日本某汽车的成功管理方略

1、日本丰田公司的成功管理方略丰田汽车公司雄居日本汽车制造业的榜首，其在自身的发展过程中，创造了一整套独特的经营管理经验，被称为“丰田管理方略”。科学的生产管理科学的生产管理是企业经济效益的重要保证。丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题。装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线需要时才运到现场，这不仅浪费了人力、物力，而且积压了资金。为了改变这种浪费现象，公司实行了独特的传票卡制度。 这种制制度以销销售公司司需要的的汽车数数量为大大前提，以以最后一一道工序序为起点点，上道道工序只只生产下下道工序序所需要要的汽车车部件数数量。“传票卡卡”上面记记载着何何时生产产、生产产多少、运运往何处处

2、等生产产指标。装装配厂将将用完的的空箱送送回原处处，各零零件生产产工厂根根据“传票卡卡”上的指指示，按按所需零零件数量量装运发发货，从从而大大大减少和和消除了了生产过过程的浪浪费。仅仅此一项项，公司司每年可可节约开开支达550亿日日元，降降低了生生产成本本，提高高了经济济效益。独特的的推销制制度119500年，在在丰田公公司债台台高筑，濒濒临破产产之际，公公司接受受了日本本中央银银行建议议，将汽汽车生产产公司与与销售公公司分开开，使销销售公司司自行决决定推销销方式。为为了促进进销售，销销售公司司建立了了“推销责责任区域域制度”。这种制制度就是是在全丰丰田系统统成立特特约经销销店并根根据汽车车的

3、类型型，把经经销店分分为丰田田店、小小丰田店店、奥特特牌店、花花冠牌店店。每个个经销店店下设若若干营业业所，从从而形成成了庞大大的销售售网络和和推销员员队伍。在在此基础础上，明明确划分分出每一一个经销销店所属属营业所所的责任任区域和和每个推推销员所所负责的的经销地地段，使使公司流流通网点点星罗棋棋布。为为了控制制自己的的责任区区域，公公司制定定了“责任区区访问法法”，要求求挨家挨挨户访问问，并重重点访问问购车大大主顾，同同时收集集各行业业购车情情报资料料。为了了保证责责任区最最大限度度地销售售汽车，公公司还给给推销员员制定了了销售汽汽车的定定额，并并要求必必须完成成。这种种科学的的分工、严严格

4、的管管理，使使丰田汽汽车畅销销不衰。成功的的提建议议制度为了最最大限度度地发挥挥职工的的积极性性和能动动性，降降低成本本，提高高效益，丰丰田公司司实行了了提建议议制度。公公司积极极鼓励每每位职工工提出生生产经营营管理方方面的合合理化建建议，然然后对每每项建议议进行认认真研究究，只要要能提高高公司的的经济效效益，公公司都积积极采纳纳。建议议内容非非常广泛泛，大到到汽车的的设计、组组装的改改革，小小到怎样样利用旧旧信封和和短铅笔笔头。建建议一经经被采纳纳，就要要支付报报酬。报报酬的数数额根据据建议的的大小、经经济效益益的高低低而定，少少到5000日元元，高到到数十万万日元。提建议制度度的实施施得到

5、了了职工的的积极拥拥护，每每年公司司职工提提出的合合理化建建议方案案达数十十万条，被被采纳后后为公司司节省了了大量开开支。此此项制度度使产品品质量越越来越好好，技术术创新不不断加快快，销售售额急剧剧增加。近近年来，丰丰田汽车车在国际际市场的的占有率率不断上上升，这这项制度度起了不不可磨灭灭的作用用。(车车驾明)精耕细作的的丰田 - 本报报记者 文颍 北京报报道 20002-6-224 110:009:553 阅读 68555 次次 日日本记者者片山修修在他的的丰田田方式一一书中这这样描述述丰田汽汽车公司司的生产产方式：“说起丰丰田，不不能离开开丰田生生产系统统。也就就是说丰丰田的强强大在于于其

6、生产产系统的的强大。而而丰田的的生产系系统可以以说是在在世界上上都可以以自夸的的生产方方式。”丰田精精密的生生产系统统实际就就是日本本文化中中精致、严严谨精神神的外化化。“精细生产产方式”造就今今天丰田田精细生生产方式式的最初初源起，据据说要上上溯到二二战后当当时丰田田自动织织布工业业社长丰丰田喜一一郎对部部下大野野耐一关关于“三年赶赶上美国国”的要求求。据说说，当时时日本的的生产效效率只有有美国的的188，而核核心的原原因被认认为是日日本人在在生产过过程中做做了很多多无用功功。最后后，这样样的判断断成了丰丰田后来来形成精精细生产产体制的的出发点点，其基基本的思思想就是是彻底消消除无用用功。这

7、种思思想外化化成为两两大支柱柱体系：“即时到到位系统统”、“智能自自动化”。所谓“即时到到位系统统”就是指指在以流流水作业业方式进进行的汽汽车组装装过程中中让所有有需要安安装的部部件在必必要时候候自动达达到流水水线上的的结构，就就是必要要的时候候提供必必要数量量的必要要物品的的供给系系统。“智能自自动化”则是让让生产机机械具有有人的某某些智慧慧。我们们知道有有时候自自动化机机械因为为出现一一些异常常或故障障就会生生产出品品质不良良的产品品，并且且在很短短时间内内，这些些不良品品质商品品就会堆堆积如山山。所以以丰田非非常重视视智能自自动化并并采用了了具有智智能的自自动机械械也就是是带有自自动停止

8、止装置的的机械。而而在人工工生产线线上一旦旦发现异异常情况况，操作作者也可可按停止止按纽来来停止生生产线。这个为为了超过过美国人人的生产产而诞生生的生产产系统在在近400年后又又被引进进到美国国，并且且创造了了让人惊惊讶的结结果。丰丰田生产产系统被被丰田与与通用合合资的新新联合汽汽车制造造公司（）在在19884年引引进，而而丰田的的生产系系统使这这个本来来是利用用继承原原有工厂厂设备和和人员的的基础上上建立的的工厂比比原来的的工厂效效率提高高了2倍倍以上。根据当当时项目目的一位位负责人人回忆，导导入这套套生产方方式的时时候也遭遭遇了文文化上的的冲突：在丰田田的生产产方式里里，一旦旦发现故故障、

9、问问题，就就马上停停下生产产线，但但是在美美国的生生产观念念里，如如果生产产线一停停，责任任人就要要受到处处罚，很很害怕生生产线停停下来。但但丰田的的认识是是如果不不把生产产线停下下来的话话，就会会出现成成堆的劣劣质品。丰丰田花了了2年的的时间化化解了这这种冲突突，而一一种“最先听听取坏消消息”的制度度也被固固定了下下来。“管理理异常现现象”是这种种生产方方式进一一步的注注释。丰丰田总是是做好准准备等待待异常情情况的出出现，这这样才能能调查出出原因的的所在。而而丰田更更通过此此举找出出原因后后的深层层次原因因并采取取措施，而而这个过过程循环环往复可可以促使使生产线线的性能能不断提提高。从根本本

10、上说，就就是这种种精细生生产的方方式成就就了丰田田的成功功。美国国马萨诸诸塞工科科大学的的研究小小组这样样分析道道：“精细生生产方式式与大规规模生产产方式相相比，在在很多方方面都能能以更少少的投入入达到和和后者同同样的目目的。例例如工厂厂内使用用的劳动动力、必必要的生生产空间间、对工工作机械械的投资资方面都都能实现现减半的的目标。此此外，丰丰田为了了能用一一半时间间制造出出新产品品而使相相应的技技术开发发时间也也实现了了减半。还还有就是是丰田的的库存量量也下降降到必要要的库存存量的一一半以下下。丰田田产品不不仅丰富富多彩，其其存在缺缺陷的产产品数量量也大幅幅下降。”“要在中国国生产轿轿车”在生

11、产产领域精精耕细作作，在新新市场开开拓的动动作上丰丰田同样样表现得得十分精精细。19994年初初夏，中中国政府府发布了了新的汽汽车产业业政策，暂暂时冻结结各汽车车厂家的的轿车生生产能力力，数年年后，对对满足以以下条件件的汽车车厂家再再赋予他他们扩大大生产能能力的发发展权：具有单单一车型型年产量量15万万辆以上上的生产产能力；具有年年销售110万辆辆以上该该车型的的销售能能力，并并有助于于扶植中中国的汽汽车零部部件产业业。但是是，并非非只要满满足了条条件就可可以自行行扩大生生产。丰田为为了谋求求在华事事业的蓬蓬勃发展展，对沈沈阳金杯杯客车进进行技术术援助，建建立沈阳阳技能工工学校，进进行产业业政

12、策交交流等等等。在经经过丰田田公司内内部激烈烈的争论论之后，丰丰田达郎郎作出了了决断：“为了我我们自身身的发展展，丰田田集团也也要全力力投入，支支持中国国汽车产产业的发发展。虽虽然我们们还不知知道在满满足条件件后能否否实现在在中国的的生产，但但是我们们至少可可以让对对方理解解到我们们的诚意意。”作出决决策后的的丰田公公司立即即开始了了行动。119955年4月月，丰田田在天津津开设了了负责向向中国进进行技术术转让的的中国技技术中心心。第一一代所长长由丰田田生产方方式的创创始人大大野耐一一（已故故）的直直系弟子子内田贤贤一担任任。不久久，在天天津市政政府的支支持下，与与天津汽汽车合为为一体的的夏利

13、汽汽车生产产线的改改善活动动开始实实施。为为了解决决在提高高质量的的同时降降低成本本这一难难题，开开始在天天津夏利利采用丰丰田生产产方式。一一方面，天天津汽车车的领导导和职工工到日本本研修；另一方方面，丰丰田也派派各领域域的专家家长驻天天津，负负责实地地指导改改善工作作。在中中日双方方的共同同努力下下，19997年年末，天天津汽车车终于获获得了达达到155万辆年年生产能能力的认认证书。与此同同时，销销售体制制的改善善也在紧紧锣密鼓鼓地进行行。丰田田从天津津销售店店中选出出优秀的的模范店店，试行行各种新新销售办办法；为为向用户户提供迅迅速有效效的服务务，建立立了新的的维修零零部件仓仓库；物物流改

14、善善小组则则针对如如何妥善善、高效效地保管管及运送送车辆这这一问题题，连同同天津汽汽车旗下下的物流流公司一一起进行行了多次次试行实实验。在扶植植零部件件产业方方面，丰丰田分别别于19995年年12月月和19996年年5月与与天津汽汽车合资资建立了了生产将将发动机机动力传传送到车车轮的主主要零件件等速速万向节节和生产产汽车零零部件中中最重要要、最昂昂贵的零零件发动机机的工厂厂。在119944年至119966年间，丰丰田集团团各公司司以天津津地区为为中心，陆陆续建立立了199个零部部件的合合资生产产基地，涵涵括了分分电器、制制动器、离离合器、变变速器、化化油器、发发电机等等对汽车车的基本本性能起起

15、重要作作用的零零部件。之之后，零零部件生生产企业业亦不断断增加，目目前已达达到299家，总总投资约约4000亿日元元，就业业人数1170000人。正正是由于于使用了了这些高高品质的的零部件件以及对对销售环环节进行行了改善善，夏利利在19998、119999两年的的销售量量都达到到了100万辆。19997年99月，在在基本达达到条件件的时候候，丰田田与天津津汽车共共同向中中国政府府提出了了有关建建立新的的合资轿轿车生产产厂的项项目建议议书，请请求批准准。20000年77月，丰丰田与天天津夏利利成立合合资公司司。19994年年9月，当当时的丰丰田社长长丰田达达郎率丰丰田集团团访华时时明确表表明了要

16、要在中国国生产轿轿车的愿愿望，经经过六年年的漫长长等待终终于如愿愿以偿。几几经更迭迭后的丰丰田社长长张富士士夫得到到合资计计划被批批准的消消息时说说：“从丰田田达郎、奥奥田硕开开始，相相关人员员为此付付出了极极大的心心血，现现在终于于拿下这这一丰田田最重要要的项目目，真是是感慨万万千。”感慨掩掩不住的的是喜悦悦，谨慎慎而精细细的工作作方式给给丰田带带来的不不仅是生生产上的的胜利，还还有开拓拓市场上上的胜利利。 同样的产品品以世界界最低的的成本生生产 作者：刘胜胜军时间： - -精益生生产方式式JITT “同样样的产品品以世界界最低的的成本生生产”这是日日本企业业界在220几年年前喊出出的口号号

17、。今天天当中国国正在成成为“世界工工厂”时，我我们是否否也能喊喊出同样样的口号号。 众所周周知，日日本制造造的产品品以其优优质、耐耐用、高高性价比比而闻名名于世。国国内许多多企业，以以日本企企业为赶赶超对象象，希望望能早日日打造优优质的中国制制造产产品。但但笔者作作为咨询询顾问走走访了国国内数十十家企业业后，深深感国内内企业界界对如何何达到世世界一流流缺乏正正确的认认识。 国内某某知名电电脑生产产企业一一名管理理人员说说：除非非自己跟跟着戴尔尔的流程程走一遍遍，否则则他无法法想象戴戴尔如何何做到只只有4天天库存的的，该企企业是直直到ERRP企业业管理信信息化系系统成功功运转后后，才达达到了平平

18、均222天库存存 一、仅仅靠ERRP并不不能与世世界一流流同步 经过220年的的改革开开放，中中国许多多企业在在信息化化的浪潮潮中，推推行了EEPR管管理信息息系统，但但不知是是出于利利益的考考虑还是是对问题题的认识识不清，许许多软件件公司鼓鼓吹ERRP软件件能让企企业一步步进入信信息化管管理，并并且能实实现JIIT（适适时、适适量、适适物）生生产，大大幅度降降低库存存，马上上就能与与世界一一流企业业同步。但但事实上上多数中中国企业业并没有有发挥EERP的的全部功功效，许许多企业业仅仅用用到库存存查询，订订单管理理等功能能，真正正能将计计划与各各种成品品、半成成品的生生产指令令及仓库库物料出出

19、库指令令进行准准时、精精确地设设定，从从而大幅幅度降低低库存（减减少流动动资金被被占用）的的为数极极少。EERP不不仅仅是是一种管管理软件件，更是是一种管管理思想想、管理理文化。当当企业管管理人员员具备精益、卓卓越的的思想时时，没有有ERPP同样能能达到低低成本、高高品质、短短交期的的生产。日日本丰田田公司770、880年代代的成功功就是典典型的事事例。反反之，有有了ERRP，也也不是意意味着本本企业使使用的管管理软件件与世界界5000强一样样，所以以本企业业的生产产管理水水平就同同世界5500强强一样了了。上述述国内某某著名的的电脑制制造企业业的情况况无疑验验证了这这一点。 如果果我们花花巨

20、资引引进了EERP，仅仅仅是多多了几台台电脑及及各种制制表格的的软件，但但企业库库存依旧旧庞大，工工厂内物物流依旧旧混乱，生生产效率率依旧低低下，生生产周期期依旧很很长，对对市场的的反应依依旧迟钝钝，那么么经营成成本在原原来的基基础上又又增加了了ERPP设置及及系统维维护成本本。 二、企企业管理理信息化化的推行行应该结结合中国国企业管管理现状状 企业管管理信息息化的推推行应该该结合中中国企业业管理现现状，在在首先提提升企业业管理水水平，并并能达到到一些切切实的绩绩效目标标的前提提下再引引进，而而非盲目目的信息息化。换换句话说说，如果果我们花花巨资引引进了EERP，仅仅仅是多多了几台台电脑及及各

21、种制制表格的的软件，同同时戴了了一个信信息化帽帽子，但但是企业业库存依依旧庞大大，工厂厂内物流流依旧混混乱，生生产效率率依旧低低下，生生产周期期依旧很很长，对对市场的的反应依依旧迟钝钝，那么么经营成成本在原原来的基基础上又又增加了了ERPP设置及及系统维维护成本本。显然然这种信信息化是是失败的的。国内内知名企企业推行行ERPP失败的的事例，时时有耳闻闻。推行行ERPP并未完完全达到到预期效效果，只只有默默默吞下苦苦果的企企业就更更多了。 管理信信息化的的前提是是企业应应该充分分进行科科学合理理的管理理改善、流流程再造造。由此此建立精精确量化化的管理理系统。没没有精确确就没有有量化，没没有量化化

22、就没有有有效的的信息化化。并不不是企业业只要出出钱就可可实现管管理现代代化的。比比如，某某企业库库房没有有定置坐坐标，总总装车间间也没有有工序坐坐标，同同时总装装车间也也不能准准确提出出几点几几分需要要那些物物料，那那么即使使实施了了ERPP，也只只能根据据生产计计划将某某产品的的物料全全部一次次性发出出指令给给总装车车间，导导致大量量堆于现现场。而而在精益益生产的的情况下下，仓库库中有准准确的位位置坐标标，总装装车间也也有明确确的工序序坐标，各各工序同同时又能能准确的的提出几几点几分分需要那那些物料料，物料料供应按按准时化化进行，现现场绝无无大量原原料及中中间半成成品，生生产处于于同步化化、

23、均衡衡化状态态下，那那么信息息化则水水到渠成成。 不具具有精益益生产的的思想就就导入EERP，无无疑就像像一辆高高级小轿轿车跑在在山间的的小路上上。 三、精精益生产产思想是是ERPP能充分分发挥效效益的关关键 ERPP应该是是基于企企业精益益生产（JJIT）生生产管理理系统下下的信息息化，它它并不是是简单地地将现有有的管理理系统电电子化就就可成功功实施的的。它是是在成功功地进行行了管理理革新的的基础上上，即整整个生产产过程控控制建立立在以拉拉动式（PPULLL）生产产系统即即JITT模式的的基础上上方可取取得最大大效益。 事实上上不在JJIT模模式下构构建的EERP从从某种意意义上讲讲本身就就

24、不是先先进的EERP。如如果实施施了ERRP后库库存依然然庞大，生生产工时时依然不不能有效效控制，企企业花巨巨资导入入ERPP的效果果要大打打折扣。当当然，建建立了EERP再再全面推推行JIIT会相相对容易易一些，但但是当企企业在实实现了精精益生产产方式后后，又要要请回原原软件公公司，再再次花巨巨额费用用追加EERP软软件的功功能（软软件业称称其为升升级）来来适应已已改善的的新的生生产管理理方式。 我们可可以不循循别人所所走的路路，但有有些地方方是必须须经过的的。 四、精精益生产产是赶超超世界一一流水平平的必由由之路 国际上上众多的的知名企企业都是是上世纪纪70年年代至880年代代初期建建立了

25、精精益生产产方式，然然后在上上世纪880年代代中后期期才逐渐渐开始实实施MRRP（EERP）系系统。通通过精益益生产强强化生产产管理机机能，通通过ERRP使得得工作效效率化、整整合企业业资源管管理。一一步一步步稳打稳稳扎。许许多世界界一流企企业借助助ERPP将精益益生产发发挥得淋淋漓景致致。戴尔尔的4天天库存、理理光的77天库存存、爱普普生的55天库存存无不是是如此。初至220世纪纪80年年代初阶阶段），由由于众所所周知的的原因，我我国同工工业化国国家在企企业管理理方面几几乎没有有交流，更更谈不上上实际运运用。因因此在管管理升级级的道路路上，国国内绝大大部分企企业跨越越了国外外几十年年实践精精

26、益生产产的历史史，直接接实施EERP（MMRP）。正正因为如如此，国国内似乎乎没有人人指出戴戴尔的这这种模式式就是西西方经过过多年研研究之后后引进的的日本精精益生产产的生产产模式，它它追求的的就是零零库存，系系统整体体优化，从从而降低低成本。国国内制造造企业在在大量导导入ERRP后，如如果把目目标定在在同样样的产品品以世界界最低的的成本生生产、高品质质、低成成本、短短交期，那么么补精益益生产这这一课是是不可或或缺的了了。笔者者认为中中国制造造业的管管理信息息化要走走精益生生产与EERP一一体化的的道路，才才能保证证ERPP的实施施能够达达到世界界一流的的水平。当当然有了了国外几几十年的的成熟经

27、经验，我我们只要要善于学学习，也也许只需需要几年年时间。 国内缺缺少对精精益生产产精通的的人才，正正因为如如此，才才会有知知名电脑脑生产企企业的管管理人员员：除除非自己己跟着戴戴尔的流流程走一一遍，否否则无法法想象戴戴尔如何何做到只只有4天天库存的的的话话了。 精，即即少而精精，不投投入多余余的生产产要素，只只是在适适当的时时间生产产必要数数量；益益，即所所有经营营活动都都要有益益有效，具具有经济济性。 五、何何为精益益生产方方式 精益生生产（LLeann Prroduuctiion，简简称LPP）是美美国麻省省理工学学院数位位国际汽汽车计划划组织（IIMVPP）的专专家对日日本丰丰田JIIT

28、（JJustt Inn Tiime）生生产方式式的赞赞誉之称称，精，即即少而精精，不投投入多余余的生产产要素，只只是在适适当的时时间生产产必要数数量的市市场急需需产品（或或下道工工序急需需的产品品）；益益，即所所有经营营活动都都要有益益有效，具具有经济济性。精益生生产是当当前工业业界最佳佳的一种种生产组组织体系系和方式式。 精精益生产产是战后后日本汽汽车工业业遭到的的资源源稀缺和多多品种、少少批量的市场场制约的的产物，它它是从丰丰田相佐佐诘开始始，经丰丰田喜一一郎及大大野耐一一等人的的共同努努力直到到60年年代才逐逐步完善善而形成成的。 精益生生产既是是一种以以最大限限度地减减少企业业生产所所

29、占用的的资源和和降低企企业管理理和运营营成本为为主要目目标的生生产方式式，同时时它又是是一种理理念，一一种文化化。实施施精益生生产的过过程就是是追求完完美的过过程，也也是追求求卓越的的过程，它它是支撑撑个人与与企业生生命的一一种精神神力量，也也是在永永无止境境的学习习过程中中获得自自我满足足的一种种境界。其其目标是是精益求求精，尽尽善尽美美，永无无止境的的追求七七个零的的终极目目标。精益生生产的特特点是消消除一切切浪费追追求精益益求精和和不断改改善。去去掉生产产环节中中一切无无用的东东西。在在传统的的管理中中，零部部件、半半成品的的搬运被被认为是是必要的的，但实实际上搬运本身并并没有给给产品增

30、增值，因因此在精精益生产产中被认认为是浪浪费。精精益生产产中每个个工人及及其岗位位的安排排原则是是必须增增值，撤撤除一切切不增值值的岗位位。精简简是它的的核心，精精简产品品开发设设计、生生产、管管理中一一切不产产生附加加值的工工作，旨旨在以最最优品质质、最低低成本和和最高效效率对市市场需求求作出最最迅速的的响应。精益生生产的思思想就是是一种排排除浪费费的思想想，而排排除浪费费的手段段多种多多样。我我们曾经经对4台台冲床进进行精益益生产的的一个流流改善，将将原来各各自独立立的冲床床串成一一条生产产线，取取得以下下良好的的效果： 生生产周期期缩短（55工作日日3个工工作日），能能快速应应对市场场的

31、需求求 半半成品数数减少 （数百百个3个，每每月平均均减少流流动资金金占用1122550元（AA产品） 节节省包装装及搬运运人员33人（每每月省660000元） 节节省场地地18平平方米 节节省内包包装材料料及包装装票复复复印费（每每月18800元元） 节节省大量量中转箱箱及搬运运叉车七个零零的终极极目标： 1. 零切切换浪费费 2. 零库库存 3. 零浪浪费 4. 零不不良 5. 零故故障 6. 零停停滞 7. 零灾灾害IE是是精益生生产的基基础。我我国企业业在推进进精益生生产的过过程中，应应该结合合现场IIE，从从基础IIE的普普及推广广入手，进进而实现现拉动式式准时化化生产。 六、 精益

32、生生产与工工业工程程（IEE） 精益生生产是当当前工业业界最佳佳的一种种生产组组织体系系和方式式。而IIE则是是为完成成精益生生产方式式的工程程基础，IIE又是是精益生生产的重重要组成成部分。 工业工工程IEE(Inndusstriial Enggineeeriing)是对人人员、物物料、设设备、能能源和信信息所组组成的集集成系统统进行设设计、改改善的一一门学科科。日本企企业在推推行精益益生产时时，运用用基础IIE中大大量的作作业研究究、动作作研究、时时间分析析技术，使使精益生生产始终终站在科科学的基基础上，因因此生机机勃勃、卓卓有成效效。日本本企业在在运用IIE方面面有极大大的创造造，使得得

33、精益生生产不仅仅带来了了生产组组织方式式的质变变，而且且带来了了产品开开发、质质量控制制、内外外协作管管理、与与用户关关系等一一连串带带根本性性的企业业组织体体制、管管理体制制方面的的重大变变化和企企业经营营价值观观的重大大改变，其其中最受受影响的的还包括括日本企企业的企企业文化化。丰田田汽车公公司生产产调查部部部长中中山清孝孝认为，丰丰田生产产方式（JJIT）就就是IEE在企业业中的应应用。 日本从从美国引引进IEE，经过过半个世世纪发展展，形成成富有日日本特色色的IEE，即把把IE与与管理实实践紧密密结合，强强调现场场管理优优化。我我国企业业在实施施推进精精益生产产的过程程中，应应该结合合

34、现场IIE，从从基础IIE的普普及推广广入手，进进而实现现拉动式式准时化化生产。 管理大大师彼得得杜拉克克曾说：200世纪工工业取得得巨大成成就，在在管理技技术上贡贡献最大大的莫过过于IEE技术了了。 精益生产精精益生产产(Leean Prooducctioon，简简称LPP)是美美国麻省省理工学学院根据据其在“国国际汽车车项目”研研究中，基基于对日日本丰田田生产方方式的研研究和总总结，于于19990年提提出的制制造模式式。目前，在众众多的生生产管理理的新思思想、新新理论中中，精益益生产与与MRPPII（制制造资源源计划）的的影响最最为广泛泛，并进进行过大大量的实实践。在在我国，精精益生产产与

35、MRRPIII的应用用也正广广泛地展展开。此此时，深深入开展展对精益益生产与与MRPPII管管理思想想内核的的研究，正正是在实实践中进进一步有有效推进进工业工工程的基基础。本本文全面面介绍精精益生产产。1精益生生产的历历史背景景精益生生产是起起源于日日本丰田田汽车公公司的一一种生产产管理方方法。其其核心是是追求消消灭包括括库存在在内的一一切“浪浪费”，并并围绕此此目标发发展了一一系列具具体方法法，逐渐渐形成了了一套独独具特色色的生产产经营管管理体系系。11管理理技术背背景二战战以后，日日本汽车车工业开开始起步步，但此此时统治治世界的的生产模模式是以以美国福福特制为为代表的的大量生生产方式式。这

36、种种生产方方式以流流水线形形式生产产大批量量、少品品种的产产品，以以规模效效应带动动成本降降低，并并由此带带来价格格上的竞竞争力。具体而言：在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。12丰田式生产方式发展的环境当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚

37、至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体

38、与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。13精益生产效率的体现从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。1973年的石油危机，给

39、日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。14美国对精益生产的研究石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本

40、，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式丰田生产方式。1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。15世界各国对精益生产的实践随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。首先

41、在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约13的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问

42、题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。2精益生产的特点精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。21精益生产与大批量生产方式管理思想的比较（1）优化范围不同大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一

43、方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）它追求物流子系统的最优化。精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并

44、加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。（3）业务控制观的不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）消灭业务中的“浪费”。（4）质量观的不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。精益生产基于

45、组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”（5）对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。22日益生产管理方法上的特点（1）拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡

46、，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。（2）全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，