山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊诊断报告告书北京盛勤管管理咨询询公司目 录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc41409660 1核心业业务价值值链分析析 PAGEREF _Toc41409660 h 1 HYPERLINK l _Toc41409661 1.1价值值链分析析法的基基本原理理 PAGEREF _Toc41409661 h 1 HYPERLINK l _Toc41409662 1.2路桥桥集

2、团的的核心价价值链分分析 PAGEREF _Toc41409662 h 2 HYPERLINK l _Toc41409663 2组织设设计的原原则 PAGEREF _Toc41409663 h 4 HYPERLINK l _Toc41409664 2.1目标标统一原原则 PAGEREF _Toc41409664 h 4 HYPERLINK l _Toc41409665 2.2分工工明确原原则 PAGEREF _Toc41409665 h 4 HYPERLINK l _Toc41409666 2.3相互互协调原原则 PAGEREF _Toc41409666 h 4 HYPERLINK l _To

3、c41409667 2.4因事事设职和和因人设设职相结结合原则则 PAGEREF _Toc41409667 h 4 HYPERLINK l _Toc41409668 2.5统一一指挥的的原则 PAGEREF _Toc41409668 h 5 HYPERLINK l _Toc41409669 2.6责权权利相统统一的原原则 PAGEREF _Toc41409669 h 5 HYPERLINK l _Toc41409670 2.7精干干高效原原则 PAGEREF _Toc41409670 h 5 HYPERLINK l _Toc41409671 2.8组织织弹性原原则 PAGEREF _Toc41

4、409671 h 5 HYPERLINK l _Toc41409672 3集团当当前的主主要组织织结构问问题诊断断与分析析 PAGEREF _Toc41409672 h 6 HYPERLINK l _Toc41409673 3.1部门门职能诊诊断和分分析 PAGEREF _Toc41409673 h 8 HYPERLINK l _Toc41409674 3.2管理理层次与与幅度诊诊断和分分析 PAGEREF _Toc41409674 h 10 HYPERLINK l _Toc41409675 3.3组织织职权诊诊断和分分析 PAGEREF _Toc41409675 h 13 HYPERLINK

5、 l _Toc41409676 3.4横向向联系诊诊断和分分析 PAGEREF _Toc41409676 h 16 HYPERLINK l _Toc41409677 3.5业务务流程诊诊断和分分析 PAGEREF _Toc41409677 h 16 HYPERLINK l _Toc41409678 3.6组织织运行诊诊断与分分析 PAGEREF _Toc41409678 h 18 HYPERLINK l _Toc41409679 4.组织结结构问题题诊断总总结与建建议 PAGEREF _Toc41409679 h 19山东省路桥桥集团有有限公司司组织结构诊诊断1核心业业务价值值链分析析组织是为

6、了了达到共共同目标标，通过过分工和和协调结结合起来来的人员员的集合合形式。组组织工作作是以组组织目标标为依据据，将实实现组织织目标必必须进行行的各项项业务活活动加以以分类组组合，划划分不同同的管理理层次和和部门，并并将各类类活动所所必须的的职责、职职权授予予各层次次、各部部门的组组织成员员以及规规定这些些层次和和各部门门之间的的相互配配合关系系。组织织工作的的基础是是各项业业务活动动的分类类组合。下下面用价价值链分分析法对对这些业业务活动动进行分分析。1.1价值值链分析析法的基基本原理理价值链分析析法，即即运用系系统性方方法来考考察企业业各项活活动及其其相互关关系，从从而找寻寻使企业业价值增增

7、值的业业务活动动。价值值链分析析的核心心是将企企业的所所有资源源、价值值活动与与企业的的战略目目标紧密密连接起起来，以以价值增增值为目目的，形形成一套套简明而而清晰的的结构框框架。新新的价值值链是组组织工作作下一步步的基础础。集团当前的的价值活活动分为为基本活活动和支支持活动动，如下下图：辅助活动企 业 基基 础 设 施施人 力力资 源开 发技术 开发利利 润采购基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务图1 企企业价值值链分析析示意图图价值链模型型反映出出了企业业生产经经营活动动的历史史、重点点、战略略以及战战略实施施的方法法。企业业所创造造的产值值如果超超过了其其成本，便便有利润润；如果

8、果超过了了竞争对对手，便便拥有更更多的竞竞争优势势。企业的价值值活动可可以分为为基本活活动和辅辅助活动动两大类类。基本本活动指指的是生生产经营营的实质质性活动动，一般般可以分分为内部部后勤、生生产经营营、外部部后勤、市市场营销销、服务务等五大大类活动动。支持持活动是是指用以以支持基基本活动动而且内内部之间间又相互互支持的的活动，包包括采购购管理、技技术开发发、人力力资源管管理和企企业基础础设施等等。图上上的虚线线表明采采购管理理、技术术开发、人人力资源源三种支支持活动动即支持持整个价价值链的的活动，又又分别与与各项具具体的基基本活动动有着密密切的联联系。企企业基础础设施，既既指厂房房设施、机机

9、器设备备等硬件件内容，也也包括总总体管理理、计划划、财务务、法律律、质量量管理、公公共关系系等大量量软件内内容。企企业基础础设施支支持整个个价值链链的运行行，但不不具体针针对某项项特定的的活动。1.2路桥桥集团的的核心价价值链分分析集团核心价价值活动动的内容容：基本活动：内部后勤：包括设设备调配配，设备备维护，物物料调配配等；生产经营：公路桥桥梁工程程、市政政工程、交交通工程程及港口口码头工工程的建建设等；外部后勤：相关文文件整理理、相关关图件绘绘制、报报告编写写等；市场营销：包括营营销宣传传、业务务招投标标，市场场信息收收集等；服务：施工工方案设设计，现现场施工工指导，现现场施工工方法开开发

10、，技技术咨询询等。辅助活动：采购管理：包括采采购策略略、选择择供应商商、实施施采购、采采购质量量控制、供供应商评评价、产产品质量量反馈等等；技术开发：新仪器器设备设设计、革革新，施施工方法法研究，资资料汇总总、统计计、存档档，市场场研究、招招投标支支持、改改良反馈馈等；人力资源管管理：包包括人力力资源规规划、人人才招聘聘、录用用和培训训、薪酬酬、考核核等；基础设施：包括总总体管理理、计划划、财务务、 法法律、质质量管理理、公共共关系等等。 辅助活动动企业基础设设施人力资源人力资源计计划人员招聘培训薪酬考核技术 开发新仪器、设设备研制制现场施工指指导，现现场施工工方法开开发生产统计招投标支持持技

11、术跟进和和改良反反馈采购采购计划采购招标 选选择供应应商实际采购、采采购质量量控制供应商评价价产品质量反反馈基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场和销售售服务设备调配，设设备维护护，物料料调配等等公路桥梁工工程、市市政工程程、交通通工程、港港口码头头工程的的建设相关文件整整理、相相关图件件绘制、相相关报告告编写业务招投标标、公关关工作、协协调各方方面关系系、 市市场信息息收集施工组织设设计、施施工方法法研究、技技术咨询询利利 润图 图图2 集团价价值链分分析图路桥集团的的核心价价值链活活动是由由以上的的基本活活动和支支持活动动组成的的。经过过对集团团价值活活动的评评价、价价值链的的内在联联系的分

12、分析可以以看出集集团现有有的价值值活动基基本满足足了当前前主要业业务发展展的需要要。公司的目标标是实现现公司的的价值增增值。要要想实现现公司的的价值增增值，须须将公司司的价值值链活动动之间联联系进行行优化，建建立起符符合企业业自身的的价值链链活动，同同时要建建立相应应的组织织结构为为以上的的活动提提供保障障。2组织设设计的原原则组织设计的的目的不不仅为了了保证核核心价值值活动的的顺利开开展，而而且还为为了保证证这些活活动组成成的价值值链使企企业的价价值增值值。企业要想能能有效地地履行组组织职能能，进行行组织工工作，就就必须懂懂得和遵遵守现代代组织的的基本原原则。2.1目标标统一原原则企业组织的

13、的每一部部分都要要实现有有关任务务的分目目标，为为完成组组织统一一的总目目标而努努力。如如果组织织缺乏统统一的目目标，那那么这个个组织就就毫无意意义。组组织工作作也要以以企业的的战略目目标为出出发点，并并为目标标的实现现提供保保障。假假如企业业面临发发展机遇遇，要开开拓新的的市场，组组织就可可以增设设新的部部门以应应付业务务的增加加；而一一旦市场场不景气气，企业业决定采采取收缩缩战略，组组织就必必须压缩缩编制，精精简机构构。2.2分工工明确原原则在企业组织织中，必必须明确确组织内内每个部部门以及及成员之之间的分分工。在在组织分分工过程程中，要要尽可能能地给每每个成员员以不同同的的工工作，同同时

14、把工工作相同同或相似似的人编编在一起起组成一一个部门门。这样样能使工工作更为为有效；同时，分分工应明明确具体体，把工工作落实实到个人人，必要要的工作作不能遗遗漏。分分工不仅仅是发挥挥专长、提提高熟练练型的需需要，也也是为了了明确责责任，使使人能够够主动积积极地开开展工作作。分工工不清，相相互推诿诿是企业业中常见见的问题题。2.3相互互协调原原则企业组织的的各个部部门以及及每一个个成员的的活动必必须相互互协作，协协调一致致。组织织本身的的价值就就体现在在协作上上。分工工越细，相相互协调调就越紧紧密。但但是，企企业组织织中的部部门和岗岗位又不不宜分得得过细，以以免造成成协调的的困难。过过分强调调分

15、工，容容易使人人只注意意局部工工作，忘忘记整体体目标；还会造造成繁文文缛节，增增加管理理成本，降降低组织织的效率率。2.4因事事设职和和因人设设职相结结合原则则因事设职，因因职寻人人是企业业组织的的基本原原则之一一。企业业组织原原则要有有“事”入手，先先把要做做的“事”确定清清楚，构构成职务务和职位位，然后后再考虑虑寻找称称职的“人”来填充充各个职职位，执执行明确确的职务务。这样样，才有有可能有有效实现现企业组组织的目目标，正正确地选选用人才才。一般般情况下下，应避避免因人人设职，除除非在特特殊情况况下，为为发挥特特殊人才才的作用用，才因因人设职职。2.5统一一指挥的的原则企业从最高高层到一一

16、般员工工必须有有一个统统一的指指挥系统统。组织织中各层层次的每每个员工工均有直直接上级级，应向向直接上上级汇报报工作，不不应越级级汇报；否则，会会引起被被越级人人员的不不满，给给组织造造成混乱乱。同样样,每一一个上级级只对自自己直接接下级发发布命令令，不应应有越级级指挥;否则下下级容易易受到多多头指挥挥,进而而无所适适从，最最终影响响命令的的执行。2.6责权权利相统统一的原原则企业组织各各部门及及个成员员都应有有明确规规定的责责任、权权力、利利益，三三者要协协调统一一。明确确的责任任和权力力系统，是是解决部部门之间间和成员员之间相相互关系系的基本本准则，是是保证整整个企业业组织有有条不紊紊地进

17、行行正常运运转的先先觉条件件。每个个岗位的的责任与与权力必必须相对对称，并并与其利利益相协协调。权权力是履履行责任任的基础础，有了了权力才才有可能能负担起起责任，责责任越大大则要权权力越大大。责任任是对权权力的约约束，权权力拥有有者在运运用权力力时必须须考虑可可能产生生的后果果，权利利大者责责任也大大，才不不至于滥滥用权力力；利益益的大小小决定了了组织成成员是否否愿意接接受权力力并承担担责任，利利益小而而责任大大的工作作人们很很难愿意意去做，即即使作了了其积极极性也会会受影响响。组织织中的某某一层，特特别是高高层，如如果责权权利没有有得到统统一，则则会造成成整个组组织的不不稳定。2.7精干干高

18、效原原则组织部门设设置及人人员配备备应该合合理、精精干，相相互分工工明确，协协调有序序，沟通通便捷，从从而实现现组织的的高效运运转。组组织精干干是保证证组织高高效的必必要前提提。机构构庞大臃臃肿，反反应迟钝钝，增加加管理成成本，降降低组织织效率。此外，加强强组织内内的沟通通，建立立良好的的信息传传递渠道道以及各各种协调调方式，也也有利于于实现组组织精干干和高效效运转。2.8组织织弹性原原则现代企业不不是一成成不变的的，而应应具有一一定的弹弹性。一一方面，企企业组织织结构及及其运行行机制应应具备必必要的适适应性，能能在不同同内外环环境下保保持一定定的功能能水平；另一方方面，企企业组织织要能根根据

19、需要要适时进进行调整整和变革革。只有有使公司司组织随随其内部部条件和和外部环环境的变变化而变变化，才才能使公公司组织织顺应客客观的变变化而不不断巩固固和发展展。以上的原则则是一般般的准则则，企业业在组织织结构设设计的过过程中应应遵照以以上的准准则结合合公司的的实际情情况具体体分析，确确定适应应企业本本身的组组织结构构体系。3集团当当前的主主要组织织结构问问题诊断断与分析析集团的组织织结构基基本情况况介绍：公司现有的的组织结结构，母母子公司司关系如如下：图3 集集团的组组织结构构图图4：集团团组织结结构图集团当前主主要的组组织结构构问题诊诊断与分分析据我们的访访谈和资资料的收收集，发发现公司司的

20、组织织结构在在现有的的体制下下基本合合理但仍仍有些方方面存在在问题，主主要表现现在：公司的某些些部门职职能相近近却分为为三个部部门，比比如人事事处、社社会保障障处、离离退休办办。公司的某些些领导的的管理幅幅度不合合理，比比如总经经理所管管直接下下属的人人数：118人，管管理幅度度过大；而四位位副总经经理所管管直接下下属的人人数：分分别为55人，33人，44人，55人，管管理幅度度又略小小。公司存在越越权指挥挥和越权权汇报现现象。公公司的项项目经理理既受分分公司经经理直接接领导又又受总经经理直接接领导；项目经经理既向向分公司司领导汇汇报又向向总经理理汇报。公司有相当当多的制制度以及及管理办办法，

21、但但执行力力度不够够，效果果不好，比比如项目目经理财财务工作作目标合合同的执执行问题题，公司司内部分分配办法法执行问问题，公公司机关关办公用用车问题题等,这这些方面面都有相相应的规规章制度度但都没没有完全全执行或或执行力力度不够够。出现以上问问题的原原因在于于：职能划分不不合理，违违反了分分工明确确的原则则。管理幅度设设计不合合理。责权利不统统一，违违反了组组织设计计的基本本原则。组织运行的的监督机机制和奖奖惩机制制执行不不利。指挥和汇报报关系设设计不当当。具体的问题题诊断及及分析如如下：3.1部门门职能诊诊断和分分析基本职能诊诊断根据公司的的核心价价值链分分析，确确定了公公司的核核心业务务活

22、动。将将这些业业务活动动汇总，分分类就形形成了公公司的基基本职能能，将某某些职能能职权授授予某些些部门就就形成公公司的职职能部门门和职权权部门。集团公司的的公司核核心价值值活动和和基本职职能、职职能部门门的对应应关系分分析如下下：表1 公公司核心心价值活活动和基基本职能能、职能能部门的的对应关关系公司核心价价值活动动活动内容对应的职能能对应的部门门和机构构基本活动内部后勤设备调配、物物料调配配物资供应调调配资产管理处处，设备备中心、物物料中心心生产经营公路桥梁工工程、市市政工程程、交通通工程及及港口码码头工程程的建设设生产管理分公司、项项目部外部后勤相关文件整整理、相相关图件件绘制、相相关报告

23、告编写技术管理项目部市场和营销销对外公关、协协调各方方面关系系、业务务招投标标、市场场信息收收集市场营销管管理开发经营处处服务施工方案设设计，现现场施工工指导，现现场施工工方法开开发，技技术咨询询技术管理生产技术处处支持活动采购管理采购策略 选择供供应商、实实际采购购、采购购质量控控制、供供应商评评价、产产品质量量反馈采购管理资产管理处处技术开发新仪器设备备设计、革革新，施施工方法法研究，资资料汇总总、统计计、存档档，市场场研究、招招投标支支持，技技术跟进进和改良良反馈技术管理生产技术处处人力资源管管理人力资源计计划、人人才、招招聘、录录用和培培训、薪薪酬、考考核；各各种保险险、劳保保管理；处

24、理离离退休职职工各种种待遇问问题。人事管理人事处各种保险管管理、劳劳保管理理保障处处理离退休休职工各各种待遇遇问题离退休办基础设施总体管理、计计划、财财务、法法律、公公共关系系、日常常管理总体管理、计计划管理理、法律律咨询企管处财务管理财务处公共关系、日日常管理理办公室将上表的“对应的的职能”“对应应的部门门”与公司司现有的的组织结结构相比比较，发发现公司司现有的的组织结结构已基基本满足足了当前前国有体体制下公公司的核核心价值值活动的的需要。但是，经过过分析和和参看公公司的机机关处室室的职责责范围，可可以看出出公司现现有机构构中人事事处、劳劳保处、离离退休办办业务类类似并且且横向联联系较多多，

25、却分分为三个个部门，违违反了组组织设计计原则中中的精干干高效原原则，建建议三部部门职能能合并。公司的考核核一般应应该为人人事处的的职责，但但在公公司的机机关处室室的职责责范围中中却把分分公司经经理、项项目经理理的考核核归为企企管处的的主要职职责，这这说明了了公司的的职能分分配不当当，违反反了组织织设计原原则中分分工明确确的原则则。分公公司经理理、项目目经理的的考核应应该由人人事处的的负责，企企管处协协助。关键职能诊诊断从公司的核核心价值值链活动动表中可可以看出出公司的的包括：内部后后勤，生生产管理理、外部部后勤、市市场营销销、服务务等五个个基本活活动。由由于路桥桥集团属属于建筑筑施工企企业，考

26、考虑到行行业属性性，所以以集团公公司的基基本活动动对应的的关键职职能为市市场开发发，生产产管理。那那么公司司的组织织管理的的重点为为市场开开发，生生产管理理。对照公司司的机关关处室的的职责范范围中中的经营营开发处处职责范范围，发发现没有有把市场场开发中中的重要要职能之之一“营销宣宣传”写入开开发处的的职责。但但同时也也发现公公司的对对外宣传传窗口公司网网站已开开通，说说明公司司的营销销宣传工工作已经经开展了了。据调调查，这这是企管管处的自自发行为为。应该该明确“营销宣宣传”的责任任归属。当今的企业业已走向向整体营营销的阶阶段，市市场开发发不应只只是经营营开发处处的职责责，所以以各个项项目经理理

27、以及分分公司经经理都应应该有相相应的市市场开发发的辅助助责任。集集团应该该建立相相应的激激励制度度激励项项目经理理和分公公司经理理以及其其他人员员完成市市场开发发任务。公司的生产产管理下下放到分分公司、项项目部，使使项目生生产管理理更灵活活，但公公司层面面上资源源协调问问题就也也更突出出。应该该设立专专门的机机构进行行协调。公公司虽已已经有了了设备中中心和材材料中心心、资产产管理处处，但实实际协调调效果不不是很好好。设备备中心和和材料中中心职能能设计的的初衷是是设备调调配和材材料调配配，后来来都成了了独立核核算的单单位，协协调的作作用就大大大地削削弱了。现现有的资资产调配配主要由由资产管管理处

28、负负责。据据访谈的的情况来来看，资资产管理理处进行行资产调调配时执执行效果果不是很很好，主主要是由由于现有有体制下下分公司司一定程程度上作作为利益益主体的的自身利利益要求求与集团团公司整整体利益益间不能能完全一一致，同同时制度度执行力力度不够够、现有有的责权权不明确确造成的的。 3.2管理理层次与与幅度诊诊断和分分析（1）管理理层次诊诊断与分分析管理层次也也称组织织层次，它它是描述述企业纵纵向结构构特征的的一个概概念。如果从构成成企业纵纵向结构构的各级级管理组组织来定定义，管管理层次次是指从从企业最最高一级级管理组组织到最最低一级级管理组组织的各各个组织织等级。每每一个组组织等级级即为一一个管

29、理理层次。集团现有的的管理层层次分为为：总经经理层，分分公司经经理层，项项目经理理层，专专业管理理层四个个管理层层，符合合现代企企业管理理层次扁扁平化的的原则，是是合理的的。（2）管理理幅度诊诊断与分分析管理幅度也也称管理理跨度，是是指一名名领导者者直接领领导的下下级人员员的人数数。上级级直接领领导的下下级人数数多，称称之为管管理幅度度大或跨跨度大；反之，则则称之为为管理幅幅度小或或跨度窄窄。管理幅度的的设计方方法有：经验统计法法这种方法是是通过对对多个企企业的管管理幅度度进行抽抽样调查查，以调调查所得得的统计计数据为为参照，再再结合本本企业的的具体情情况确定定管理幅幅度。变量测定法法这种方法

30、把把影响管管理幅度度的各种种因素作作为变量量，采用用定性和和定量相相结合的的分析方方法来确确定管理理幅度。变量测定法法的运用用洛克克希德公公司管理理幅度确确定法方法简介：选择主要变变量从多种因素素中选择择并确定定企业影影响较大大的主要要变量。洛洛克希德德公司通通过分析析验证，选选定了66个主要要变量：职能的的相似性性、地区区的相似似性、职职能的复复杂性、指指导与控控制的工工作量、协协调工作作量、计计划工作作量。确定个变量量对上级级领导人人工作负负荷的影影响程度度。洛克希德公公司把变变量分为为5个等等级，并并根据不不同的登登记变量量对上级级的影响响程度，分分别给与与相应的的权数。权权数越大大，表

31、明明这个登登记的变变量对管管理幅度度的影响响越大。表2 管理理幅度各各变量的的权数表表管理幅度各各变量的的权数表表 等等级影响变量12345职能的相似似性完全一致11基本相似22相似3存在差别44根本不同55位置的相似似性都在一起11同在一座大大楼里22在同一工厂厂的不同同大楼33在同一地区区但不在在同一厂厂区4在不同地区区5职能的复杂杂性简单重复22常规工作44有些复杂66复杂多变88高度复杂多多变100指导与控制制的工作作量最少的监督督指导33有限的监督督指导66适当的监督督指导99经常持续的的监督指指导122始终严格的的监督指指导155协调的工作作量同别人联系系极少22关系仅限于于确定的

32、的项目44易于控制的的适当关关系6相当紧密的的关系88紧密广泛而而又不重重复的关关系100计划的工作作量规模与复杂杂性很小小2规模的复杂杂性有限限4中等规模和和复杂性性6要求很高但但只有广广泛的政政策指导导8要求极高但但范围与与政策都都不明显显10表3 管理理幅度的的标准值值对照表表管理幅度的的标准值值影响管理幅幅度各变变量权数数总和建议的标准准管理幅幅度人数数404224537399463436647313335828300692527771022244811确定个变量量对管理理幅度中中的影响响程度对照上表和和各变量量的实际际情况，确确定相应应的权数数，将其其求和得得到总权权数值。还还要根据

33、据管理者者助理的的人数和和工作内内容，对对总权数数加以修修正。修修正系数数取01之间间的小数数。助手手越多，系系数越小小；助手手的工作作内容越越复杂、越越重要，系系数也越越小。有有一位助助手为00.9,有两位位助手为为0.88,依此此类推.将主管人员员的总权权数与管管理幅度度标准值值相比较较，确定定管理幅幅度。现在用洛克克希德公公司管理理幅度确确定法分分析总经经理的影影响变量量等级和和权数统统计（资资料来源源于岗位位说明和和访谈材材料）：表4 总总经理的的管理幅幅度计算算表影响变量， 等级权数值权数修正系系数权数修正值值对应的标准准管理幅幅度职能的相似似性330.83069人位置的相似似性33

34、职能的复杂杂性48指导与控制制的工作作量39协调的工作作量36计划的工作作量48总经理的管管理幅度度为188人：44位副总总，2位位总师，22位总经经理助理理，1位位人事处处处长，11位副书书记，11位纪委委书记，77位分公公司经理理。经比比较，总总经理管管理幅度度略大。总总经理作作为公司司的最高高层领导导,管理理幅度不不宜过大大，否则则容易陷陷入日常常事务中中去，从从而没有有精力公公司的长长远发展展战略。副总经理级级管理幅幅度：335人人。副总总经理作作为公司司的日常常经营的的管理部部门和战战略实施施部门，管管理幅度度如果太太小，能能力则没没有充分分发挥，影影响了工工作的积积极性，同同时间接

35、接地加大大了总经经理的管管理幅度度。分公司经理理、项目目经理管管理幅度度：8人人左右（来来源于访访谈资料料）。根据洛克希希德公司司管理幅幅度确定定法，经经过分析析得出：分公司司经理，项项目经理理管理幅幅度基本本合理。3.3组织织职权诊诊断和分分析集权与分权权的分析析集权与分权权是一个个与授权权密切相相关的内内容，如如果授权权较少，那那么就意意味着较较高程度度的集权权；如果果授权较较多，那那么就意意味着较较高程度度的分权权。集权意味着着职权集集中到较较高的管管理层次次，分权权则表示示职权分分散到整整个组织织中，不不过，集集权与分分权都是是相对概概念，并并不是绝绝对的。集集权与分分权的程程度可根根

36、据各管管理层次次所拥有有的决策策权的情情况来衡衡量。从访谈的情情况来看看，集团团对分公公司的管管理属于于分权管管理，因因为：（1）、中中下层有有较多的的决策权权。（22）、上上级的控控制相对对较少，主主要以完完成目标标责任书书规定的的目标为为主，辅辅助以其其他方式式的监控控（比如如质量、环环境、安安全指导导监督，会会计委派派等）。（3）、实行独立核算，有相对的财务控制权。一般说来，分分公司的的享有的的权力越越大，分分公司经经理、项项目经理理积极性性越高，能能动性越越强。这这对项目目管理是是很有裨裨益的。然然而，随随着分公公司权力力的增加加，就伴伴随了总总公司的的权力的的分散，甚甚至是权权力失控

37、控。要很很好地用用好总公公司的战战略、计计划、综综合管理理能力，同同时用好好项目经经理的执执行能力力，可以以采用矩矩阵制结结构的项项目法施施工。项目法施工工是是以以一个工工程建设设项目为为单位，对对建设项项目的全全过程（在在所规定定的时限限、所批批准的费费用预算算内实现现所要求求的质量量）进行行全面的的规划、组组织、控控制和协协调的过过程。项项目法施施工的主主要内容容：“三控制制、二管管理、一一协调”，即进进度控制制、质量量控制、费费用控制制、合同同管理、信信息管理理和组织织协调。项项目管理理的组织织结构图图参看图图12专专业公司司组织结结构图。项目法施工工的优点点：（1）、加加强了组组织的横

38、横向联系系。项目目管理的的矩阵式式结构专专门设立立了横向向沟通的的渠道，有有利于平平衡组织织目标期期望的冲冲突，加加强了各各部门之之间的协协调，可可以以较较高的效效率完成成目标。（2）、动动态管理理，提高高资源的的使用效效率。项项目法施施工可以以根据各各个项目目的阶段段不同实实现各个个项目之之间共享享资源。例例如，集集团公司司现在有有许多公公路建设设项目，各各个项目目处于不不同的施施工阶段段，所需需人员，材材料，设设备数量量都有大大有小。实实行项目目法施工工后，集集团可以以根据需需要在各各个项目目之间穿穿插使用用这些人人员、材材料、设设备，提提高人员员、材料料、设备备的使用用率，节节约人员员、

39、材料料、设备备的开支支。（3）、人人员优化化组合。项项目经理理根据项项目需要要把各有有关职能能人员优优化组合合在一起起组成项项目经理理部，以以一个管管理团队队的形式式对整个个项目负负责。这这种团队队形式具具有很强强的凝聚聚力，可可以激发发项目成成员的责责任心和和创造性性。实行矩阵制制结构的的项目法法施工一一方面可可以是项项目的组组织运作作效率高高、环节节少，满满足客户户的要求求；另一一方面，可可以经济济有效地地配备高高质量的的人员，满满足企业业自身的的需要。所所以，建建议集团团推行项项目法施施工管理理。责权利对等等关系分分析对总经理，副副总经理理，分公公司经理理和项目目经理责责权分析析如下：总

40、经理：管管理着资资产111亿，年年营业额额12亿亿（资料料来源于于山东东省交通通工程总总公司220022年审计计报告书书，员员工16632人人的国有有中型企企业，220000，20001年年的年收收入分别别为6万万，100万（资资料来源源于人事事处）。21世纪纪人才报报赵国国涛、聂聂俊峰从从沪深股股市多多家上市市公司中中抽取了了家具有有代表性性的企业业分析了了这些公公司的年年报，得得出在年董事事长、总总裁的平平均年薪薪为万。按按照不同同地区经经济发展展水平将将家企业业分别列列入东部部梯队（粤粤闽江浙浙沪京鲁鲁等个个省市）与与西部梯梯队（晋晋陕甘宁宁蒙藏青青川渝等等个个省市），经经统计后后，东部

41、部梯队家上上市公司司老总的的平均年年薪为万，而而西部梯梯队家上市市公司的的平均水水平为万。以上的数据据是来源源于上市市公司的的年报，事事实上这这些企业业的总经经理的实实际收入入加上股股权回报报远不止止这些。经经比较发发现，集集团总经经理现有有的收入入（没有有股权回回报）对对管理着着这样规规模的企企业的领领导的激激励作用用是不明明显的。副总经理级级：平均均管理着着355个职能能部门和和企业，220000年，220011年收入入分别为为4万，66万左右右。项目经理，分分公司经经理：管管理着上上千万甚甚至上亿亿的项目目，年收收入平均均：6万万左右。而而同行业业较优秀秀的企业业的项目目经理年年收入这这

42、可以达达到100300万（资资料来源源于人事事处和访访谈材料料）。副总经理，分分公司经经理，项项目经理理的收入入据访谈谈的结果果来看，与与同等规规模的业业内较优优秀的企企业相比比较略低低。由以上分析析可得，公公司的责责权关系系不对等等，违反反了责权权利相统统一的原原则。指挥与汇报报关系分分析参看公司的的组织结结构图，公公司的指指挥和汇汇报关系系从理论论上讲是是清晰的的。但是是在实际际的运行行过程中中，项目目经理直直接向分分公司经经理汇报报，也直直接向总总经理汇汇报；分分公司经经理直接接指挥项项目经理理，总经经理也直直接指挥挥项目经经理。公公司的越越权汇报报，越权权处理现现象严重重。组织结构图图

43、规定的的指挥与与汇报关关系图：项目经理项目经理分公司经理总经理 图5 组组织结构构图规定定的指挥挥与汇报报关系图图路桥集团的的实际的的指挥和和汇报关关系图如如下：项目经理项目经理分公分公司经理总经理 图6 路路桥集团团的实际际的指挥挥和汇报报关系图图可以看出，公公司的项项目经理理、分公公司经理理、总经经理之间间汇报体体系比较较乱。上上级越过过下级指指挥下下下级，一一方面会会让下下下级无所所适从，不不知道听听谁的好好，另一一方面使使被越过过的中层层干部的的威信降降低了；下下级级向上级级越级汇汇报，一一方面加加重了高高层领导导的负担担，另一一方面使使被越级级的中层层领导感感觉自己己的能力力受到怀怀

44、疑。越越级汇报报和越级级指挥都都违反了了统一指指挥的原原则。3.4横向向联系诊诊断和分分析集团当前组组织结构构是一种种直线职职能型结结构。总总经理对对业务部部门（生生产、市市场等）和和职能部部门（财财务、人人力资源源等）实实行直线线领导。一一般情况况下，这这种组织织结构的的部门之之间横向向联系较较差，业业务部门门和职能能部门容容易发生生冲突，信信息传递递路线长长，容易易出现官官僚现象象。这种种组织结结构需经经常通过过部门协协调会议议理顺部部门关系系，必须须有权威威领导主主持会议议，并时时常监督督。但集团公司司的横向向联系调调查结果果显示为为比较好好。据访访谈得知知，横向向联系的的主要原原因是公

45、公司里大大家都比比较熟悉悉，个人人关系都都处理得得很好。人人际关系系的和谐谐补偿了了横向沟沟通的不不足。然而，公司司的业务务主要是是公路工工程，以以项目为为单位，横横向联系系较多，仅仅靠个人人的人际际关系来来解决横横向联系系问题是是不够的的，必须须改变现现有的组组织结构构以适应应项目管管理的需需要。而而采用矩矩阵制结结构的项项目法施施工就能能很好适适应工程程项目管管理横向向联系的的需要（参参看3、33部分以以及图112专专业公司司结构图图）。3.5业务务流程诊诊断和分分析业务流程就就是“工作的的流动（WWorkk fllow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。如果流程不能完整清晰地描

46、述业务之间的传递的动态过程，那么这个流程就是不合理的。据调查，集团的某些业务流程就存在不合理的现象，比如人事处的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的问题：图7 集集团公司司招聘管管理基本本流程经访谈及由由上面流流程图的的分析，我我们可以以得出人人事处的的招聘流流程不科科学：一一，流程程缺乏人人力资源源规划这这一过程程；二，人人员选拔拔缺乏相相应的程程序和标标准；三三，人事事处不是是根据公公司的战战略确定定相应的的人力资资源计划划，而是是下属公公司需要要多少人人就招多多少人，属属于被动动式的管管理。人人力资源源管理流流程应该该是主动动的积极极的管理理活动，这这些管理理活动应应包括：人力资资源规

47、划划、招聘聘、培训训、薪酬酬、考核核等内容容。较为为理想的的人力资资源招聘聘流程图图8员员工招聘聘流程。 图8员工工招聘流流程业务流程合合理与否否直接影影响组织织运行效效率的高高低和效效果好坏坏，集团团应对业业务流程程的重要要性引起起足够的的重视。3.6组织织运行诊诊断与分分析人员的配备备状况公司各部门门的人员员配备情情况如下下：表5 集集团人员员配备表表部门部门人数办公室17企业管理处处6经营处12财务处7人事处3生产技术处处4资产管理处处4投资处3保障处（包包括离退退休办）3安全保卫处处3政治处4工会4从上表可以以看出人人事处的的人员较较少，仅仅为3人人，需加加强人手手，建议议将保障障处、

48、离离退休办办合并到到其中。合合并后建建议把人人力资源源的某些些职能人力资资源规划划、培训训、职业业发展等等充分发发挥出来来。从上表同时时可以看看出，办办公室人人员为117人，人人数较多多，其中中不少为为司机。从从访谈的的情况来来看，主主要是公公司用车车制度没没有彻底底执行，导导致领导导专车多多，专车车司机多多。从上表还可可以看出出，经营营开发处处人员为为12人人。据调调查，经经营开发发处业务务较多，人人员超负负荷运作作，急需需专业人人手，但但公司缺缺乏相应应的专业业人员。根据以上分分析，可可以看出出公司一一方面普普通人员员冗余，一一方面又又短缺相相应的专专业人员员，这说说明公司司在人员员配备方

49、方面存在在着不合合理现象象。考核制度、奖奖惩制度度及其实实施状况况考核制度是是否健全全和得到到贯彻？这个问问题实质质上就是是组织机机构运行行的控制制功能问问题。而而良好的的责、权权结构要要具有有有效的利利益机制制的驱动动，要满满足责权权利相结结合的原原则（组组织设计计原则之之一）。集团规定，集集团公司司的职能能部门考考核实行行36000考核，分分公司经经理和项项目经理理根据财财务目标标责任合合同书进进行考核核。考核核结束后后依据关关于完善善内部分分配办法法的若干干规定进进行奖惩惩。据我我们访谈谈来看，公公司的职职能部门门实行336000考核，职职工反映映考核时时指标没没能真实实反映客客观情况况

50、，打分分时涉及及过多人人际关系系，致使使36000考核流流于形式式。分公公司经理理和项目目经理经经过财务务目标考考核后奖奖惩没能能彻底实实施，比比如有的的项目部部没有完完成财财务目标标工作合合同书指指标，但但公司考考虑到该该项目工工程复杂杂，项目目经理比比较辛苦苦，就又又“平衡一一下”，结果果干的好好的项目目经理和和干得差差的项目目经理收收入差距距不大。从上面的分分析可知知，集团团考核制制度、奖奖惩制度度有,但但执行的的力度不不够。干干多干少少拿一样样的收入入，易产产生内部部不公平平现象，进进而导致致员工的的积极性性的降低低和组织织效率的的下降，最最终阻碍碍了公司司的进一一步发展展。4.组织结结构问题题诊断总总结与建建议经过以上的的分析可可以得出出，公司司组织结结构在现现有的体体制下基基本满足足了公司司的现有有需要，但但也有些些不足。将将以上存存在的问问题以及及调整的的建议汇汇总如下下：组织结构诊诊断的有有关内容容组织结构存存在的问问题组织结构调调整建议议部门职能人事处、劳劳保处、离离退休办办业务相相近并且且横向联联系较多多，却分分三两个个部门，违违反