职业经理MBA实战经验讲义26

1、第26讲讲 绩效效面谈【本讲重重点】常见的误误区面谈的准准备绩效面谈谈的步骤骤【自检】有的经理理说，绩绩效考核核以后，我会跟跟分数比比较低的的人进行行沟通，一般是是采取吃吃饭或者者其它方方式，对对分数较较好的就就没有必必要了。你认为为他的做做法对不不对？_绩效面谈谈是现代代绩效考考核当中中非常重重要的环环节。通通过绩效效面谈实实现职业业经理和和下属之之间对于于绩效问问题的沟沟通和确确认。通通过绩效效面谈还还要问下下属下一一步的绩绩效发展展，以弥弥补绩效效的缺口口，制定定相应的的改进计计划。常见的误误区现实当中中，很多多职业经经理在绩绩效面谈谈方面会会有很多多误区。1.不进进行绩效效面谈有的经理

2、理在考核核以后就就直接把把分数给给人力资资源部报报过去，定下对对下属将将来怎么么奖励或或者惩戒戒就算结结束。他他们认为为没有必必要和下下属就这这些事情情再进行行面谈，这是常常见的一一种情况况。2.面谈谈流于形形式有的经理理会对下下属说，今年你你的绩效效考核结结果已经经出来了了，你看看一下，如果你你没有意意见就在在上面签签个字。大部分分下属都都是连看看都不看看，光看看一下分分数就签签个字，至于具具体的评评分标准准，自己己的优点点和不足足体现在在哪些方方面都不不知道。3.有了了问题才才进行绩绩效面谈谈面谈准备备做一个自自我评价价每年的绩绩效评估估前，职职业经理理都要让让下属写写个人的的工作总总结之

3、类类的东西西，像填填写自自我评估估表。实际上上就是为为绩效面面谈做准准备。自我评价价主要包包括以下下内容：第一，简简要地表表述一下下在考核核期你主主要做过过哪几项项工作。第二，用用事先和和上司约约定的绩绩效标准准来评价价你所做做的主要要工作。第三，寻寻找自己己在工作作当中的的差距，同时在在总结当当中为自自己今后后的改进进提出必必要的方方法和措措施。【自检】这一年的的绩效评评价又开开始了，与以往往不同的的是，经经理让每每个人先先写出一一份自我我评价的的书面文文字，有有人认为为，领导导给评一一下就完完了，我我们自己己说的又又不算，真是多多此一举举，你认认为这个个自我评评价有什什么用处处？_提示一次

4、完整整的绩效效考核过过程，自自我评价价是重要要一环。作出自我我评价的的目的：让下属属回顾绩绩效标准准。让下属属对绩效效有一个个量化的的评估（逐一对对照绩效效标准）。分析得得失的内内在原因因（而不不是外在在原因）。还有流水水账的方方法和优优缺点方方法，这这两种方方法都不不是现代代绩效考考核在绩绩效面谈谈准备当当中的方方法。其实绩效效面谈和和绩效考考核是在在做什么么呢？很很简单，就是事事先设定定一个标标准，现现在看你你有没有有达到这这个标准准。在个个人总结结或者述述职报告告里，应应该做出出一个自自我的评评价，而而不是罗罗列优缺缺点或者者记流水水账。表261 自我评评估表姓名：部门：职位：直属上级级

5、：入职日期期：评估期间间：年月日年月日评估标准准或目标标：自我评估估（量化化）：原因分析析：绩效更改改要点：做一个约约定进行面谈谈准备的的时候，事先要要和下属属进行约约定。并并告诉他他准备个个人的述述职报告告以及今今年的主主要工作作记录，还有年年前或者者年初约约定的工工作目标标以及工工作计划划等等，把该拿拿的材料料准备好好，在面面谈的时时候带上上，以便便在沟通通的时候候就事先先设定的的目标及及过程进进行确认认。有些经理理认为对对那些成成绩比较较好的员员工，不不必进行行面谈。对于那那些考核核成绩不不好的，认为那那些人可可能有压压力，会会闹情绪绪，就对对这种人人采取先先发制人人的办法法，找他他们进

6、行行绩效面面谈，其其实这是是一个不不很稳妥妥的面谈谈方式。绩效面谈谈的步骤骤绩效面谈谈的要点点：按照绩效评评估表中评估估因素顺顺序或绩绩效标准准顺序，肯定成成绩和优优点，指指出缺点点和不足足；面谈不不是评估估“人”的好坏坏，而是是评估工工作表现现和业绩绩的好坏坏；必须十十分准确确而清楚楚地表达达出你对对下属绩绩效的评评估（包包括定性性和定量量），千千万不可可模棱两两可或含含糊不清清；先就无无异议之之处进行行沟通，然后再再对异议议之处加加以讨论论；留有时时间让下下属申辩辩，注意意聆听和和引导；关注未未来，关关注绩效效的改进进。陈述面谈谈目的交待清楚楚绩效面面谈的目目的，使使下属有有心理准准备，便

7、便于往下下进行。【事例】“小李，根据公公司绩效效考核制制度和本本次绩效效考核的的安排（依据），在充充分了解解和掌握握你的工工作成果果的基础础上，对对你在考考核期的的工作绩绩效予以以评估，通过本本次面谈谈将达成成两个目目标：一一是与你你沟通评评估结果果；二是是寻求下下一步绩绩效改进进的计划划和步骤骤，下面面我们开开始吧”下属进行行自我评评估作为下属属，他会会有客观观的一面面也有主主观的一一面。如如对于工工作目标标他到底底达成了了多少，自己做做出了一一个评价价，很多多是客观观事实。实际上上对于下下属来讲讲，不管管他的工工作的成成效是好好是坏，都有两两种倾向向：第一种倾倾向，过过分地渲渲染自己己的工

8、作作过程。第二种倾倾向，容容易推卸卸责任。所以当下下属进行行自我评评估的时时候，一一定要注注意首先先定时间间，比如如让他自自己进行行自我评评估，用用分钟钟的时间间。不管管他是好好还是不不好，都都不让他他用过多多的语言言去渲染染他工作作的过程程，而是是更多地地先把自自我评估估放在工工作的结结果上。同时由由于预先先已经知知道下属属会有自自我评估估过高或或者推卸卸责任的的现象，尽可能能地去看看事实，不要被被他的渲渲染迷惑惑。【自检】某下属的的自我评评估：“今年以以来，我我与客户户电话沟沟通共计计30000次，登门拜拜访6550次，开发新新客户880个，销售额额2100万，与与年初定定的计划划相比，超

9、过计计划2330%。之所以以取得这这些好的的成绩，自己有有以下几几点体会会，第一一，抓住住几个大大客户；第第二，搜搜寻那些些正在大大做广告告的企业业”这种评估估有什么么问题？_提示：这这个评估估没有事事实，只只是无关关内容的的渲染。向下属告告知绩效效评估的的结果下属进行行自我评评估之后后，职业业经理应应把下属属工作的的成绩，或者说说考核的的评分告告知下属属。有的的人会在在绩效面面谈结束束后告知知对方，但效果果并不太太好。为为什么？就是在在我们中中国的企企业目前前的情况况下，每每一次的的绩效面面谈还主主要地围围绕着定定期的考考核，围围绕着考考核之后后的人事事决策而而展开。所以，下属在在进行绩绩效

10、面谈谈之前，就抱着着一种强强烈的愿愿望，想想知道对对他打了了多少分分，他要要算一算算多少分分对他来来讲意味味着什么么，是不不是晋升升，加薪薪。如果果不事先先把评分分告诉他他，他就就会心不不在焉，老想着着他的考考评得分分。【自检】某网络公公司的频频道经理理向其下下属编辑辑小李告告知评估估结果：“小李李，你刚刚才对自自己的自自我评估估，许多多方面我我有同感感。纵观观你今年年全年的的工作表表现，回回顾我们们年初时时设定的的四个目目标，今今年你圆圆满地达达成了其其中两个个目标。第三个个目标，即“建建立起所所负责内内容的基基本资料料库”虽虽然资料料库的容容量与最最初的设设想有差差距，但但还是按按时完成成

11、了；第第四个目目标则没没有完成成。综合合以上目目标的完完成情况况，根据据我们事事先设定定的绩效效标准和和权重，目标II获得满满分355分以及及5分的的加分，祝贺你你在目标标I上取取得如此此成绩，目标III也获获得满分分30分分，目标标IIII得到115分；目标IIV没有有完成，没有分分值。汇汇总结果果，今年年你的绩绩效总分分为855分，等等级为BB等。如果你是是编辑小小李，你你对这样样的结果果满意吗吗？_提示这是比较较成功的的告知办办法，一一般人都都会接受受这种方方法。告知评估估结果时时应注意意以下要要点：简明扼扼要。准确、清晰、不模棱棱两可。定性和和定量并并重。不要过过多地解解释和说说明。利

12、用事事先设定定的目标标和绩效效标准评评价。商讨下属属不同意意的地方方比如说：小王，你今年年的绩效效评估成成绩是分，你你得分分是由于于我们设设定的目目标是这这样的，你在达达到这个个绩效目目标方面面，在哪哪些地方方还做得得不够，根据我我们事先先约定的的绩效标标准，你你应该得得分。你自己己有什么么样的看看法吗？下属同意意最好，但也可可能不同同意，你你就让他他谈一谈谈他的看看法。下下属的不不同意，不是说说对你给给他的结结果不同同意，往往往会由由于他认认为你对对他所付付出的努努力没有有给予肯肯定。另另外往往往是由于于他和其其他的员员工进行行比较时时心里不不太平衡衡。这时时候经理理要做的的事情是是，要充充

13、分地肯肯定工作作成绩不不好的员员工为工工作付出出的努力力。但公公司是按按照统一一的标准准考核所所有的员员工，不不能有例例外。所所以商讨讨下属的的不同意意的方面面千万不不要被下下属牵着着鼻子走走，而是是去探讨讨，去肯肯定下属属，找出出他的不不足。要点一：商讨时时，有以以下几个个要点需需要注意意：（1）从从看法相相同或相相近之处处开始这样做有有两个好好处，一一是如果果先从不不同之处处开始，容易引引起两方方面的争争执或深深度讨论论，其结结果是随随后没有有机会或或忘记对对相同或或相近之之处的讨讨论；二二是相同同或相近近之处容容易达成成共识，容易讨讨论，这这样可以以增进绩绩效面谈谈的良好好气氛。这里，职

14、业经经理常见见的误区区是：常见的误误区：认为相相同或相相近之处处没有什什么可讨讨论的，既然大大家看法法一致或或接近，就可以以在轻松松气氛中中很快结结束面谈谈了。特特别是绩绩效比较较好的下下属，或或者自我我评估与与上司评评估十分分接近的的下属，也认为为没有什什么可面面谈的，这样的的看法是是错误的的。也许下下属与上上司对评评分或等等级评定定上的结结果看法法相同或或相近，但实际际上，对对如此评评定的理理由会有有很大的的分歧或或潜在的的不同，面谈时时是一个个很好地地沟通和和交流的的机会，失去这这个机会会，也许许在相当当长的时时间内双双方一直直误解着着。就相同同或相近近之处而而言，也也有许多多需要讨讨论

15、之处处。因为为绩效面面谈目的的不仅仅仅是告知知一下评评估结果果，更重重要之处处在于商商讨下属属绩效的的可改进进之处，就可改改进之处处而言，即使最最优秀的的下属也也有，怎怎么能说说没什么么可讨论论的呢？要点二：（2）不不要辩论论常常有职职业经理理将与下下属的商商讨变成成你来我我往，你你一言我我一语的的辩论，这样导导致的结结果是：共同制定定绩效改改进计划划大家对绩绩效的达达成有不不同的想想法，下下属会从从过程想想这个问问题，职职业经理理会从结结果的角角度去想想，而且且对于达达成的因因素，各各有不同同的评价价。而我我们通过过和下属属之间进进行不同同意之处处的沟通通，使得得下属知知道当时时的期望望，同时时让下属属和职业业经理相相互了解解，特别别是要发发现导致致下属绩绩效只达达成了原原来的或或，到底底是什么么原因造造成的，发现了了之后就就进入我我们的第第五步，制定绩绩效改进进计划。绩效改改进计划划的制定定一定要要注意两两点；（1）绩绩效改进进计划就是对在在沟通中中所发现现的下属属的工作作绩效的的缺口的的弥补计计划。(2)改改进计划划的关键键在于共共同制定定不管是当当时制定定还是日日后约定定制定时时间，都都要进行行共同的的制定。当然最最好的情情况是在在这一次次的绩效效面谈当当中，通通过良好好的沟通通从而调调动下属属的积极极性，这这一次就就