子公司流程管理规范范本

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. XXXX有限公司二级公司流程管理规范目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc374996688 第一章 总 则 PAGEREF _Toc374996688 h 3 HYPERLINK l _Toc374996689 第二章 流程管管理各机机构与职职责 PAGEREF _Toc374996689 h 4 HYPERLINK l _Toc374996690 第三章 流程的的设计和和修订 PAGEREF _Toc374996690

2、h 7 HYPERLINK l _Toc374996691 第四章 流程的的审批和和发布 PAGEREF _Toc374996691 h 10 HYPERLINK l _Toc374996692 第五章 流程执执行、稽稽核与优优化 PAGEREF _Toc374996692 h 13 HYPERLINK l _Toc374996693 第六章 附 则 PAGEREF _Toc374996693 h 23 HYPERLINK l _Toc374996694 附件1：元元恒二级级公司流流程图设设计符号号及图形形解释 PAGEREF _Toc374996694 h 24 HYPERLINK l _T

3、oc374996695 附件2：流流程标准准模板 PAGEREF _Toc374996695 h 25 HYPERLINK l _Toc374996696 附件3：各各级主要要职能活活动清单单及编码码 PAGEREF _Toc374996696 h 28 HYPERLINK l _Toc374996697 附件5：流流程执行行问题记记录单 PAGEREF _Toc374996697 h 34 HYPERLINK l _Toc374996698 附件6：流流程评估估表 PAGEREF _Toc374996698 h 35第一章 总 则第一条 为规范范北京元元恒投资资有限公公司二级级公司（以以下简

4、称称“元恒二二级公司司”或“二级公司司”）流程程体系建设设和推行行流程管管理活动动，加强强二级公公司流程程的管理理工作，保保证二级级公司流流程制定定、流程程执行、流流程稽核核和评估估与流程程优化的的标准化化，特制制定本流流程管理理细则。第二条 本规范涉及及的专业业术语定定义如下下：（一）流程程是一组组相互联联系、共共同工作作来把一一种或多多种输入入转化为为顾客创创造价值值的一系系列逻辑辑相关的的活动。（二）流程程体系是是涵盖企企业价值值链，清清晰描述述业务运运作方式式的若干干流程的的集合。（三）流程程架构是是对公司司全部流流程分类类和分级级的结构构化反映映，包括括流程总总图和流流程清单单。（四

5、）流程程设计是是按照流流程架构构，以流流程基本本要素为为起点，设设计业务务工作程程序和确确定相关关规范，并并通过绘绘制流程程图以实实现业务务管理程程序化的的过程。（五）流程程绘制符符号及图图形解释释（见附附件1）。第三条 元恒二二级公司司的流程程管理应应遵循以以下原则则：（一）全员员参与原原则。各流程程涉及的的元恒总总部职能能部门、二级公司职能部门、各品牌、区域事业部职能部门以及4S店相关部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议。（二）实用用性原则则。根据据汽车商商务行业业特征，充分考虑二级公司汽车品牌、4S店、展厅等差异化特征，以“二级公司整体流程规范+品牌、4S店个性化流程设计”

6、相结合的方式制定相关流程，确保流程的可操作性。（三）客户户为中心心原则。客户分为外部客户和内部客户。外部客户指主机厂、供应商、消费者等，内部客户指流程所涉及的各职能口。流程的设计既要以服务外部客户为中心，又要在内部树立、形成良好的服务规范及意识。（四）服务务价值链链原则。流流程的设设计要打打破部门门界限，构构建端到到端的流流程，并并且在整整个价值值链上进进行平衡衡，从系系统的角角度提高高流程的的效率和和效果，而而不是割割裂开来来，各自自为政。（五）持续续优化原原则。流程处处在不断断优化的的过程中中，随着着二级公公司不断断的发展展，流程程也会相相应发生生变化。第四条 本规范适用用于集团团公司各各

7、类流程程的管理理。 第二章 流程管管理各机构与与职责第五条 元恒二二级公司司是整体体流程体体系的设设计层、执执行层、优优化层，元元恒总部部主要负负责对二二级公司司流程体体系进行行规范、督督促、监监控、复复制。第六条 二级公公司建立立常设机机构流程程优化委员员会（元元恒总部部运营管管理人员员、二级级公司各各职能部部门负责责人、各各品牌及及区域事事业部总总经理组组成）是是流程管管理决策策机构，由分管管流程管管理领导导负责，其其职责如如下：（一）负责责流程管管理相关关管理办办法的审审批。（二）流程程管理机机构和职职责的调调整。（三）流程程架构设设计和审审核。（四）跨部部门流程程中重要要流程的的重大变

8、变更的审审批。（五）听取取各月流程程制定、执执行、稽稽核及优优化报告告。（六）流程程管理体体系整体体规划和和推进计计划（七）流程程管理绩绩效激励励方案审审查第七条 二级公公司流程程主管部部门由二级公公司办公公会进行行商定，原原则上可可由人力力资源部部、运营营部、财财务部牵牵头。主主管部门门职责如如下：（一）负责责建立和和完善二二级公司司流程管管理机制制。（二）负责责组织二二级公司司总体流流程架构构的设计计、优化化。（三）编制制下达二二级公司司流程制制定、修修订、废废止计划划。（四）负责责对二级级公司内内部流程程建设进进行业务务指导，组组织流程程培训。（五）负责责流程发发布、版版本变更更管理及及

9、流程废废除。（六）负责责对流程程管理工工作的检检查、稽稽核、评评估和优优化；对对流程的的运行进进行监督督检查。（七）负责责流程管管理的综综合协调调，负责责流程草草案中涉涉及多个个部门之之间的关关系协调调，依据据有关规规定组织织流程审审查会议议。（八）制定定流程执执行绩效效考核办办法第八条 分级管管理。二二级公司司总部各各职能部门门以及品牌牌事业部部、区域域事业部部、4S店各职能能部门按照照权责分工工，分级级落实流流程管理理责任，明明确流程程管理角角色，其其职责为为：（一）负责责设计、优优化总部部职能部部门、事事业部职职能部门门、4SS店职能能部门的的流程。（二）参与与二级公公司流程程架构设设计

10、、流流程细则则设计、流流程改进进专题研讨讨。（三）负责责总部职能能部门、事业部部职能部部门、44S店只只能部门门流程运运行、管管理及相相关工作作，参与与跨部门门、跨事事业部、跨跨4S店流程的的建设和和完善工工作。（四）负责责向二级公公司流程程主管部部门反馈馈本职能能部门主主管范围围内的流流程执行行情况及及优化建建议。（五）其他他与流程程建设相相关的事事项。 (六）流流程管理理执行要要点及执执行考核核办法。第九条 流程的的归口管管理单位位应该对对本职能能部门、二级公公司范围围内的流流程确定定流程责责任人，责责任人的的主要职职责是：（一）对负负责的流流程进行行培训。（二）检查查流程执执行情况况。（

11、三）建立立流程管管理档案案(四）落实实流程执执行和流流程执行行现状分析析。第三章 流程的的设计和和修订第十条 明明确流程程设计价价值和目目的。每每个流程在在制定或或修订前前，应认认真研究究分析明明确流程的的价值和和目的。流程制制定或修修订的需需求来源源包括二二级公司司总部各职职能部门门、事业部部各职能能部门以以及4SS店各职职能部门门根据日日常工作作需要提提出；二二级公司司总部流程程主管部部门基于于监督稽稽核结果果后提出出；运营营总监级级别以上上领导提提出等，总体体要依据据流程分分级分类类框架下下展开，在在日常运运行不断断完善体体系框架架。第十一条 流程程设计计计划。二二级公司司总部各职能部部

12、门、品牌及及区域事事业部、4S店在确认认需求来来源后，提提出流程程制定或或修订的的计划，形成年年度计划划及月度度计划，并并送交流程程主管部部门，流程主主管部门门对各职职能部门门、品牌牌及区域域事业部部、4SS店流程计计划进行行初步审审核和归归口汇总总，形成成二级公公司年度度计划和和月度计计划，提提交上级级领导审审核、审审批后，正正式下达达实施。不不受年度度建设计计划限制制需要建建立的流流程，可可遵照流流程编制制和修订订程序及及时办理理。第十二条 流程草草案拟定定。二级级公司总总部各职能部部门负责责相应职职能范围围内的流流程起草草，在此此过程中中应充分分听取二二级公司司其他职职能部门门、事业业部

13、的意意见，同同时进行行必要的的内外部部调研，具具体开展展以下工工作：（一）信息息收集与与分析。充充分搜集集和分析析与流程程设计相相关的信信息资料料，具体体应掌握握如下内内容：待制定、修修订的流流程所辖辖事项的的现状及及存在问问题；待制定、修修订的流流程与二二级公司司其它流流程、制制度的相相互关系系，避免免发生重重复、冲冲突和抵抵触；在此基础上上还需尽尽可能参参考汽车车商务行行业其它它企业同类类流程，为为流程设设计提供供充分依依据。 （二）拟拟订流程程草案。根根据二级级公司流流程的标标准格式式和内容容要求，拟拟定流程程草案，力力求路径径清晰、通通俗易懂懂、关系系明确、易易于实施施。（三）征求求意

14、见。拟拟定流程程草案后后，流程程的草拟拟部门以以管理理标准评评审表主主动向其其他职能能部门及及事业部部征求意意见，并并认真分分析处理理。任何何单位不不得在未未经征求求意见的的情况下下，发布要要求其它它职能部门门、事业业部或其其人员执执行的流流程。 （四）为提提高流程程设计效效率，流流程归口口管理部部门在正正式进行行流程设设计时，可组组织相关关部门或或人员组组建跨职职能团队队开展前前期研讨讨，（会议议研讨比比通过会会签的方方式效率率高)。第十三条 流程制制定。二二级公司司总部各职能部部门在流流程基本本要素的的基础上上，结合合具体的的管理职职责、组组织结构构、规章章制度、整体战略进行流程的设计。第

15、十四条 流程变变更。完完整流程程描述为为流程变变更记录录，流程程图及关关键节点点说明三三个部分（见见附件22），流程图图分别包包括：（一）流程程责任部部门：即即流程的的主要职职责有谁谁负责推推动和完完成，一一般在流流程图甬甬道图的的最左边边（二）流程程目的：我们为为什么要要做这件件事情，这这件事情情能够带带来什么么价值？（三）流程程范围：这个流流程的起起点和终终点是什什么，适适用于哪哪些业务务类型？（四）流程程角色：流程中中涉及到到哪些部部门？这这些部门门的工作作内容是是什么？（五）逻辑辑关系：每个流流程活动动之间的的逻辑关关系；流流程和流流程之间间的关系系（六）输入入输出物物：流程程中涉及及

16、到哪些些信息的的传递（七）流程程的客户户：即流流程最终终产出是是给谁的的，通常常情况下下客户都都放在甬甬道图的的最右边边第十五条 流程程编码规规则。（一）流程程的检索索通过流流程编码码和版号号来实现现。（二）流程程编码结结构:公司代代码+部门代代码+类型代代码+层级代代码+三位代代码+版本代代码。具体定定义见附附件流程程编码方方法规定定如下（见附件3）（三）流程程发生变变更，必必须通过过版号或或编号进进行体现现。流程程修改幅幅度较小小，则调调整修改改版号。如如果发生生重大流流程节点点变更的的，则原原流程需需更改流流程编号号。第十六条 由于于战略调调整、经经营计划划变更、组组织架构构调整、重重大

17、突发发事件、重重大投诉诉、业务务变化导导致流程程变更时时，总部部各职能部部门、事业部部各职能能应按照照流程设设计和审审批发布布的管理理要求与与程序，及及时向二二级公司司总部流程程主管部部门提出出流程新新建、变变更申请请。流程主管部部门要及及时评价价其对公公司整体体流程架架构的需需求性、全全面性、一一致性和和标准化化等方面面的影响响，并结结合反馈馈的情况况，对流流程制定定、修订订提出建建议或要要求，并并组织流流程的设设计和变变更。第四章 流程的的审批和和发布第十七条 流程程的审批批。流程起起草之后后，流程程归口管管理部门门应根据据流程的的类别、与与其它流流程的关关系等，组组织协调调流程归归口部门

18、门及其它它相关部部门或个个人，通通过研讨讨会、征征询意见见等多种种形式对对流程草草案进行行初审。在在组织完完成流程程初审后后，应负负责形成成书面审审核意见见，填写写管理标标准评审审表（附附件4），并并组织会会签。经经协商一一致并定定稿后，报报送流程程归口管管理部门门领导。第十八条 流程的的发布。流程草草案经审审核定稿稿后，由由流程主主管部门门提交二级级公司总总部相应应决策机机构或领领导审批批，凡未未经流程程主管部部门初审审的流程程草案，不不得提交交审批或或签署。审批通过后后的流程程，流程程主管部部门进行行流程编编码及资资料归档档等工作作，然后发布布实施。整整个过程程以流流程新增增及变更更流程来

19、运作。第十九条 流程文件件发行过程程管理(一)发行行单位准准备（1）凡需需发行的的文件应应完成拟拟定、审查的的程序,并确认认原稿的的完整性性。（2）文件件上的日日期的签签署，如文件件属首次次发行者者,不得较较发行日日期晚；如文件件为修订订再版,则不得得较修订订后发行行日期晚晚。（二）流程程主管部部门文件件受理（1）文件件受理对即将发发行的原原稿确认认下列事事项，若若有不符符时時应予退退件处理理。A流程文文件编号号、名称、版本、页数、修订状状态与附附件；B. 制定定日期、修修訂日期期；C. 文件件之审核核（编制、审核、批准、会签）与日期期。（2）若确确认以上上条件不不符合做做退件处处理，通通知原

20、拟拟定单位位或个人人并提出出建议改改正方式式。（三）文件件复印：（1） 依依据发行行记录复复印原稿稿至发行行份数；（2） 确确认每一一份发行行稿之页页数；（3）凡类类列为“管制文文件”之有效效文件,不得直直接复印印.“管制文文件因故需需复印时时应至流流程主管管部门申申请复印印。（四）发行行及签收收（1）各类类流程文文件经权权责主管管领导核核准后，发布实实施有效效。文件于于发行前前应盖发发行识别别章于每每份发行行稿首页页；（2）管制制文件在在颁布发发行前，拟定单单位向流流程主管管部门申申请文件件编码，并在一一月内此此份文件件必须经经核准,会签和和发行。流程主管部门进行文件发行/回收/销毁管理表列

21、帐管理，并依拟定单位和数量加盖章文件发行。为方便保存与查阅, 流程主管部门主动追加“流程主管部门一份”于文件发行记录上；（3）管制制类文件件原稿存存在流程程主管部部门，不需盖盖红色之之“管制文文件”戳记，但副本本发行时时需有红红色的“管制文文件”戳记，不得擅擅自影印印流通；（4）流程程文件，除除不适用用应予销销毁外，均均需永久久保存；如未有有特殊规规定，一一般至少少保存一一年；（5）逾保保存期限限之文件件及记录录,由流程主主管部门门加盖“作废”章予以以报废作作为二手手纸回收收使。（五）文件件原稿管管制(1)编制制单位在在送原稿稿至流程程主管部部门的当当日必须须将文件件之电子子文档传传给流程程主

22、管部部门文件件管理负负责人负负责归档档。（2）原稿稿应分发发集中妥妥当保管管，并适适当保护护管理；（3）原稿稿除非已已完成文文件管制制作业的的规定,否则不不可随意意使用；（4）原稿稿若已作作废，应应盖作废废章于每每一页上上并根据据追溯性性的需要要妥善保管。（六）流程程文件之之回收（）明确确流程文文件回收收状态和和时限：在流程程文件修修（增）订订发行时时，流程程文件申申请作废废时或流流程主管管部门主主动回收收时二周周时间内内回收完完毕。（）明确确回收文文件注意意要点：各单位位收到新新版管制制文件,需主动动将旧版版文件交交予流程程主管部部门统一一销毁, 流程主主管部门门负责跟跟催。流程文文件回收收

23、时应对对文件回回收版本本、页数、附附件等确确认；C.流程程文件若若遗失或其他原原因确实实无法回回收时，应至流程主管部门填写管制文件遗失证明书办理登录。D.对于于回收的的文件应应予以登登录。整个过程以以流程程文件发发放过程程管理流流程来来运作。第五章 流程执执行、稽稽核与优优化第二十条 流程程执行（一）各部部门收到到流程文文件，编编制执行行要点和和利用晨晨夕会机机会宣贯贯，并以以员工工培训流流程并并做签到到记录保保证。（二）流程程归口主主责部门门牵头负负责实施施，严格格执行，并并保存执执行有效效记录。（三）流程程一经发发布，总总部相关关职能部部门、事事业部各各单位应应严格执执行，并并将具体体责任

24、落落实到实实际角色色或岗位位；制定定相关评评价指标标，指标标分析和和考核办办法。（四）总部部各职能能部门按按照公司司管理要要求，负负责对各各职能归归口流程程程流程程设计与与执行情情况进行行监督检检查，并并提出改改进意见见。（五）流程程归口管管理部门门有责任任培训、部部署、推推广归口口部门的的流程，确确保流程程相关主主体的职职责清晰晰，实现现流程运运行的高高效、顺顺畅。（六）各执执行部门门有责任任将流程程执行所所遇到问问题及时时反馈需需填写流流程运行行问题记记录单，并并提出改改进意见见。（七）执行行要点：建立量量化执行行标准，一切以流程为准在流程面前没有位置高低，合理分工协同工作，领导以身作则带

25、头示范，流程指标列为相关部门或人员绩效考核指标(如流程指标：高层管理20%；中层管理50%；基层管理70%)。整个过程以以流程程宣贯和和执行流流程来来运作。第二十一条条 流程程检查流程检查的的目的是是为了及及时了解解流程运运行的质质量和效效率，并并为流程程评价和和优化提提供基础础资料,要做到到流程检检查产生生的回报报超过流流程检查查投入。从从流程管管理PDDCA环环来说,流程检检查是必必须的,否则很很难保证证管理目目标实现现,为了确确保流程程高效执执行，应应在总部部层面和和事业部部层面设设立检查查团队定定期或不不定期对对流程检检查和诊诊断工作作:流程检查的的范围和和频度决定对某个个流程展展开流

26、程程检查的的时候,一定要要强化检检查投资资回报率率;要根据据检验原原则确定定流程检检查的精精度、频频次及抽抽样方法法,控制成成本提升升质量.建议以以流程重重要度和和流程成成熟度两两个维度度来分析析对于重重要度高高而流程程成熟又又低的流流程,绩效波波动大是是流程检检查的重重点,建议采采取高频频次的检检查方式式;对重要要度高但但成熟度度高或流流程成熟熟度低重重要度也也低的流流程可以以低频次次检查;对于流流程成熟熟度高重重要低完完全不用用做检查查。常规规检查时时限为半半年一次次，若有有重大经经营事故故如重大大投诉、业业务流程程绩效波波动大、上上级指示示专项检检查等启启动非常常规检查查.（二）：流流程

27、检查查的方法法流程稽查：对单个个流程的的稽查。稽稽查流程程的安排排（主要要表现为为公司流流程制度度）是否否得到了了执行？执行是是否到位位？是否否符合流流程制度度的要求求？流程绩效评评估：对对流程运运行结果果进行评评估，并并与流程程的目标标进行对对比，评评估流程程目标是是否有效效达成，以以及流程程目标达达成的具具体情况况客户满意度度调查：客户需需求传递递与实现现的过程程中，可可能会很很多的错错误，加加上客户户需求处处于不断断的变化化，客户户满意度度评估是是必要的的，流程程管理也也是强调调客户导导向。流程审计：流程体体系审核核是针对对公司流流程体系系整体进进行全面面系统的的检查，目目的是评评估流程

28、程体系的的充分性性、符合合性、有有效性和和效率性性，流程程体系的的评估与与改进建建议流程稽查流流程要明确流程程的目的的和原则则：理解解流程的的本质，明明确稽查查的方向向，找出出待稽查查流程的的相关制制度，提提炼流程程的目的的和目标标；与流流程团队队成员讨讨论确认认流程的的目的及及目标。找出流程稽稽查点：从流程程目的，目目标推导导出流程程的关键键节点，在在流程的的相关制制度中找找出流程程管制度度中找出出流程关关键节点点的稽查查点，对对所有稽稽查点进进行分析析，确定定流程稽稽查的重重点，制制定流程程稽查要要点清单单确立稽查方方法：确确定每一一个流程程稽查的的稽查方方式包括括明确稽稽查目的的、稽查查

29、标准、稽稽查的方方法、抽抽样的数数量设计稽查线线路与实实施计划划：汇总总不同稽稽查点的的稽查方方法，设设计最佳佳的稽查查路线，确确定流程程稽查的的实施计计划，明明确需要要配合稽稽查的部部门和岗岗位做好好工作时时间的衔衔接开展流程稽稽查：与与被稽查查部门就就稽查的的与计划划达成共共识，流流程稽查查团队按按稽查计计划和标标准执行行流程查查的工作作，并需需填写流流程稽查查问题记记录单。提交流程稽稽查报告告：对稽稽查结果果进行汇汇总，制制定流程程稽查报报告，与与被稽查查部门确确认后正正式发出出。跟进流程稽稽查问题题整改：流程稽稽查团队队将流程程稽查报报告及时时提交给给流程管管理部门门，与被被稽核部部门

30、一起起对流程程问题进进行评估估、分析析问题产产生的真真正的原原因，并并制定流流程问题题整体改改进方案案给流流程管理理部门。流流程管理理部门以以各流程程责任人人的改改进方案案制定定流程程问题整整改跟进进计划表表，并并及时在在定期的的流程优优化委员员会报告告流程执执行、稽稽核和改改进的状状态。流程稽查重重点是找找问题，强强化执行行力。流流程制定定，执行行，稽查查和改进进各环节节应与列列为相关关职能部部门绩效效考核事事项，为为了鼓励励主动发发现问题题和解决决问题制制定相应应激励方方案(如流程指指标：高高层管理理20%；中层层管理550%；基层层管理770%)。整个过程以以流程程稽查流流程来来运作。第

31、二十二条条 流程程优化本部分重点点流程优优化核心心思想和和基本程程序方法法，流程程需随着着经营环环境变化化等各种种变化而而动态进进化，流流程需要要不断优优化，适适应经营营环境和和提升整整体经营营绩效；提升流流程优化化的价值值，流程程优化工工作的努努力方向向:流程优化向向流程再再造升级级。提升升优化的的深度和和力度，关关注端到到端流程程的整体体绩效。由部门领导导关注提提升到CCEO关关注。让让流程管管理工作作更接近近战略，关关注战略略如何落落地。由具体业务务流程提提升到业业务模式式再造。由单纯的业业务流的的优化提提升到整整体管理理配套联联动优化化。关注注管理的的整体提提升。项目由随机机的建议议产

32、生改改由战略略需求和和流程绩绩效评估估产生。提提高流程程管理工工作的系系统性和和针对性性以及可可持续性性。从关注问题题转为关关注公司司战略。解解决最紧紧迫、最最重要、产产出价值值最大的的问题。由依赖高层层支持向向由流程程所有者者自主优优化转变变，让工工作变得得轻松和和可持续续，毕竟竟少数人人的力量量是有限限的。（一）流程程优化的的定位和和目的：流程优优化活动动是高层层长期推推动活动动之一，促促进战略略落地，提提升整体体管理能能力的主主要手段段。（二）流程程启动时时机：定定期为每每半年流流程稽核核后依据据整体稽稽核报告告状态启启动流程程优化项项目，主主要侧重重流程整整体架构构梭理和和系统层层面流

33、程程优化；非定期期在如下下战略调调整、组组织结构构调整、重重大投诉诉等重大大突发事事件引起起流程战战略性调调整。（三）流程程优化组组织：为为了推动动流程优优化活动动需建立立流程优优化委员员会虚拟拟组织因因流程优优化对象象不同涉涉及元恒恒层面（总总裁、人人力、运运营、财财务），元元恒二级级二级公公司（总总裁、人人力、财财务、运运营）及及事业部部4S店(总经理理、职能能经理、关关键岗位位员工);委员员会负责责人是总总裁/总经理理、流程程所涉及及相关部部门代表表,流程管管理部门门负责整整个工作作的规划划、监控控、汇报报、评估估等;每个项项目要有有一个项项目经理理,项目经经理的权权限能覆覆盖整个个项目

34、要要求;可以邀邀请德高高望重的的高管担担任顾问问和招募募有创意意意识的的员工有有利成功功展开流流程优化化项目。为为保证流流程优化化组织有有效运作作建立项项目奖金金（A类、B类、C类）给给项目团团队,并将项项目绩效效作为在在其当期期的绩效效评分中中作为加加分项,在总分分上面加加上5-10分分以资奖奖励。（四）流程程优化需需求的来来源 流程程优化需需求大致致可分为为问题导导向、绩绩效导向向、变革革导向三三大类。问题导向：流程优优化建议议、流程程事故、内内外部客客户投诉诉及意见见反馈、流流程稽核核报告等等绩效导向：流程目目标及绩绩效测量量报告、标标杆企业业对比分分析报告告等变革导向：企业战战略、经经

35、营思路路及策略略改变、重重要改革革举措、流流程规划划报告等等。流程优化需需求分析析(1)需求求信息收收集：流流程优化化专业人人员对业业务本身身了解不不足，最最重要、最最急迫的的流程优优化需求求是业务务一线，人人员最了了解自己己业务流流程，鼓鼓励一线线流程所所有者参参与流程程优化，建建议在正正式启动动流程优优化项目目前，在在企业内内部做一一次全面面且深入入的流程程优化需需求申报报附件流流程优化化项目申申请表。其次流程优化团队人员以客户满意度调查报告、公司战略、流程规划、标杆企业对比分析、流程稽核、流程绩效评估、流程优化建议等优化需求信息。(2)流程程优化需需求的整整合:流程优优化需求求信息要要分

36、级分分类整合合，明确确需求、了了解需求求的重要要度、设设定大致致的改善善思路及及目标以以流程导导向整合合。（3）流程程优化需需求的重重要度评评估：必必须对整整合后的的需求重重要度加加以评估估，首先先基于公公司总体体战略制制定流程程优化的的战略和和方向重重要度排排序，让让流程所所有者给给出重要要度排序序，可以以从战略略相关度度、投入入产出比比、目标标明确性性、风险险等关键键评估指指标和权权重，最最终流程程优化需需求重要要度排序序。（4）流程程优化需需求项目目化及立立项：当当所有的的优化需需求分析析完成后后，把零零散的优优化点分分割组成成一个个个项目是是非常关关键的一一步。建建立可以以以（成成熟度

37、、问问题的独独立性、流流程端对对端、颗颗粒度、资资源满足足度）等等角度来来划分项项目来完完成项目目化；完完成项目目化后，流流程管理理人员需需把立项项建议建建议名单单提交给给公司高高层或流流程优化化推进委委员会确确认项目目并任命命项目经经理，必必要时需需召开一一个流程程优化项项目立项项说明会会，获得得公司高高层或流流程优化化委员会会的高度度认可和和充分支支持。（5）流程程优化六六步法：.立项:流程优优化项目目清单得得到高层层认可后后,立即正正式立项项.(任命命各项目目项目经经理及成成员与分分工;召开项项目启动动会介绍绍项目情情况和各各组员的的职责;项目工工作计划划;项目成成员的技技能培训训).流

38、程分分析与诊诊断:详细描描述流程程现状并并深入调调研,画出原原始流程程图;讨论现现有流程程主要存存在问题题;现有流流程增值值分析.流程优优化设计计:讨论并并确认主主要问题题的解决决方法;设计新新的流程程,并画新新流程图图(运用ESSEIAA原则优优化);基于新新流程设设计调整整相应职职责分配配;基于新新流程设设计制定定配套流流程绩效效及激励励制度;基于新新流程设设计制定定配套制制度和关关键节点点;流程优优化方案案可行性性,可操作作性评估估；优化化方案让让相关方方领导签签批，使使方案得得以落实实。若方方案需IIT解决决方案，后后续编制制IT解决决方案。ESEIAA原则:E(消除):首先先找出并并

39、彻底清清除不增增值的活活动S(简化):清除除不必要要的活动动后,对必要要的活动动进行简简化E(增加):根据据顾客/管理需需要增加加创造价价值的活活动I(整合):对简简化后的的活动进进行整合合，使之之流畅连连贯并满满足客户户要求；在整合合的过程程中，要要充分考考虑通过过并行工工程来缩缩短流程程运行时时间。A(自动化化)：充分分利用信信息技术术自动化化功能，提提高流程程处理速速度与质质量。优化后的流流程应该该至少满满足以下下要求：符合公司总总体战略略要求符合流程体体系要求求整体优化而而非局部部优化：优化后后的流程程要能提提高流程程整体的的效率而而非局部部效率，更更不可以以以牺牲牲其他前前后端相相关

40、流程程效率为为代价来来提高本本流程的的运行效效率有利于提高高客户满满意度：包括内内部客户户和外部部客户，特特别是外外部客户户对应项目目目标：一一个项目目一般解解决预定定的问题题即可，切切不可把把优化范范围无限限扩大。达成一致性性的：流流程的优优化方案案是项目目组团队队协作的的结果，要要满足所所有相关关的需求求并达成成一致；不要求求1000%完美美。可行及可实实现的：流程优优化不是是“天马行行空”，要立立足实际际。.IT方方案设计计及开发发:与IT开发发人员确确认需求求信息息系统开开发流程程.新旧流流程切换换：为新新流程设设计制定定配套的的制度，强强化流程程优化前前后各岗岗位职责责变更；召开新新

41、旧流程程切换计计划会，明明确流程程上线时时点和切切换策略略试点或或全部切切换；准准备培训训讲义按按员工工培训流流程执执行上线线前培训训宣贯；发正式式上线邮邮件通知知;上线及及问题处处理.项目关关闭:项目效效果评估估正常为为一个月月,要求量量化,用数据据说话, 各流流程归口口部门应应填写流流程能力力评估表表评价价流程整整体能力力;项目验验收目标标达成评评估,如有遗遗留问题题需继续续跟进;流程完完全定稿稿通过流流程新增增及变更更流程或或流程程废除流流程正正式发布布;项目团团队绩效效评估上上报人力力资源部部及相关关领导对对成绩给给予肯定定;在新流流程正常常运行一一个月后后,启动项项目关闭闭会议问问题

42、解决决总结与与经验分分享;正式移移交流程程运行及及维护给给流程所所有者或或归口管管理部门门.整个过程以以流程程优化流流程来来运作。第二十三条条 流程程的废止止。因流流程优化化推动以以下情况况时流程程予以废废止：（一）工作作流程发发生重大大变化，原原有的流流程已不不适应现现有工作作。（二）流程程所涉及及的管理理事务已已不存在在。（三）组织织结构、岗岗位设置置或职责责发生变变化，职职能部门门或岗位位之间的的工作流流不复存存在。整个过程以以流程程废除流流程来来运作。第六章 附 则第二十四条条 元恒二二级公司司的流程程及其相相关档案案属于元元恒二级级公司内内部保密密资料，对对外提供供必须遵遵照元恒恒二

43、级公公司相关关保密规规定，否否则按照照元恒二二级公司司相关处处罚规定定对责任任主体进进行处分分。第二十五条条 每项项流程的的最终解解释权均均归该流流程的主主体责任任部门；本规范范由流程主主管部门门负责解释释，培训训、执行行、检查查及修订订等工作作亦由人人力资源源部负责责。第二十六条条 本规范由人力资资源部编编制，经经各部分分会签和和总裁审审核后，报董事会会审批，自自发布之之日起生生效实施施。附件1：元元恒二级级公司流流程图设设计符号号及图形形解释流程符号图图示说明常用符号号开始符号：表示流流程的开开始。结束符号：表示流流程的结结束。处理符号：表示一一个的过过程、功功能、行行动、处处理等，是是流程图图中最常常用的符符号之一一。判定符号：处理流流程中需需要判定定或存在在分叉点点的情况况，判定定符号提提供了一一个解决决分歧的的方法。依依据一定定判定条条件传送送至不同同的路径径。或或流线符号：表示进进展。它它表示过过程的流流程方向向（流线线箭头指指向）。子流程符号号：该标标识用于于表示执执行另一一个已存存在的完完整流程程或子流流程，例例如：业业务部门门人员报报销时需需要通过过财务流流程，可可以用此此标识。离页连接符