研究生《高级管理学》第11章课件

1、研究生高级管理学罗宾斯第11章2022/10/7研究生高级管理学罗宾斯第11章研究生高级管理学罗宾斯第11章2022/10/3研究生学习目标定义领导者和领导比较早期的领导理论描述四种主要的权变领导理论描述领导的当代观点以及领导者面临的新问题探讨信任是领导的本质研究生高级管理学罗宾斯第11章学习目标定义领导者和领导研究生高级管理学罗宾斯第11章领导者与领导领导者能够影响他人并拥有管理职权的人。领导带领一个群体和影响这个群体实现目标的过程。研究生高级管理学罗宾斯第11章领导者与领导领导者研究生高级管理学罗宾斯第11章领导者的特质领导的特质理论寻求区分领导者与非领导者的特质或特征的理论。表11-1简

2、要地概述了7种特质与有效的领导行为有关。研究生高级管理学罗宾斯第11章领导者的特质领导的特质理论研究生高级管理学罗宾斯第11章1.进取心（drive） 领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的要求，他们富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动2.强烈的领导欲（desire to lead） 领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出用于负责的意愿3.正直和诚实（honesty and integrity） 领导者在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系4.自信（self-confidence） 下属求助领导者为的是排除疑虑，因此，领导者必须展现出充分的

3、自信以使下属对目标和决策得正确性确信不疑5.才智（intelligence） 领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并能够创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策6.工作相关知识（job-relevant knowledge） 有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有高水平的了解。渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决策的内涵7.外向（extraversion） 领导者都是精力旺盛、活泼的人。他们善于交际、坚定而自信，而且很少沉默或退缩图11-1 有效领导的七种特质研究生高级管理学罗宾斯第11章1.进取心（drive） 领导者表现出极高的努力程度，他们对领导者都表现

4、出什么行为领导的行为理论区分有效领导者和无效领导者的行为的理论。研究生高级管理学罗宾斯第11章领导者都表现出什么行为领导的行为理论研究生高级管理学罗宾领导行为独裁式领导者通常倾向于集中职权，强制规定工作方法，单方面做出决策，并限制员工的参与。民主式领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练员工的良机。研究生高级管理学罗宾斯第11章领导行为独裁式研究生高级管理学罗宾斯第11章领导行为（续）自由放任式领导者通常是完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。研究生高级管理学罗宾斯第11章领导行为（续）自由放任式研究生高级管理学罗宾斯

5、第11章俄亥俄州立大学的研究说明了什么确认两类领导行为的维度：定规领导者为达到期望目标而对自己与员工角色进行界定和构造的程度。关怀领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。研究生高级管理学罗宾斯第11章俄亥俄州立大学的研究说明了什么确认两类领导行为的维度：研究生 自有放任式下属的自由空间独裁式管理者权威的运用参与式咨询型民主型管理者制定并宣布决策管理者提出想法，欢迎提问题管理者推销决策管理者允许下属在监督者给定的条件下执行职能管理者给出限定条件，要求群体做出决策管理者提出问题、获得建议、做出决策管理者提出试验性、可改变的决策以上司为中心的领导以员工为中心的领导图1

6、1-2 领导行为的连续区间研究生高级管理学罗宾斯第11章 自有放任式独裁式参与式咨询型民主型管理者制定并宣布决策密歇根大学的研究有何不同也得出了领导行为的两个维度：员工导向领导者重视人际关系生产导向领导者倾向于强调工作的技术或任务方面研究生高级管理学罗宾斯第11章密歇根大学的研究有何不同也得出了领导行为的两个维度：研究生什么是管理方格论管理方格划分领导风格的二维方格五种管理风格：贫瘠型管理任务型管理中庸型管理乡村俱乐部型管理团队型管理研究生高级管理学罗宾斯第11章什么是管理方格论管理方格研究生高级管理学罗宾斯第11章1 2 3 4 5 6 7 8 9 关注生产 2 3 4 5 6 7 8 9关

7、注员工图11-3 管理方格(1,9)乡村俱乐部型管理 为建立令人满意的关系，对员工的需求关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调(1,1)贫瘠型管理 以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的资格(9,1)任务型管理 工作的高效率来自于工作条件的安排，这种安排下使人的干扰因素影响降至最低程度(9,9)团队型管理 工作的完成来自于相互认同的员工，由于组织目标而形成相互依赖的“共同命运体”使得人们形成了相互信任和尊重的关系研究生高级管理学罗宾斯第11章1 2 3 4 5 第一个全面的权变模型菲德勒权变模型有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之

8、间的合理匹配。最难共事者问卷测量领导者是任务导向型还是关系导向型的问卷。研究生高级管理学罗宾斯第11章第一个全面的权变模型菲德勒权变模型研究生高级管理学罗宾斯三种权变维度领导者-成员关系下属相信、信任和尊重领导者的程度 任务结构下属工作分配的规范化或结构化程度 职位权力领导者在诸如雇佣、解雇、惩罚、晋升、加薪等权力变量上的影响程度研究生高级管理学罗宾斯第11章三种权变维度领导者-成员关系研究生高级管理学罗宾斯第11IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱有利适中不利绩效差好任务导向关系导向领导者-成员关系任务结构职位权力类型图11-4 菲德勒模型的研

9、究结果研究生高级管理学罗宾斯第11章IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低下属的意愿和能力如何影响领导者情境领导理论一种关注下属成熟度的领导权变理论。成熟度人们能够并且愿意完成某项特定任务的程度。研究生高级管理学罗宾斯第11章下属的意愿和能力如何影响领导者情境领导理论研究生高级管理学四种情境风格告知（高任务-低关系）领导者定义员工的角色，并告知员工做什么、怎么做、何时完成以及在哪里完成各种各样的任务。推销（高任务-高关系）领导者为下属提供指导性的、支持性的行为。研究生高级管理学罗宾斯第11章四种情境风格告知（高任务-低关系）研究生高级管理学罗宾斯四种情境风格（续）参与（低

10、任务-高关系）领导者与下属共同制定决策；领导者的主要角色是支持与沟通。授权（低任务-低关系）领导者提供极少量的指导和支持。研究生高级管理学罗宾斯第11章四种情境风格（续）参与（低任务-高关系）研究生高级管理学领导者需要多大程度的参与领导者-参与模型它提供了在不同类型的情境下，确定参与决策制定的形式和程度应遵循的一系列的规则。研究生高级管理学罗宾斯第11章领导者需要多大程度的参与领导者-参与模型研究生高级管理学1.决策得重要性2.员工的承诺对于决策的重要性3.领导者是否有充分的信息做出高质量的决策4.问题的结构是否清楚5.如果是你自己做决策，你的下属是否一定会对这一决策做出承诺6.下属在解决这一

11、问题中是否认同所要实现的组织目标7.下属在选择决策方案上是否会发生冲突8.下属是否有充分的信息做出高质量的决策9.时间限制使领导者不能让下属参与10.将地理上分散的员工集合起来的成本是否很高11.领导者在最短时间内做出决策的重要性12.使下属参与以培养其决策技能的重要性图11-5 修正的领导者参与模型的权变变量研究生高级管理学罗宾斯第11章1.决策得重要性图11-5 修正的领导者参与模型的权变变领导者如何帮助下属路径-目标理论认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。研究生高级管理学罗宾斯第11章领导者如何帮助下属路径-目标理

12、论研究生高级管理学罗宾斯第环境的权变因素任务结构正式职权系统工作群体领导行为指导型支持型参与型成就导向型员工的权变因素控制点经验感知能力结果绩效满意度图11-6 路径-目标理论研究生高级管理学罗宾斯第11章环境的权变因素领导行为员工的权变因素结果图11-6 路径-三种当代的领导观告诉了我们什么事务型领导者领导者主要使用社会交换（或交易）来领导。变革型领导者通过鼓励和鼓舞（使改观）使下属达到非凡的成就。研究生高级管理学罗宾斯第11章三种当代的领导观告诉了我们什么事务型领导者研究生高级管理学魅力型领导与愿景型领导有何区别魅力型领导者热情、自信并利用其自身的魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者愿景

13、型领导者针对现状，为其未来创造和清楚地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力。研究生高级管理学罗宾斯第11章魅力型领导与愿景型领导有何区别魅力型领导者研究生高级管理学教练与外部相关者联系的沟通者冲突管理者困难解决者有效地团队领导角色图11-7 团队领导者的角色研究生高级管理学罗宾斯第11章教练与外部相关者联系的沟通者冲突管理者困难解决者有效地团队领为什么领导者需要授权授权增加员工的决策权 组织中较低层次的员工通常拥有那些知识去做出快速决策。研究生高级管理学罗宾斯第11章为什么领导者需要授权授权研究生高级管理学罗宾斯第11章韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是软弱的表现日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领导风格，同时会表现出同情心有效的德国领导者的特征是高绩效导向、低关怀、低自我保护、低团队导向、高度自治和高度参与图11-8 跨文化领导研究生高级管理学罗宾斯第1