浅谈工程成本管理(修改)

1、成本管理是项目管理的最主要任务， 要的工作之一， 我们项目部依据自己的一些做法， 问题产生的经验，以及施工中产生的一些想法，浅谈成本管理，不可以熟处还请领导责备指正。一、项目管理方面1、人员配置方面此刻我们的管理模式是项目部人员固定， 不论工程大小都是固定数目的管理人员，造成工程规模小的时候机构肥胖，人员节余，造成人工费的极度浪费； 此外管理人员的装备局部不合理， 比如我们项目部有 3 个安全员，却没有一个估算员；项目部本着人员够用、动向配置的原则，建议人员配置以下：1）、不再固定项目部的人员，所有管理人员由分公司一致管理，新工程动工时， 由分公司指定项目经理， 由项目经理依据工程规模大小，从

2、分公司既有待岗管理人员中选择适合的人员，做到既不浪费，又保证人员配置能知足工程的需要；其余待岗人员发给基本薪资。2）、项目部配置一个专职估算人员， 分公司的部分估算人员充分到基层来，主抓工程签证及结算等工作； 分公司有重要项目需要人手时，从基层分配人员。因为在项目实质工作中，显然感觉到现场的技术人员，因为不是专业估算人员，再加上工作时间不长，经验不足，常常在预结算方面有力所不及的感觉， 项目部配置专职估算员能够增强工程在结算方面的能力， 还能够带动项目其余技术员的预结算水平的提升。1/第 1 页共 13 页2 / 153）、项目部质检员；在当前项目部的施工中，项目质检员常常只是一个不太重要的角

3、色，致使现场质量方面没有一个强有力的控制，项目质检员要独自配置， 和栋号长分属于不一样的系统， 现场拥有一票反对权，此必能提升工程质量，节俭成本。4）、项目会计、资料员；建议分公司成立资料部，由分公司一致管理；会计方面， 对会计的监察不够力度，一定给会计成立标准的工作流程，做到有法可依，事无巨细。2、项目岗位责任制：责权益相联合1）、成立项目生产责任制，旨在增强管理人员责任心，提升工作效率；对工地上所有工作内容进行细化，便于管理，使工作内容拥有可追忆性，使项目管理更具科学性；2）、责任序列：项目经理是第一责任人，代表项目部履行所有的权益和执行所有的义务；其二是主任工程师，其三是栋号长，其四是技

4、术员、会计、资料员，其五是安全员及班组长、保存等，此中安全员在安全方面有独立的任何人不可以干预的权益；以上次序既是项目管理人员的次序， 也是权益由上至下的次序， 生产关系也是由上至下的协调次序。所有下游管理人员对上游管理人员负责；3）、建筑工地人多事杂， 岗位责任制不可以一一涵盖所有的施工内容，所以，所有下游的管理人员要遵从上游的管理人员的协调差遣，没有特别原由不得拒绝协调安排，以便实时的对突发事件一致调动，反响实时。岗位责任制所列工作内容，是本岗位人员份内的义务，发生时本岗位人员要立刻行动，迅速应付，实时报告，不得出现行动迟第 2 页共 13 页3/缓，做事不力的状况。 行过程中，也累积了经

5、验，也发现了问题，实践证明，岗位责任制能适应项目管理的需要，在实质应用中还需要持续深入。3、项目工作标准流程：确实可行，求实不务虚，精美化管理的必由之路建筑工地工序特别多， 施工单位波及到的就有先期准备、 项、预结算、项目管理、财务管理、后勤管理、分担保理等等各方面，可是，能够对其进行细分， 找出此中的重点工作，对重点工作成立标准流程，必然能大大提升管理的规范性，减少弯路，节俭成本。1）、先期方面：估算制作、资料的采集、项目部的成立、印章的使用等2）、施工方案、技术交底等的编制审批时间及固定格式，施工进度计划的编制等3）、分部分项工程的查收程序4、）资料管理制度、查收流程5）、机械管理、租借标

6、准流程6）、项目预结算标准流程、部位结算标准流程7）、分包进场管理规程，分包结算标准流程8）、会计工作标准流程，发票等报销标准流程9）、资料整理的标准流程10）、资料入库标准查收流程第 3 页共 13 页4/11）、现场安全防备的搭设等标准流程4、培训：工欲善其事，必先利其器。对技术人员的培训应归入年初的规划， 及特色，每年都有一个增强的重点培训项目，比如第一年资料、第二年规范、第三年预结算、第四年管理等，应当说，每年取出的用于培训的钱是极其有限的， 但作为公司及个人获得的回报倒是无穷的。 就个人领会来说，毕业几年的技术人员，长进的自己计划学点东西，但是不系统，特别预结算方面，好多技术人员能懂

7、一点，可是不精晓，就更别说出去做决算了。所以，对技术人员的系统培训，是有百利而无一害的事情， 给公司带来的效益是不可以估计的。 比较隐蔽的项目，倒是特别重要的项目，是不可以忽略的工作。5、激励与处分激励要实时。 我们过分依靠了人的主观能动性， 实质上长久的单一的工作，在施工现场，足以使任何一个人失掉进步心。我们长久的忽略了对人的激励， 或许好多激励不可以兑现， 我们还要持续大锅饭的做法，干好和干不好一个样， 挣钱赔钱一个样， 恰好知足了人的弊端。1）、依据能力及业绩组建项目部，不足以达成任务的待岗2）、分阶段目标能实现（比如部位结算）分阶段目标不可以达成，要立刻处分6、执行执行力其实不是工具，

8、而是工作态度。执行力的误差是最大的原由。对于项目管理人员对执行力的态度，归纳为四点：5/第 4 页共 13 页6 / 15第一 ,碰到误差没有敏感性，也不感觉很重要；第二 ,不着重细节，不追求完满；第三 ,不会自己在自己范围内办理自己的问题；第四 ,不会去坚持公司拟订的标准。以上四点即为当前项目管理人员执行力的状况， 提升管理人员执行力，发挥踊跃的主观能动性，做好自己份内的事情，即是最大的节俭了成本。二、工程成本控制成本控制是指， 在工程施工过程中， 对各项成本花费的开销进行监察、调理和控制，实时预防、发现和纠正误差，进而把各项花费控制在成本计划的预约目标内。包含：合同管理，签证管理、直接费、

9、间接费、规费、部位割算、财务管理、预结算管理等。1、合同管理1）、公司和建设单位签署的合同，要有专人到项目部交底，指出控制重点难点； 项目部主任工程师在合同执行过程中， 要把发现的问题随时报告分公司并磋商解决方法， 工程结束后， 项目主任工程师要就合同执行写一份报告，报到公司存案。2）、分包合同，拟订统同样本，对免责条款要进行深入的研究，保证条款法律上有效； 对分包合同的其余重点要精推细敲， 保证合同周密，在合同推行过程中， 要对发现的问题实时上报公司，由公司一致汇总订正，使合同不停完美，成为确实可行的、行文正确的样本式合同范本。第 5 页共 13 页7/3）、合同的执行，签署的合同要有强有力

10、的手段执行，不可以走跑 2、财务管理财务管理主假如要有好的工作流程，使每一项花费都清楚清晰，会计的每一步路都有方向指导， 每一张票据都有流程办理； 会计的监督有明确的方法，有明确的查核体制；会计要增强流动性；3、定额管理公司要有自己的公司定额。 一是增强中心竞争力， 二是解决项目上的零工没法查核的恶疾。4、人工费人工费是施工现场最不固定的花费，一是因为定额人工工日太少，单价太低，常常人工费高出估算数，是赔钱的项目之一，二是施工现场人员众多， 多一个少一个对人工费的影响不简单看出， 此，精确展望人工费并控制人工费，是项目管理最主要工作之一，是决定工程成败的最重点要素。因为当前公司推行劳务整体分包

11、的方式， 我们在选择劳务分包队伍时，应当采纳招招标方法， 按定额工日单价或许平方米包干方式一次性包死，不留活口，防备合同外用工的发生。在签署劳务合同，确立合同单价时，要将工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护、成品保护等所有要素考虑进去后， 确立合同单价，同时列出上述内容的违约责任和扣款比率或金额，对于没有按合同商定达成的内容，在分包结算时依据合同商定，从其结算总价或许单价中赐予扣减或第 6 页共 13 页8/处分。此外，在施工过程中要增强对分包的技术指导和现场监控，规范分包队伍的施工行为， 防备因其行为不妥给公司带来损失； 此外，合同条款分包单位接收并认同署名后， 方可进场施工， 防备分包

12、单位扯皮。人工费对于项目来说主假如分为三类。第一类是大包人工费。 大包的花费好控制， 前提是成本预控时候工程量要正确，此外需要注意合同所有辅材的包含性以及合同签署后的实行，还需要注意明确施工合同范围， 合同中的施工范围商定的不明确，则大包就进行的不完全，比如现场的文明施工、道路硬化等，大包单位会以合同中没有此项而不执行， 这样我们就会额外的肩负花费，还需要注意责任的担负问题， 明确各项质量问题及安全问题的责任肩负，能够减少争议花费的支出。第二类是专项分包的人工费。专项工程内外墙抹灰、地面等，因为不在大包合同内， 需要从头另找分包。 此项工作必定要找常年合作的熟习的分包，一是能够保证质量，二是知

13、根知底，减少隐患。此部分人工费控制的重点是工程量的核算和单价的商定。 工程量核算能够采纳现场实测实量的方法， 要由技术员及施工员和分包单位负责人构成测量小组，现场实地测量， 此方法能够最大程度的保证工程量的正确性；单价要考虑拟订综合单价，所有施工内容及工序都包含在内，考虑市场均匀价并参照其余公司的价钱拟订。 建议公司采纳所有施工内容大包的形式分包，能够进一步控制好人工费。第三类是项目自己的花费发生。 项目自己主假如管理人员及自有第 7 页共 13 页9/工人的薪资。我项目部当前管理人员是两套班子， 当前的工程规模小，其实是用不了这么多的管理人员， 好多的人工费都耗用在管理人员人工费里面。若四公

14、司所有的管理人员推行全公司轮岗制， 哪里有工程，由选派的项目经理抽调适合的人选构成项目班子来施工， 节余的管理人员推行待岗制， 发给基本的岗位薪资， 此方法一是能够调换管理人员的踊跃性，二是能够减少管理人员的薪资耗费。 对于自有工人，自有工人或多或少每个项目都有， 这部分工人工作踊跃性不高， 走开了还不可以，是项目部的一笔固定支出花费， 此部分工人也应当像管理人员同样，依据项目部工程规模的大小， 依据比率分派到各个项目部去，增强流动性。5、机械费1 要以经济、合用为原则，合理配置施工机械（钢管脚手架）2）、对于需要配置的大型机械，优先内部租借。内部租借价钱要合理，不要出现一个工程下来， 一台钢

15、筋切断机的租借费能够买下三台切断机的状况，不然，为了降低成本，同意项目部自购机械；增强公司自有设施的流动性，提升利用率3）、对于小型机械及电动工具购买及维修费应尽量采纳由劳务分包包干使用的方法进行控制。4）、租借费与施工进度息息有关，施工周期越长，多，在劳务大包状况下，能够给大包单位平方米单价适合提升，确立大型机械的散场时间， 超时间租借费由分包队伍肩负， 第 8 页共 13 页/他们主动加速施工进度，以节俭租借费。6、周转器械、模板及木材管理周转器械、模板及木材是施工现场最难管理、 本浪费的重点环节， 从前我们项目也采纳了很多的方法来控制， 控制切割，控制进场数目，方木对接，项目部之间流动等

16、方法，但最后结果仍是不太理想， 所以我们能够将此部分连同人工费一同大包给劳务公司，这样既能够节俭资料费，也能够节俭租借费，也便于我们成本管理。7、资料费资料费是工程中花销最大的一笔帐， 控制住了资料费， 基本上就赢了工程的一半。1）、公司外欠资料款，假如可行的话，建议一刀割死，年末有足够节余的钱就付一部分，没有钱就临时不付；从此刻开始，所有建设单位支付的工程款， 除支付人工费之外， 节余的工程款由分公司一致，假如能这样推行下来， 不用太长时间， 公司的资料供给这一块必定能正常循环起来，也防止了我们的大多数钱都被资料供给商虚高的价钱所赚走。2）、对于甲方供料。商品混凝土，一定指定项目部专人管理混

17、凝土浇筑，其余的工作能够不给他指派，也要把混凝土浇筑控制好（尤其是合同中按实质用量退给甲方混凝土的状况） ，包含标高控制等等技术工作，这样能够节俭大批的混凝土。第 9 页共 13 页/3）、所有其余资料，建议公司成立资料科，项目部不再建立资料员，所有项目部供料由分公司一致供给。4）、项目资料需求总计划在成本控制时，数目已经定下，此数目报到分公司，分公司成本部控制使用。5）、分公司资料会计一定正确掌握所在分公司范围内所有项目材料的进、耗、存状况，以便于必需时在项目之间进行紧迫调用。6）、拜托加工的资料，比如小型钢筋。此部分建议自己场内加工或分公司成立钢筋加工基地，一是节俭资料，二是保证工程安全。

18、7）、资料进场时，由保存会同栋号长、门卫查收，对于需要进行测量、盘点的项目发现目测、多记得项目发现一次罚款 200 元，在当月薪资表中扣除。钢筋进场的审查：由分公司一致买一个电子秤，对小型钢筋的进场要把好关。8）、负责保存人员要对所存资料应按期检查，写出库单，一旦超领一定查明原由并追查责任9）、钢筋翻样一定由项目部钢筋班长审查，经同意后方可使用；钢筋耗费量每日由后场加工组长依据钢筋翻样表统计出每种规格的实质加工量，与项目钢筋班进步行查对署名。8、其余花费1）、间接费工程排污费等需要建设单位肩负的， 一定由建设单位肩负， 签证等要实时。2）、公司管理费第 10 页共 13 页/管理人员办公费、差

19、旅交通费、业务款待费、审计费等要定标准及数额，由项目使用人依据凭凭据实报销，同时，项目部要成立严格的花费支出审批手续（流程） ，着重提升项目全体管理人员的综合素质，培育一专多能的复合型人材， 提升工作效率，减少管理人员总量，节俭项目管理费开销。9、工程成本管理部位结算的责任、部位结算的标准流程增强部位结算的管理， 增添部位结算的频次， 增强施工过程中的误差纠正，发现误差一定查明原由， 在此后的施工中防止此类问题的出现。1）、成立成本管理机构。选择责任心强、业务娴熟的人员，增强公司估算科；依据项目特色，项目派驻一名估算员，与项目经理、主任工程师、会计构成成本管理小组。2）、贯彻成本管理目标，踊跃

20、展开岗位培训。动工时由公司估算科、项目估算员、 主任工程师做出估算书及精确的成本预控，由公司估算科长审批后严格推行； 其余技术人员增强岗位业务学习， 掌握成本管理方法。3）、拟订成本控制计划。由项目经理、主任工程师、项目估算员组织拟订项目成本控制计划， 并分解成阶段和责任人， 依据成本计划的目标，组织拟订各项详细的成本控制举措，各阶段目标要报分公司存案，分公司同意后依据阶段目标拟订赏罚方案，在阶段目标部位结算出结果后立刻奖罚，以便实时激励与处分，达到控制的成效。4）、部位结算的标准流程：目标阶段达成后，项目主任工程师、第 11 页共 13 页/估算员与公司估算员依据阶段施工状况做出部位结算书， 并经项目经理与估算科长审批；项目经理、主任工程师、会计依据公司成本归拢的流程共计成本明细， 并经公司财务科长审批； 主任工程师、估算员、财务科、估算科对估算及成本进