项目成本管理流程

1、项目成本管理流程编号：CB01版号：A/0页码：第 PAGE 8 页 共 NUMPAGES 8 页项目成本本管理流流程编制日期审核日期批准日期修订记录录日 期期修订状态态修订内容容修订人审核人批准人1、流程程概况流程目的的使开发项项目的成成本得到到有效、合理的的控制，确保项项目经济济效益的的实现。适用范围围适用于公公司开发发项目的的全过程程成本控控制工作作。定义补充预算算资料：已实施施完成的的补充设设计、设设计变更更、现场场签证单单、材料料选型变变更单、甲控乙乙供材料料通知单单、甲供供材料通通知单、材料设设备验收收单，是是编制阶阶段性工工程结算算的依据据，是工工程结算算资料的的组成部部分。结算

2、资料料：竣工工结算所所必须的的所有资资料，包包括竣工工图、竣竣工结算算申请表表、施工工合同、工程结结算书、甲供材材料通知知单、甲甲控乙供供材料通通知单、乙供材材料定价价单、设设计变更更、现场场签证记记录、甲甲乙双方方的其它它约定资资料等。流程主导导及参与部门门成本管理理部（主主导）、财务管管理部、项目部部、营销销策划部部部门流程中承承担职责责成本管理理部论证阶段段进行成成本估算算。定位阶段段进行成成本测算算。下达设计计限额和和成本控控制建议议，进行行成本概概算和预预算。编制目标标成本，分解和和下达责责任成本本，进行行成本动动态控制制。进行工程程结算。组织成本本后评估估。按成本目目标组织织工程、

3、设计、营销采采购及材材料/设设备采购购。财务管理理部在项目开开发各阶阶段进行行经济测测算。组织管理理费用和和财务费费用测算算。工程管理理部/项项目部1.配合合成本管管理部进进行成本本控制，提供技技术支持持。2、工作作程序2.1设设计阶段段成本控控制2.1.1初步设设计阶段段成本控控制：成本管理理部在初初步设计计开始前前，编制制初步步设计限限额要求求及成本本控制建建议，经成本本分管领领导审批批后，作作为初步步设计阶阶段的成成本控制制依据，由规划划设计部部具体落落实、实实施。规划设计计部完成成初步设设计后，成本管管理部根根据初步步设计完完成项项目初步步设计阶阶段建安安成本概概算编编制并交交成本分分

4、管领导导和总经经理审批批，作为为评审规规划设计计部初步步设计成成本控制制质量的的依据。2.1.2施工图图设计阶阶段成本本控制：成本管理理部在施施工图设设计开始始前，编编制施工工图设计计阶段建建安成本本限额要要求及成成本控制制建议，交成本分分管领导导审批。建安成成本目标标限额、设计成成本控制制建议按按专业具具体提出出以下几几点：土石方及及挡土工工程：该该工程成成本容易易流失，建议土土方综合合考虑场场内平衡衡、挡土土墙多方方案经济济比选，土方主主要控制制挖运总总量、挡挡土支护护依据方方案提出出成本限限额指标标；基础工程程：不同同的基础础形式对对成本及及工期影影响较大大，且成成本容易易流失，重点建建

5、议基础础选型多多方案比比选，优优化设计计，据不不同的基基础形式式提出相相应的限限额指标标值或分分项成本本目标；结构工程程：该部部分占建建安成本本比重较较大，且且对销售售没有直直接的影影响，这这部分是是成本控控制的重重点，在在满足设设计规范范的最低低要求下下，尽可可能的降降低成本本，主要要对钢筋筋、混凝凝土技术术含量提提出技术术指标数数值；建筑、装装修工程程：其质质量及效效果对售售楼影响响较大，占建安安成本比比重较大大，影响响成本的的主要因因素为材材料选型型，对外外墙砖、门窗、电梯前前室装修修、防水水工程等等制定合合适的经经济指标标值；安装工程程：主要要控制安安装工程程的设备备及材料料选型，对电

6、梯梯、机房房设备等等建议采采用国产产或中外外合资优优质产品品，管线线选用合合适的档档次材料料；景观工程程：景观观工程成成本波动动性、弹弹性较大大，设计计质量、材料的的选型是是该部分分成本控控制的重重点。施工图图设计限限额要求求及成本本控制建建议作作为施工工图设计计任务书书的附件件，成为为施工图图设计阶阶段的成成本控制制依据，由规划划设计部部具体落落实、实实施。规划设计计部在施施工图设设计完成成后一周周内，组组织对施施工图设设计进行行评审。成本管管理部在在施工图图评审结结束后，20天内内组织造造价咨询询公司编编制施施工图阶阶段建安安成本预预算，作为评评审规划划设计部部施工图图设计成成本控制制质量

7、的的依据。2.1.3目标成成本编制制：施施工图阶阶段建安安成本预预算经经成本分分管领导导和总经经理审核核批准后后，成本本管理部部按目标成成本编制制作业指指引规定组组织相关关部门进进行成本本与费用用测算，并编制制项目目目标成成本作业业指导书书，交交成本分分管领导导和总经经理审核核批准后后正式下下发执行行，作为为各项成成本控制制的依据据。2.2项项目实施施阶段2.2.1成本管管理部根根据批准准的施施工图建建安成本本预算编制工工程量清清单，经经成本分分管领导导审核后后，作为为总包单单位招标标的依据据。2.2.2在采采购和招招标阶段段，根据据目标成成本控制制要求，成本管管理部组组织招标标过程经经济标编

8、编制，形形成招标标文件，参加经经济标的的评审，并审核核施工及及采购合合同。2.2.3补充充设计、设计变变更的成成本控制制，按设计变变更管理理流程的规定定，对通通过可行行性论证证的设计计变更进进行成本本估算，对超出出成本目目标的变变更提出出预警和和控制要要求。2.2.4现场场签证的的成本控控制，项项目部应应每月编编制成本本月报上上报成本本管理部部，成本本管理部部按现场签签证管理理流程的规定定，对项项目部审审核的签签证进行行复核。2.2.5补充充预算的的成本控控制：项目部每每月5日前提提供项目目上月的的补充预预算资料料。成本管理理部完成成补充预预算编制制，经成成本分管管领导审审批后，作为合合同结算

9、算价的组组成部分分。2.2.6成本本管理部部在施工工阶段编编制成本本控制台台帐，按按动态成成本控制制作业指指引的规定定对项目目成本费费用变化化进行动动态监控控，并定定期统计计目标成成本与实实际成本本的偏差差，对偏偏差原因因进行分分析，编编制成成本动态态控制表表。2.2.7成本本管理部部应该每每月对工工程的动动态成本本进行分分析，当当到达或或者超出出警戒线线时，成成本管理理部及时时发出预预警。2.3工工程结算算阶段成成本控制制2.3.1施工工单位按按照合同同要求和和进度要要求进行行施工，按合同同约定报报工程程进度款款审批表表，按按单体提提出工程程量结算算申请，报监理理单位、项目部部审核，交成本本

10、管理部部审核。2.3.2竣工工结算完完成后，由成本本管理部部进行成成本后评评估。2.3.3项目结结算全部部完成后后，成本本管理部部编制项目成成本后评评估表：归集评估估项目的的所有相相关成本本基础资资料，包包括：项项目可研研报告、目标成成本指导导书、目目标成本本测算表表、该项项目的各各期动态态成本分分析等。汇总项目目完整的的结算资资料，包包括工程程预算书书、补充充预算、工程结结算书、工程变变更、现现场签证证等资料料。2.3.2按产产品类型型和成本本科目，分别归归集成本本金额，将实际际发生额额与目标标成本作作对比分分析。2.3.3对比比项目结结算与该该项目可可研报告告中成本本数据及及制定的的目标成

11、成本，评评价投资资估算、项目目目标成本本的准确确、合理理性。对比项目目结算与与目标成成本指导导书中相相关成本本内容，汇总成成本差异异内容，分析差差异产生生的原因因，评价价成本管管理工作作的有效效性。分析该项项目各期期的动态态成本资资料，评评价项目目成本管管理的科科学合理理性，总总结其中中的经验验教训。对照施工工图、竣竣工资料料、施工工总包合合同、工工程预算算书、补补充预算算书、工工程结算算书等资资料，分分析开发发计划、施工组组织、工工程承包包范围变变化、工工程量变变化、设设计变更更及现场场签证、市场因因素等对对成本的的影响。分析主要要材料，尤其是是影响外外观的装装修材料料、影响响使用的的卫生洁洁具、门门窗等的的使用效效果和耐耐用程度度，评价价材料成成本的合合理性。2.3.4成本本管理部部应形成成项目“成本后后评估差差异性分分析报告告”和项目目后评估估表，并并提交各各相关部部门，各各相关部部门分别别解释各各责任成成本范围围内实际际成本与与目标成成本的差差异的原原因，书书面提出出改进措措施。意意见收集集初步完完成后，由成本本管理部部召集专专门会议议集中讨讨论成本本差异的的影响性性因素及及各项应应对措施施的可行行性。2.3.5项目目成本后后评估分分析和讨讨论等基基础工作作完成后后，成本本管理部部汇总完完整的项项