管理学 第六章战略管理课件

1、第六章 战略管理学习目标1.学完本章之后，你应该能够：了解战略管理对于现代企业的意义2.把握战略与战略管理的概念，明确战略管理的主要发展历史3.列出战略管理过程的几个步骤4.解释SWOT分析方法5.说明战略管理的层次6.了解一般环境分析与产业环境分析7.描述三种主战略及其具体内涵8.竞争优势的VRIO框架9.明确成本领先战略与成本领先战略的应用条件与范围10.明晰各职能部门的战略执行内涵11.说明如何提升战略执行的有效性1课前准备1.每小组找一典型案例，派一代表发言，举例说明战略管理的三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能层战略，并对其所选择的战略加以评价。2.每小组用波士顿矩阵分析法分析一

2、典型案例中各产品（或业务）的类型，并说明其实行的不同发展战略。派一代表发言。以上两题任选其一。2案例：菲利普莫里斯公司经营战略的改变 世界上最大的烟草公司近年来面临巨大的威胁。美国国会通过决议，禁止电视台打香烟广告，卫生组织认定该公司的主要产品对健康有害，电视台也拒绝为该公司做广告。这个公司就是菲利普莫里斯公司。下面这个案例将告诉你该公司采取了什么对策。 在50年代，当医生们把香烟与癌联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，因而不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营，进入新的市场领

3、域的方法。3菲利普莫里斯公司是规模最大，获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品万宝路牌香烟风靡世界，它的强大的财力，足可使它购买其他企业。 1959年，菲利普莫里斯公司用l.3亿美元收购了米勒啤酒公司（Miller Brewing Company），这是开发市场最为成功的例子之一。先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。它对原先米勒公司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于百威牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出

4、迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。4 1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。 菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司。这样，它不仅保持了原产品线和市场，而且把自己的产品万宝路牌香烟推向国际市场。5战略管理是对企业发展的统筹规划。战略管理要决定企业在外部竞争环境中的发展定位，它的根本目标是获取持续的竞争优势。获取竞争优势主要取决于两种有效的战略决策：产业环境的选择，即进入适合企业

5、发展的业务领域；构建企业的资源与能力基础，获取竞争对于难以模仿与替代的战略位势。 7第一节 战略管理概述一、战略与战略管理（一）战略的由来战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。一般而言，指向成功的战略需要具备以下四点：第一，简单、一致和长期性的目标；第二，深刻理解竞争环境；第三，客观评价各种资源；第四，有效的战略实施。企业战略是对企业长远生存与发展所做出的全局性谋划。在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。 8二、战略管理的层次（表6-3 ）公司层战略 业务层战略（经营战略或竞争战略） 职能层战略 三、战略管理的过程 包含有战略计划工作、实施以及评估等九个步骤的战略管理

6、过程（见图6-1）。战略计划工作主要围绕前七个步骤。（一）确定组织使命（二）对外部环境进行分析：1、一般环境分析对影响企业发展的外部宏观环境进行扫描。 主要包括有六项：政府行政干预与控制，通货膨胀，资源供应，国内经济气候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳定性。 102、竞争环境分析 一般包括市场结构分析、行业的生命周期分析、市场状况分析以及行业竞争力分析。市场结构一般分为四种类型，即完全竞争、垄断竞争、寡头垄断与完全垄断，四种市场结构反应了市场中企业竞争的状态。 企业针对不同的生命周期阶段，需要采取不同的经营战略（见表6-4）。 行业竞争力分析是波特的开创性研究，他认为：企业的获利能

7、力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量（见表6-5）。五种力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利能力。11（三）战略管理过程中的SWOT分析1、SWOT分析的内涵 2、SWOT分析法的使用121、集中化成长战略它又分为三种具体战略形式： （1）市场渗透战略。 （2）市场开发战略。 （3）产品开发战略。 2、一体化战略（1）纵向一体化。 （2）横向一体化。 3、多元化战略如果公司当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择多元化。（1）相关多元化（或同心多元化）。 （2）无关多元化。 14（二）维持战略什么时候维持战略最为适用呢？当以下

8、情况存在时它是最适用的：经营环境相对稳定，没有太大的变化；对组织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显而弱势特征不明显；没有什么市场机会也没太大的竞争威胁。维持战略在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。 维持战略在短期内运用非常有效，但是长期实施则比较危险。它包括以下三种具体形式（1）暂停与谨慎前进战略（2）无变战略（3）利润战略： 15SWOT分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况 Prentice Hall, 20028-1717二、公司层战略分析：SWOT分析的变形与应用SWOT分析的核心是将内部

9、环境与外部环境结合起来进行综合分析，这种分析方法体现了战略制订的基本理念：合适的战略需要内外环境相匹配，这种匹配可以简化为一些战略分析工具，例如波士顿（BCG）分析矩阵，大战略分析矩阵等。（一）波士顿分析矩阵波士顿矩阵与公司层战略相结合便可以看出：在问题类与明星类业务，选择成长战略是合适的；对于公司的现金牛业务，最好的选择便是维持；而瘦狗类业务，公司则不得不选择收缩与放弃的战略。18（二）大战略分析矩阵大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长

10、程度。 19第三节 业务层战略一、业务层战略（竞争战略）的决定业务层（竞争）战略是公司下属的战略经营单位、事业部如何在特定的行业或市场中去参加竞争，改善和增强自身的竞争地位，超越对手，赢得竞争优势的战略。波特教授的竞争战略框架表明，管理者可以从三种不同的战略类型中进行选择。这三个战略（参见表6-9）就是：成本领先战略（即做低成本的生产商）、差别化战略（即争取在某一宽泛性市场中能够具有独特性），以及集中战略（即只将业务集中在某一狭窄市场领域）。企业应该把优势和精力放在竞争对手的弱势领域内。接下来的成功则取决于正确战略的选择，该战略应能契合组织的整体竞争框架及其所处的行业（参见表6-10）。 20

11、二、保持竞争优势不论采取波特竞争战略中的哪一种，组织要想取得长久成功还要能保持一种持续竞争优势。要想保持竞争优势，管理者必须付出持续的行动并时刻走在竞争对手的前面。（一）竞争优势与价值链（二）竞争优势的资源分析：VRIO框架它由询问企业活动的四个问题构成，一是价值问题，二是稀有性问题，三是模仿性问题，四是组织问题。对上述问题的回答，回应了组织内产生竞争优势的来源（参见表6-11）。 21（三）合作竞争与竞争优势合作竞争的要素主要包括：（1）利益。 （2）亲密关系。 （3）合作愿景。 22二、提高战略实施的有效性应注意以下四方面的内容1、将计划、预算和流程相融合2、提供组织保证3、有效的领导者4

12、、对战略管理中进行评估与控制24课堂练习（一）单项选择 1. 企业更愿意将（ ）作为企业能力和核心竞争力的基础。A.有形资源B.无形资源C.流量资源 D.短周期资源2.（ ）是企业总体的、最高层次的战略。A.公司战略 B.职能战略C.市场战略 D.竞争战略3.（）不是行业进入壁垒。A.预期的竞争者的报复B.规模经济C.品牌忠诚度 D.供应商的讨价还价能力4.企业的竞争优势源于（ ）。A.企业的核心竞争力 B.企业能力C.企业资源 D.企业素质258.差异化战略的成功实施不是源于（ ）。A.产品的差异化 B.生产过程（工艺）的差异化C.取得某种对顾客有价值的独特性 D.规模经济性9.如果在一个技术已基本成熟、产品同质化程度高、市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（ ）。A.差别化战略B.低成本战略C.专一化战略D.领先性战略10.BCG矩阵中的现金牛类业务应该（）。A.保持稳定B.积极扩展C.收缩D.放弃27（二 ）判断题1.BCG矩阵主要用来分析产业内企业成长态势的工具（）2.企业的使命需要回答企业存在的理由，并要求管理者确定企业的产品与业务范围（）3.核心竞争力的建立