企业绩效考核常见的误区有什么

1、企业绩效考核常见的误区有什么企业绩效考核常见的误区 误区一：考核标准模糊化 许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到（什么）程度才能得到高分。假如员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上走过场而已。这种考核，确定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。 制订关键绩效考核指标(Key Performance Indicator

2、 or Index，简称KPI)，是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。S代表的是Specific(明确的、具体的)，绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工作目标;M代表的是Measurable(可衡量的)绩效指标能够量化则必需定量化，假如难以定量化，那也必需是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。行为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告知员工应当做什么，不应当做什么;A代表的是Attainable(可实现的、可达到的)，绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到;R代表的是

3、Relevant(相关的)，绩效指标要与企业的战略和目标全都，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;T代表的是Time-Table(有时限的)，绩效指标要使用确定的时间单位，即设定完（成果）效指标的期限。 误区二：忽视绩效面谈和反馈 绩效面谈和反馈，就好比老师给同学批改作业，它是上级对员工工作的讲评和在一起的争论争辩，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。然而，许多企业的做法要么在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的机械式的奖惩、提薪或升迁，不计后果;要么考核时轰轰烈烈、兴师动众，人、财、物在所不惜，考核完后悄无声息、相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知

4、，这种只进行考核而不将结果反馈给员工的状况，使绩效考核失去了重要的激励、奖惩与培训功能。无可否认，绩效面谈和反馈的确是整个考核过程中最困难的一环。很多时候，上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工，由于员工在反馈过程中很简洁产生自我防卫的反抗心情，甚至会与上级争辩，以致不仅预期的目标没有达到，反而影响两者之间的关系，把长期以来的误会或心情爆发出来。 丑媳妇终归要见公婆，绩效考核要达到预期的作用，反馈在所难免，但要留意绩效面谈的艺术。绩效面谈的内容要具体，尽量列举实例，用数据说话，态度恳切地关怀员工找出问题，改进工作，让员工心服口服。同时，考核人也要认真倾听被考核者的争辩看法。 若能结合重要大

5、事考核法，将使绩效面谈和反馈轻松自如、游刃有余。所谓重要大事考核法，是指考核人在平常留意收集被考核人的优秀表现和不良表现，对这些行为表现形成书面记录。正式考核时，结合关键绩效考核指标，对这些书面记录进行整理和分析，最终形成书面记录。重要大事的记录，为考核人供应了充分鲜活的素材和论据，使绩效面谈和反馈不再空洞、乏味，考核结果也更有劝告力。 误区三：光环效应 当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作特殊乐观主动，考核人可能会认为他的工作业绩也特殊优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际状况或许并非如此。 在进行考核时，考

6、核人将全部被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止光环效应。 误区四：近因误导 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只留意近期的表现和成果，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现状况，因而造成考核误差。比如，被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最终几个月才开头表现较好，却照样能够得到好的评价。 绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是考核期的最终一段时间。考核人平常必需留意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平常考核记录方能得出客观、全面、精确的考核结果

7、。 误区五：感情用事 人是有感情的，而且不行避开地会把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人宠爱或不宠爱(生疏或不生疏)被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己宠爱(或生疏)的人较高的评价，而对自己不宠爱(或不生疏)的人赐予较低的评价。 实行集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避开一对一的考核。 误区六：自我比较 考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。若考核人是一位完善主义者，他可能会放大被考核人的缺点，给被考核人较低的评价;若考核人自己有某种缺点，则可能无法看出被考核人也有同样的缺

8、点。 将考核内容和考核标准细化、明确，并要求考核人严格依据考核的原则和操作方法进行考核。 企业绩效考核的误会 一、经理与员工进行绩效争辩的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效争辩的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。 二、绩效评估要做到客观，经理们必需拿出数字来支持自己做出的推断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。 三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是由于我们欠全部为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何

9、。 企业绩效考核评估的要素 第一、传递组织的价值观和文化。 员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作，但假如缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个特殊有力的工具，可以告知员工哪些是重要的，哪些是次要的。同时，就结果(组织寻求的目标)和过程(可接受的方法)而言，绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的.传播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和外部重要关联性的评估。 其次、监测战略和目标的执行状况。 有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要缘由不是战略本身的问题，而是战略

10、执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可把握的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行状况，便于准时的实行措施，保证组织战略和目标的实现。 第三、发觉问题，（查找）组织的绩效改进点。 通过绩效评估，便于发觉组织中存在的问题，将问题界定清楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去查找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。 第四、公正合理的评价与酬劳员工。 绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，需要改进。公正合理的绩效评价对组织内成员特殊重要。在此基础之上的酬劳可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。 第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。 绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去推动、改善原有的行为方式和管理难题，特别是那些平常不会主动、不太情愿去做的事情，这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理力气、沟通力气、方案力气、监控力气等基本管理技能;下属将更为关注自已的绩效，想方法改善工作方法以达成更高的绩效结果。在绩效压力下，管理者与员工将提升自身的技能。 第六、建立沟通与反馈的平台。 绩效评估是一个沟通、