需再着重看的相关知识点

1、3/3现就2010年注会公司战略与风险管理考前需再着重看的相关知识点进行下提示，供广大学员参考.距离考试也就4天左右的时间，在这最后一段时间中,如果由于我们平时工作很忙、家庭负担较重，未能在平时进行很好的听课、学习和记忆的话,那么在我们突击备考复习的时候，优先仔细先看看如下知识点,尽管我们都应全面复习，但至少到现在，这是没有办法的办法.1一般竞争战略、五力模型各自理论要点及相互关系。（结合具体案例的应用）2.价值链模型在实际场景中的应用.应从一般竞争战略、价值链和五力模型三者之间的内在关联掌握。3。计算题要看看201年版教材292套期付款和套期收款和掉期。其余的金融衍生品计算要记住：远期和期货

2、使用合约汇率;期权使用合适利率。4。公司治理机制的基本原则（特别是董事会的构成和作用、董事长的作用、审计委员会及和外审的关系)(独立董事都能干啥）5。平衡计分卡（看看教材补充的例题)变革过程三阶段（教材166补充例题-卖嫁女饼）此外，还应再着重看看的是：首先，对于第五章,如果各组织结构的适用条件、特点、优缺点记不住的话，可以先着重看看BU、事业部制组织结构(含各子类)及矩阵组织结构这三个.其中要“打穿”来看，即比如说BU和事业部制共有的优点或缺点等等.其次,各类风险应对策略:接受、规避、缓释和转嫁下面所举的例子。第三，明茨伯格组织构型下六种构型的特点.第四，基准分析法.（和业内最好的比）第五,

3、营销战略的4P内容。(要好好看看,出题点丰富）(还有采购的四组合）第六,匹配策略中三种平衡差能与需求的方法(给你具体情况会判断是属于哪一种方法)第七、人力资源管理的继任计划。第八，质量成本的归属和TM的主要特征。就这些吧，时间不多了！先看这些吧！希望是最有效率和有运气的应对考试方法！至于第四章,s atrtges，我们只能在看完上述内容后，能背多少就背多少了!（最后的时候只能如此）主观题考点预测 考点内容简介 1。主要考点T分析:优势；W:劣势；O：机会；T：威胁五力模型战略类型内控框架包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监察。基本的公司治理原则董事会的主要责任:通常负责监督公司

4、，包括企业控制和问责机制，任免首席执行官（或相应职位)，批准任免财务总监(或相应职位)，最终批准管理层关于企业发展战略和业绩目标，审查和批准风险管理系统以及内部遵循和控制，行为守则和法律的遵守情况，监测高管的业绩和战略的执行情况，并确保他们得到适当的资源，审批和监督主要资本支出，资本管理，并购及资产剥离的过程，审批和监督财务和其他报告. 董事会中大部分成员应当是独立董事 考虑相关的利益和关系时，需要考虑家庭关系和交叉董事关系原则上首席执行官和董事长不应由同一人担任鼓励建立内部审计部门(批准对内部审计主管的任命和解聘;内部审计部门应独立于外部审计师；审计委员会监督内部审计的范围,在管理层不在场的

5、情况下了解内部审计职能；内部审计部门应该直接向董事会或者审计委员会负责.）风险类型及应对策略市场风险:利率风险、汇率风险、商品价格风险和股票价格风险政治风险操作风险:员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序、外包法律合规性风险项目风险信用风险产品风险流动性风险环境风险声誉风险 次要考点:战略评估。可行性标准:战略能否被实施?是否有足够的资源?2可接受标准：战略能否被接受（利益相关者:投资回报风险水平）？ 3适宜性标准。战略在多大程度上解决了问题?是否适合企业的资源状况?()维持市场份额。即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，合并可能看来

6、是一个比较适合企业的战略.（）市场扩张。即企业在所处的某一市场中增加市场份额.例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时，希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适用的。(3)市场紧缩。即企业在所处的某一市场中减少市场份额.例如，当企业没有资金投入大型的投资改善计划以保持市场份额,或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能看来是比较适用的。（)内部发展，即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。例如，当企业拥有学习与内部能力拓展市场,分摊生产成本，而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战略可能是比较适用的.（5）兼并发展，即企业通过收购或合并来实现扩张。例如，当企业希望高速增长扩展

7、业务,但没有内部能力和某方面的资源去配合,这一战略可能是比较适用的。（6）联合发展和战略联盟，即企业与其他企业通过合作来实现扩张。例如,当企业希望降低进入市场的风险和“所需的” 进入条件,但缺乏企业方面的能力,希望向合作伙伴学习,互补不足，这一战略可能是比较适用的。审计委员会(内控、内部审计、外聘审计师）组织结构类型七个类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）,多国企业的组织结构。价值链分析汇率和利率风险主要的应对策略：汇率风险： 套期工具：场外交易产品（货币远期合同和货币互换）；证券交易所交易产品（货

8、币期权和货币期货) 其他方法：计价货币；匹配收入和支出；提前和滞后付款;净额结算（双边和多边）;匹配长期资产和负债利率风险:远期利率协议；子公司现金余额的集中;利率期货；利率期权；利率互换;以下直接记结论：1公司董事会是公司战略的设计者,承担公司战略的终极责任(3） 2。业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力() 。战略管理流程包括:战略分析、战略制定和战略实施（P1） 4.战略实施主要内容是：组织调整、调动资源和管理变革（P15） 5。对于融资者状况的考查主要包括：抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度.（33) 。企业能否在劳动力市场上雇佣到合适的人员主要取决于三个因素：企业

9、信誉、就业形势和专业人员的可获得性。(P3） 7.工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行的。(P32）8。战略评估及选择的三性：适合性、可行性和可接受性。(注意顺序) .战略筛选的方法:情景分析法、评级和评分法、决策树法 1.战略可行性的评估方法:资金流量分析、盈亏平衡分析；资源配置分析 11。衡量战略可接受性的四种财务技术：投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法；未来现金流折现分析法； 12。克服战略抉择困难的方法：战略规划和正式评估、作出决策、学习和经验、主要利益相关者11.内部研发还是外部直接获取决策的考虑因素12。采购组合的四项内容:质量、数量、价格

10、、交货3。变革过程的三阶段:危机性变革、反应性变革、提前性变革14战略变革的二维模型:变革可分为两种类型增量变革与转化变革.1.战略变革的三个时机：解体、变革、重新巩固16.经营风险和财务风险的搭配（中庸)1.影响价值创造四因素: 投资资本回报率；资本成本；增长率；可持续增长率。18. 波士顿矩阵的实质:BG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡.19风险容限、风险态度和风险偏好20风险应对策略(规避、缓释、接受和转移)21.财务风险包括：流动性风险、信用风险、利率风险、汇率风险、通货膨胀风险、融资风险。凡是和价格有关的风险都属于市场风险。 与信息相关的战略包括:信息系统、信息技

11、术、信息管理。3 信息系统可分为七类:事务处理系统、管理信息系统、企业资源计划系统、战略性企业管理、决策支持系统、经理信息系统和专家系统。24.信息系统的效益包括：1。运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本;2.经过改进的数据收集、存储和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会；3。改善客户服务和提高产品/服务质量;4.改进决策制定过程。5.内部网和外部网的区别:内联网就像一个迷你版的互联网。外联网是获得批准的外部人员使用有效的用户名和密码即可访问的内联网，它主要用于商业伙伴之间信息的交换。外联网可用于共享库存情况、交货状态等。泄密和系统间的兼容性是应用外部网时必须面对的难题。26电子商

12、务的好处： 1.公共关系的确立;2.信息传递；3扩展零售途径渠道。27。数据收集方法：1。电子销售点（POS)2。电子资金转账（EFTP）；3.互联网购物;4电子数据交换（EI)；5。文件成像28。信息系统外包的优缺点优点缺点外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解。能进行最准确的成本预测，因此可以进行更准确的预算控制。专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务.公司减轻了管理专业人员的负担。企业可按需要要求提供服务,不用长期在企业中保留信息技术部门。从长远战略看，这种成本节约是短期的.当外包服务不再受公司的控制时，就失去了灵活性，企业不能根据环境的改变作出迅速的反应。外包增加了转换成本,很难更换外包服务商或回到一个企业的内部供应。供应商在质量和服务方面也有可能存在一定风险。29。 设施管理是外包发展的一种形式，通过外方来管理和运作公司信息技术服务的一部分或全部.30。信息系统正式实施前,必须有系统开发程序员、用户和内部审计员进行全面的系统测试1信