可能反映真实状况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排解间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得全都，更有利于加强经营组织的指挥机能。

7、4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、特长和短处，从而使考核成果好的人再接再厉，连续保持先进;也可以使考核成果不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能消逝的偏见以及种种误差，以保证考核的公正与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应依据工作成果的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必需通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当依据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避开渗入

8、主观性和感情颜色。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)确定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，确定成果和进步，说明不足之处，供应今后努力的参考看法等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜亮的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓舞职工的上进心。 绩效管理的特点 1、明确全都且令人鼓舞的战略 正确和清晰的思路能让员工朝全都和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工特殊清楚地感受企业宏大的进展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有全都努力的方向和归属

9、感。 2、进取性强又可衡量的目标 大多数企业都会制定两套目标，一套是必需要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。 3、与目标相协调全都的组织结构 为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调全都的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化进展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较简洁协作该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调全都的组织结构。 4、透亮而有效的绩效沟通和绩效评价 基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成状况的相关资料，在分析和推断基础上形成考核成果，并将绩效成果反馈给员工的一种工作制度。 绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增加考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，关怀被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者进展及训练的需要，以便日后更加精彩有效