银行培训课件：互联网金融背景下网点竞争力提升研究

1、互联网金融背景下网点竞争力提升研究渠道为王vs互联网金融银行/渠道/网点什么是互联网金融？互联网金融对银行带来了哪些挑战？银行物理网点会消失吗？一、渠道管理的基本概念二、网点竞争力提升重点工作介绍三、未来网点经营与提升的思路6发展策略质量属性基本属性渠道协同适用性丰富性到达性长度、结构、数量 商品和服务从生产者向消费者转移过程的通道或路径 营销的平台和途径、 品牌的载体和体现、 竞争的手段和依托 连接银行与客户的桥梁，沟通产品和顾客的媒介 谁掌握了渠道，谁就掌握了客户源头 渠道的多寡、完善程度和运营效率，体现了市场竞争力渠道是银行经营发展的基础性、战略性核心资源一、渠道管理的基本概念渠道的内涵

2、-客户通过渠道获取产品和服务的快捷程度渠道的长度 基本属性：长度空间距离时间投入流程复杂程度上海深圳起点终点一、渠道管理的基本概念渠道的内涵-银行所提供的渠道类型渠道的结构基本属性：结构柜面渠道电子渠道人员渠道第三方渠道上海深圳起点终点四种渠道一、渠道管理的基本概念渠道的内涵-同一类型渠道的数量渠道的数量基本属性：数量上海深圳起点终点班次一、渠道管理的基本概念渠道的内涵-渠道所具备的服务功能渠道的适用性质量属性：适用性 渠道种类渠道渠道渠道渠道渠道种类 产品结算交易效用需求资金（存款、理财、投资）理财信用（贷款、担保）融资银行渠道、产品种类和客户需求三维图表银行产品种类客户金融需求一、渠道管理

3、的基本概念渠道的内涵质量属性：丰富性和到达性丰富性到达性-渠道可承载信息的容量渠道的丰富性-服务客户数量的多少渠道的到达性可承载信息的多少可承载产品的多少个性化程度的高低与客户交互性的高低航空铁路一、渠道管理的基本概念渠道的内涵总行渠道管理部的职能（工银发201453号）一、渠道管理的基本概念渠道管理的内涵 牵头制定全行各类渠道发展规划，推进渠道创新；负责物理网点和自助渠道的分类、监测和系统专业评价；负责物理网点和自助渠道的总量结构、功能定位、整体布局，制定年度实施计划；牵头推进全行网点竞争力提升工作；牵头负责客户服务体系的建设和管理； 负责物理网点和自助渠道建设、服务流程和营销流程等标准化管

4、理；负责制定网点负责人、大堂经理的营销服务规范。 行领导对渠道管理部工作的指示一、渠道管理的基本概念渠道管理的内涵易行长在渠道管理部成立大会上的指示：渠道管理部当前的重点工作是做好“一规划、两提升”；一规划：渠道规划；两提升：网点竞争力提升、服务提升。谷行长在网点竞争力提升案例推广会议上的指示：渠道管理应重点做好两方面工作；一是解决好渠道怎么布局，布多少；二是针对不同阶段渠道管理的内涵，怎么管理好渠道网点是什么？如何管理好网点？一、渠道管理的基本概念网点与网点管理 对于各级机构负责人： 网点就是一线，是直面客户的主阵地。 对于员工： 网点就是幸福生活 的家园，职业发展的 平台。 对于全行： 网

5、点是业务发展 的载体与基石。 对于网点负责人： 网点就是战场，是 每天带领员工并肩作 战的场所。 对于客户： 网点就是银行的 窗口，是接受银行人 性化服务的门店。什么是网点网点和网点管理的基本认识一、渠道管理的基本概念网点与网点管理 商业银行机构体系的一个重要组成部分，是商业银行向客户提供产品和服务分销的主渠道。 具备金融许可证和物理营业场所，履行对外营销服务职能的营业机构。人的组合 由职能、流程、人及其它各类要素交互作用所构造的，具有明确目标的基本组织单元。什么是网点一、渠道管理的基本概念网点的内涵什么是网点管理 价值管理要素管理 组合管理战略管理网点管理是一种活动，是一种对人、事、物的管理

6、活动。 通过系统科学的方法，对网点内各要素进行合理配置，为实现目标的最优而进行的一种以人为中心的协调活动。一、渠道管理的基本概念网点管理的内涵网点管理处的职能（工银发201453号）一、渠道管理的基本概念网点管理处的职能 负责全行境内营业网点统筹规划、管理和优化建设；负责境内网点的设立、变更和终止管理；牵头全行网点竞争力提升工程的组织实施和工作考核；负责物理网点的总量结构、功能定位、布局选址；推动物理网点的标准化建设；负责组织推动物理网点经营转型和管理创新；负责组织推动网点功能提升；协助推动物理网点人员结构优化和负责人能力建设；牵头与相关监管机构的沟通联络和关系维护。网点管理处当前的重点工作是

7、牵头推进网点竞争力提升工作网点管理在一定意义上就是工商银行管理网点竞争力提升在一定意义上就是工商银行竞争力提升 网点是银行全部业务和竞争力的基础。 基层大则全行大， 基层强则全行强； 基础不稳，全局难稳， 基础不牢，地动山摇。 网点是工商银行的基层，基层是基础。 是工商银行经营的基础； 是工商银行管理的基础； 是工商银行创新的基础； 是工商银行服务的基础； 截至2014年11月，境内网点从业人员23.5万人，占全行从业人员总数的52%。一、渠道管理的基本概念网点竞争力的内涵加强网点管理对未来竞争发展具有重要意义互联网金融的快速兴起，赋予了网点管理新内涵。既是新的机遇，也是新的挑战。赋予网点新的

8、服务内容，使地处不同城市功能区的网点都能找到适合的服务经营模式，成为工商银行在互联网时代的新型服务阵地。 -董事长年中会议讲话一、渠道管理的基本概念网点管理与竞争力提升目录一、渠道管理的基本概念二、网点竞争力提升重点工作介绍三、未来网点管理的工作思路网点管理的历史沿革1984-19931994-20042005- 人员、机构、业务计划都是从人民银行直接划转过来 按行政区划划定的多层级垂直机构体系 网点快速扩张，满足各方对银行服务日益激增的需求 不可能系统地考虑网点的规划、布局甚至长远战略等问题 改革国家专业银行体制下形成的经营管理粗放的组织机构体系，再造业务流程和管理流程 统一法人，分级授权

9、精简机构、分流人员、实行集约化运营 总行专门成立了分支机构管理部门，机构网点管理开始纳入统一的管理制度框架和体系 开始通过制定机构发展规划（中国工商银行20042006年机构调整规划）来指导网点建设、调整和优化工作 完善公司治理机制，构建科学合理、精简高效的组织结构 全行综合化、信息化、国际化战略深入推进 机构管理重心开始转向竞争力提升，开展以提升各类机构竞争力为核心的系列改革，如扁平化管理、省行营业部改革、县域支行变革等 深化了对网点管理的认识，开展了网点功能体系建设、机构网络布局优化项目、渠道优化建设、存量网点优化调整等重点工作国家专业银行国有商业银行股份制商业银行 网点的发展与整个银行所

10、处的发展阶段息息相关。 二、网点竞争力提升重点工作介绍近几年网点管理的重点工作介绍营业网点功能体系建设 2008年末，根据 “定位中端、竞争高端、培养潜力”的个人客户发展战略和“做深高端、做大中端、做强潜力”的对公客户发展战略要求，以“客户分层、功能分区、服务分类、业务分流”为原则，本着对客户提供个性化、差别化服务的需要，兼顾对公业务和个人业务要求，将全行营业网点按经营规模、区域经济发展特点、客户结构、业务结构、人员结构等因素,分为财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点、金融便利店四种类型。二、网点竞争力提升重点工作介绍近几年网点管理的重点工作介绍着力优化机构网络布局 2009年底，为科学规划我

11、行网点总量，进一步优化网点区域布局，调整网点功能结构，我行与IBM合作开展了机构网络布局优化项目。 2010年3月，率先在北京、温州、绍兴3家分行完成试点。 2010年6月，研发并投产机构网络布局优化系统，分批在全行推广实施。 2011年起在全行深化实施。 2011年4月，在国际运筹学最高奖项Franz Edelman奖的评选中，机构网络布局优化项目荣获二等奖。 截至2012年底，100多家城市分行实施了机构网络布局优化项目，覆盖了全行20多个省区。机构网络布局优化系统二、网点竞争力提升重点工作介绍近几年网点管理的重点工作介绍存量网点优化调整 民生领域金融服务 员工行为分析与风险防范 存量网点

12、优化调整 机构改革 新资本工具发行 业务流程改造 私人银行改革 供应链融资 信息化银行建设 2013年九大课题 筛选标准：1.2010-2012年日均存款复合增长率2.净利润筛选对象： 全行营业三年以上的1.3万余家网点。二、网点竞争力提升重点工作介绍近几年网点管理的重点工作介绍 根据上述标准，将1.3万家网点划分为A、B、C、D、E类。 优化对象： D、E类网点 优化目标： 2013-2014年优化989家D、E类低效网点 未来三年，全行将以“内涵发展、效益优先、经营转型、机制推动”为根本方针，以提升网点竞争力为目标，以市场为导向，以客户为中心，坚持走内涵式发展之路，通过系统实施存量网点盘活

13、、岗位优化整合、渠道转型、员工优化、客户拓展、产品渗透和配套保障七大工程，实现全行网点的经营管理水平和市场竞争能力再上一个新台阶。网点竞争力提升七大工程二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍2016年底前，全行50%以上的网点存款、利润等主要指标超过当地同业平均水平，人均指标达到当地四行前两位。信息化支撑、标准化运营、分类化考核1控总量、调结构、促转型2人从哪里来、人到哪里去3扩容、提质、增效4七大工程四维解码二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍存量网点盘活工程以加快低效网点优化调整为重点，做好存量网点盘活工程提高重点区域、潜力地区和新兴市场的网点覆盖率。着力调整

14、小、老、旧网点。2014年底前完成D、E类网点的优化调整。加快建设审批、财务授权等有关制度改革创新，提高工作效率。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍渠道转型工程自助渠道建设电子渠道创新网点市场营销 加强新型机具的研发推广。 探索线上线下一体化金融服务模式。 理顺渠道价格机制。 发挥网点阵地营销作用，使网点成为辐射区域客户的服务中心和多功能产品销售中心。 配齐配强营销人员，由“坐商”向“行商”转变。 促进网点由交易核算型向营销服务型转变 未来三年，投放各类自助机具14万台。 2016年底前，力争实现离行式自助银行与网点数量之比1:1，自助银行总量与网点数量比2:1。 柜面业务分

15、流 对重点优质客户，淡化分流。 对中端主体客户，引导办理低附加值业务的同时，积极推介高附加值业务。 对普通低端客户，加大分流力度。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍网点岗位整合为五类原则上不设中后台岗位网点经营管理和内控案防的第一责任人，负责对网点人员、业务发展、客户服务、风险控制和安全保卫等全面管理。 岗位优化整合工程网点负责人大堂值班经理大堂经理客户经理柜员网点的业务现场管理的主要责任人。 主要负责维护网点大堂秩序，专职从事客户引导、识别和推荐中高端客户等具体工作。 专职从事客户关系管理与营销工作，对客户进行维护、挖潜、拓展。 负责持权限卡对外办理各项业务，高柜区柜员以快

16、速服务为主；低柜区柜员以办理长流程的复杂业务为主，兼顾产品推荐和营销，促进网点营销和服务的协调发展。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍员工优化工程 在网点人员总量基本不变的前提下，着力做好网点人力资源优化配置网点人员结构调整优化人力资源配置人力资源内部挖潜全行2万人的结构调整： 高柜柜员向低柜柜员转岗0.5万人； 柜员向销售类人员转岗1.5万人； 销售类人员占网点从业人员比例每年提升2至3个百分点，2016年末力争达到6.5万人。深化运营流程改革，进一步提升业务集约化处理程度； 优化新增人员投向； 压缩分支行本部人员； 探索风险可控的辅助性工作外包。 在风险可控的基础上，实现

17、不同岗位人员的兼岗； 推行弹性排班机制，科学设置柜口和劳动组合； 组建机动柜员队伍，在不同网点间流动工作。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍员工优化工程因地制宜实施属地化招聘，增强员工队伍稳定性。每年新入行大学生应优先投向网点。 通过双聘、交流、转岗等方式鼓励引导本部素质较高、适合基层工作的员工充实网点负责人、客户经理等岗位。低效网点优化调整后产生的转岗人员，优先充实网点客户经理队伍。优化结构调整构建补位机制 建立专职岗位人员缺位时段的岗位角色递补机制，灵活弥补大堂服务资源不足。网点负责人和大堂值班经理有一方不在岗时，可由另一方代其履行职责 大堂经理和客户经理有一方不在岗时，

18、可由另一方或者网点负责人、大堂值班经理、低柜柜员代其履行职责。 二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍员工优化工程在有效防范风险的前提下，适当扩大客户经理业务权限，允许持有理财业务、代理基金保险业务等特定交易权限的权限卡，减少业务处理环节 。增强低柜柜员的营销职能，允许使用客户营销管理系统进行客户维护。 调整权限设置推行弹性排班 在网点内，运用排队管理系统分析预判网点客户流量分布规律，针对高峰期和非高峰期建立弹性排班机制，合理调整柜口、柜员数量，灵活安排柜员工作班次和工作时间，有效解决高峰期客户排队、低谷期柜员闲置的问题。 在网点间，可由上一级经营管理机构建立机动柜员队伍，综合考

19、虑所辖网点业务峰值情况，灵活安排柜员在不同网点间工作，及时缓解临时性柜面压力。 二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍客户拓展工程、产品渗透工程提升网点综合化服务功能全行中高端客户占有效客户比重每年提升1个百分点。2016年底，90%以上的网点实现综合化。力争实现对五星级（含）以上个人客户、日均存款70万（含）以上对公客户有效管户。 加强网点客户拓展和产品渗透工作完善网点营销体系，积极做好产品渗透，加强公私联动，提高客户经理专业化水平。推进信息化银行建设成果应用开展数据挖掘，深化信息加工应用，组建数据分析师队伍和专业分析师队伍，提升新客户拓展和存量客户挖潜能力。完善网点营销的配套

20、措施加强对公业务的营销指导和产品支持，建立联动营销的考核评价和业绩分配机制，实施差异化的产品定价策略。推进客户结构调整，强化产品渗透与业务转型二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍配套保障工程加强网点负责人队伍建设健全网点评价管理机制完善网点员工绩效考核机制建立网点服务水平提升保障机制健全业务流程持续优化机制提高岗位吸引力，完善选拔机制，二级分行按照1:1的比例建立网点负责人后备人才库，加强履职能力培养，健全退出机制。加强分类考核，明确考核重点，完善考核办法，强化考核结果运用。采取综合绩效考核、业务量考核和产品计价考核等多种方式，对各岗位员工实行差异化考核。加强网点现场管理，加强

21、节假日服务管理，强化客户服务，尤其是做好特殊群体服务。加大主要业务一站式服务改造力度，加强流程优化制度配套建设，加快业务流程的改革创新。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍网点竞争力2014工作动态年初指导各行编制网点竞争力提升三年规划和工作实施方案，根据各行规划制定并下达各分行网点竞争力提升具体目标与任务。在网讯开辟网点竞争力提升专栏，下设工程动态、专题案例、经验分享、同业借鉴等内容，持续刊发网点竞争力提升相关信息。制定印发网点竞争力提升考核评价办法，于年底对全行工作实施情况进行考核。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍成立总行网点竞争力提升领导小组和工作推进

22、小组，定期沟通协调机制，每季度召开一次领导小组会议，每月召开一次部门协调会议。网点竞争力2014工作动态推广6家分行网点竞争力提升先进经验和案例，6月分别在成都、杭州召开两次经验推广会，并以文件形式印发案例，在全行推广学习。按季度对全行网点竞争力提升情况进行通报，目前已完成三期通报，四季度通报正在筹备中。9-10月，总行多部门联合组成督导检查小组，采用现场检查和非现场检查相结合的方式，对15家分行网点竞争力提升工作进展情况进行了全面检查。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍8月和11月，总行联合调研组分别赴广东清远、安徽蚌埠进行为期10天的蹲点调研，对网点各岗位工作情况进行了深

23、入分析和研究。11月起，面向行领导、总行各部门、各分行创立了网点竞争力提升工作动态，有效促进了全行的交流。网点竞争力2014工作动态推广6家分行网点竞争力提升先进经验和案例，6月分别在成都、杭州召开两次经验推广会，并以文件形式印发案例，在全行推广学习。按季度对全行网点竞争力提升情况进行通报，目前已完成三期通报，四季度通报正在筹备中。9-10月，总行多部门联合组成督导检查小组，采用现场检查和非现场检查相结合的方式，对15家分行网点竞争力提升工作进展情况进行了全面检查。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍8月和11月，总行联合调研组分别赴广东清远、安徽蚌埠进行为期10天的蹲点调研，

24、对网点各岗位工作情况进行了深入分析和研究。11月起，面向行领导、总行各部门、各分行创立了网点竞争力提升工作动态，有效促进了全行的交流。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍易行长的有关指示：抓紧推动，网点竞争力七大工程，重点不在硬件，重点应放在标准化、人力资源优化、绩效提升等工作。推动工作要有目标、有措施、有考核、有通报、有声势，同意抓两头、带中间。认真推广好。要有声势，要有进度表，要综合推进。 下一步还要加大力度推动全行网点竞争力提升工程。请谷行长牵头对存在的问题专题研究，坚持问题导向，注重实效、注重政策制度配套。行领导关于网点竞争力提升工作的指示谷行长有关指示： 督导效果不错

25、，请继续抓好后续工作。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍网点经营管理中仍然存在的问题网点信息不准确如：某支行营业室实际人数为58人，在机构综合管理系统中查询为26人网点人力资源浪费严重如：某网点主要服务于医院，由于在医院本部及各分院布放了大量的自助设备，且需要我行人员指导使用，同时医院门诊大量现金需我行上门收款，该网点大量的员工都分派到这些岗位上，如上门收款每天要7-8人，这些人员基本不做营销，大量的劳动力被消耗在这些低效岗位中网点晨会实际效果有待提升网点晨会内容有待丰富，目前晨会仍是形式大于内容，对网点员工的引导和锻炼不足。网点环境有待改善相当一部分网点在环境维护和治理方面

26、仍存在较大欠缺。网点设备利用不合理如，按照总行的服务营销传播系统的规定，很多网点的荧光展示板是不符合要求再如，排队机等设备的功能没有充分运用，网点对有些功能不知道或不会用。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍网点经营管理中仍然存在的问题网点考核有待完善如：部分分行由于工资性费用问题，很多产品取消计价，即使计价也很难兑现，严重打击了网点员工营销的积极性。网点布局不合理很多网点专属服务不私密，有的没有单独的洽谈室网点资源运用不合理有的网点低柜没有实现综合化有的网点低柜、vip通道处于闲置状态网点营销服务能力有待提升有的网点没有形成联动营销机制有些网点实行分组营销机制，小组之前无法形

27、成有效联动客户经理存量客户维护手段比较单一，存量客户维护率低、覆盖面较少的现象较为普遍部分网点负责人经营管理水平不高，严重影响到网点整体经营管理水平彼得德鲁克 1909-2005关于竞争力的经典论断-不做无效的事广东分行精益管理案例介绍二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍2007年起，广东清远分行在项目实施前已在行内开展了5S管理，探寻“精细化”管理的内涵式发展道路，希望走出一条山区行发展的新路子,力争成为全省科学发展标杆行。推进过程中， 遇到了业务流程等难以突破的瓶颈。2010年10月起，广东分行在施刚行长、侯本旗副行长倡导下，与咨询公司合作在我行试点网点精益运营项目，运用精

28、益六西格玛管理方法改善网点运营效率、服务水平和营销业绩.提高网点综合竞争力。清远分行从2011年起，设六西格玛项目推广办，专职从事网点精益运营项目研究和项目推广。目前在全辖36个网点进行全面推广，并将项目成果推广纳入网点经营绩效考核. 精益六西格玛项目二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍精益六西格玛管理工具精益六西格玛消除浪费提高效率改善质量稳定服务以客户为中心以数据和事实为依据聚焦于流程研究 现场蹲点2个多月，记录网点人员工作内容和时长，现场培训6天300人次、项目会议150次、内外部访谈80场500多人次、发放客户调查问卷300多份、员工调查问卷120多份，运用JMP软件进

29、行数据处理若干。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍解决问题路径D定义M测量A分析I改善C控制主要工具：1、项目定义测量阶段，运用SPOIC流程图、VOC/VOP/VOB、因果矩阵等对项目进行定义；2、项目分析阶段运用JMP分析软件对大量数据进行处理，并运用方差分析、相关性检验等找到问题出现的根源；3、项目改善控制阶段使用FEMA(失效模式因素分析）、头脑风暴法等寻找快赢措施，不断对流程进行优化与改善。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍46通过一二期项目研究，将成果整合为五大模块十一个指引渠道管理二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍成果示例一：

30、定置柜台物品运用人体工程学原理，兼顾员工左右手，减少员工起身次数，既提高了工作效率，又能够减少员工患肩肘炎等职业病。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍成果示例2柜面服务“七步曲”举手迎笑相问双手接快速办巧营销提醒递目相送二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍 先破后立，坚持价值导向,在保持网点人员总量基本稳定的前提下，压缩柜面和后台人员，充实营销人员积极探索优化网点营销服务流程和网点运营管理机制 增强网点营销服务能力 确保柜面业务不受人员减少影响 整体提升网点营销服务水平加大自助渠道和电子渠道建设力度，引导业务分流优化柜面和后台人员，配置到营销岗位浙江金华分行案

31、例介绍总体思路二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍人从哪里来？人到哪里去？网点标准化：建立“值班经理、大堂经理、理财经理、贵宾现金柜员、非现金柜员、普通现金柜员”六个一网点厅堂配置标准柜面业务集约化：全面梳理柜面业务，将能够集中的业务均统一集中到分行处理柜员综合化：对公柜口同时办理个人非现业务；整合柜口和后台后台业务集约化：制定支行后台部门定编原则，后台部门人员总量按照重点支行7%、其他支行8%的要求进行控制；部门管理职数一般不超过一正一副（含助理），后台各专业人员配置原则上不超过1人充实网点厅堂营销服务队伍：改革优化的人员充实到网点低柜、大堂经理、理财经理等岗位（共充实大堂经

32、理22人，理财经理41人，客户经理12人）建立分层营销服务机制：针对私人银行及财富以上客户、中高端客户、普通客户建立分类维护机制充实外拓营销队伍：将客户资源划分为八个大类，十二个客户群，分门别类设置金融服务产品，配置相应标准的营销服务团队；建立40支营销小分队（192人），加强行商能力增加对前台营销服务的支持：建立批量集中+集中流程+分层管理的贷款营销管理模式 完善配套机制，加强人员优化过程管控：强化转岗员工综合培训、提升网点综合服务效率、加强推动与指导、强化激励约束主要措施二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍个人客户经理第一阶段 163名 484名 236名 409名 255

33、名 390名 第二阶段柜员柜员走出了柜口 客户经理走出了网点人员配置变动情况二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍销售类人员占比销售类提升情况二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍1.8:12.3:1 1 : 1柜口配置变动情况二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍短融、中票、私募债业务的大力拓展扩大我行债券承销业务市场份额做强工行投资银行业务品牌9.54%拨备后利润12.78%EVA9.96%拨备前利润高效7.93%的机构7.5% 的人员7.21%的费用5.87%的GDP10.06%净利润业绩情况二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍山

34、东东营分行案例介绍2011年5月起，山东东营分行积极探索“自助+理财”、“自助+非现+理财”模式，启动实施了网点自助化改造工作，有效缓解网点客户排队现象，加大柜面业务分流力度，吸引中高端客户到网点办理业务。以网点内部布局优化为抓手，对网点内部分区结构进行调整，扩大自助服务区，大量增加自助设备，同步实施“机器换柜员”工作，将释放出来的现金柜员转岗为网点大堂经理和理财经理，进而增强网点营销、拓展和维护客户的能力，推进网点整体竞争力的提升。网点自助化改造工作实施三年，先后改造网点36家，改造面积 2100平方米，增配自助设备217台，精简高柜47个，成效较为明显，柜面业务分流率降至3.8%，为全国最

35、低。通过网点自助化改造，网点的整体营销服务水平有了较大提升，2013年，东营分行位列全国二级分行经营绩效三十强第三名。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍网点自助化改造的主要思路主要思路：以自助渠道为突破，推进网点经营转型总体方针：优化分区、压缩高柜、凸显自助、分层营销优化分区。扩大自助服务区，提升底端客户业务分流能力；加强贵宾服务区的配置，提升优质客户专属营销服务能力；精简高柜。压缩普通区现金柜口，减少中低端客户对柜面资源的占用，对于低效网点探索改建为“自助+理财”或“自助+非现+理财”的方式；凸显自助。网点自助服务区设置在网点门厅的醒目位置，作为业务处理的主渠道，方便客户使

36、用,培养客户使用自助渠道办理业务的习惯，缓解柜面压力，进一步压降柜面业务， ；分层营销。实施“机器换柜员”工作，调整优化岗位人员结构，提高服务营销人员占比，推广优质客户识别引导、接触营销和关系管理流程，开展分层营销和分层服务。二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍鑫都康城储蓄所是单一网点，2010年储蓄存款增长6万元，连续三年属于低效网点，营业面积狭小，所在区域客户群体特殊，无法迁址或扩建。配备员工6人，于2011年8月实施改造试点，柜面业务可分流率0.89%。改造前，无功能分区，现金柜口3个，无非现金柜口，自助设备1台，理财室1间；员工6人，其中现金柜员3人、大堂经理1人。改造

37、后，加装了功能分区隔段和刷卡门，将原有现金服务区和理财室改为专属服务区，并与自助服务区完全割离，客户在进门后的第一时间接触到自助设备，进入专属服务区须刷理财金账户卡。自助服务区设低柜1个，配备自助设备9台，配备非现金柜员兼大堂经理1人；专属服务区设高柜2个，配备现金柜员2人，理财经理1人。改造后，两年内理财产品销售翻了5番，个人金融余额达4.1亿元，5万元以上客户增加535户，100万元以上客户增长30户。2014年一季度储蓄存款余额3.91亿元，较年初增长3092万元。网点自助化改造案例鑫都康城储蓄所二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍网点自助化改造案例鑫都康城储蓄所二、网点

38、竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍四川分行运用系统支持机制建设 为使一系列新的网点经营管理机制落地生根并发挥作用，四川分行创新手段，从2012年起建设推广了独具四川特色的网点经营管理系统。该系统是统筹支持体系，目前包含网点信息管理系统、网点产品供给平台、网点帮促平台、网点援助管理平台、网点竞赛系统5个子系统，下一步还将推出网点考核评价子系统。 截止2013年末，系统注册用户7993人,访问量142万人次，深受网点喜爱，得到广泛支持和好评。网点经营管理系统网点信息管理系统网点援助管理平台网点产品供给平台网点帮促平台网点竞赛系统二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍主要思路

39、：再造网点运行服务模式分行提出渠道建设四化战略物理网点智能化电子渠道移动化业务流程人性化客户体验时尚化”按照上述战略要求，通过再造网点运行服务模式，达到“两个实现”和“一个释放”。实现高低柜交易处理客户自助化，改变客户体验实现客户“一站式”办理业务，减少客户与银行接触界面，将割裂的客户识别、沟通、营销服务、业务处理环节有效融合；通过大数据及时发现潜在需求，即时沟通、精准营销彻底释放大量围绕着交易处理的前中后台人员网点运行服务模式由“医院候诊”模式变为“餐馆就餐”模式深圳分行案例介绍-主要思路二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍技术开发：实现高低柜业务处理自助化，需要技术支撑，基

40、于一个技术平台智能终端、产品领取机、智能打印机等设备，将过去让柜员处理的交易转化为让客户自助处理、自选购买承担所有非现业务处理借记卡、U盾、电子密码器等介质领取电子银行产品启用金融产品体验发票、税票、回单等打印需要现场审核的业务处理小面额现金自助存取智能终端手持pad产品领取机网银终端智能打印机零钞存取机主要措施二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍智能终端手持pad产品领取机网银终端智能打印机零钞存取机二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍客户来网点柜面办理的业务往往是复杂、耗时长、难以离行或离柜处理的业务过去：这些业务处理都是通过柜员经办、复核、授权，甚至要再到

41、后台集中处理，需要经过多人、多岗、多个环节现在：客户自助客户通过技术平台，自助处理业务，自主购买产品网点人员从柜台走出来，与客户面对面，主要通过“看一看、问一问、点一点”，对客户进行识别、营销和服务，不再做具体的交易处理。业务处理的变化二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍主要成效二、网点竞争力提升重点工作介绍网点竞争力提升工作介绍有序推进网点准入管理二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍协调银监部门，做好年度网点计划的申报工作2014年，全行计划新建网点24家，跨区迁建网点67家，升格410家。年中会同人力部、国际部做好年度计划的调整工作配合银监部门

42、，开展网点管理研究研究边疆类县域地区的网点设立情况分析和总结工行在机构设置方面的历史遗留问题开展网点同业竞争力分析二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍2014年9月末，全行有6836家网点各项存款高于所在省区金融同业平均水平，占网点总量的40.7%。北京分行有127家网点各项存款高于北京市金融同业平均水平，占网点总量的22.9%16家分行有50%以上的网点各项存款达到所在省区金融同业平均水平。开展网点同业竞争力分析二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍2014年9月末，全行人均存款排名四大行第2位，19家分行排名四大行前两位，19家分行

43、排名四大行后两位。开展网点布局优化研究二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点密度网络效应模型市场份额网点份额临界点理想状态拥有充足网点为客户提供便利；市场份额比网点份额更多网点不足以为客户提供便利，市场份额比网点份额更少 网点密度过少，不能满足所在区域客户金融需求，网点虽然可以充分实现盈利，但银行整体并未在该区域获得最优利益水平； 网点密度过大，客户过于分散，网点营销力量得不到充分发挥，网点客户负载不饱和，降低了网均利润贡献，进而ROI水平也随着下降。开展网点布局优化研究二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍 系统内优：网均各项存款高

44、于全行平均水平 同业优：网均各项存款四行排名前两位全行3季度网点业务发展分布地图开展网点布局优化研究二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍 三个角度 从布局看，片区我行网点显著“密”于同业网点。即使是在片区内部，布局（业态组合、空间分布、产权配置）仍有待进一步优化。 从系统内比较看，片区多数网点存款、存款增速、净利润显著低于所在城区平均水平。 从体量和重要性看，片区网点资源投入与对所在城区存款、净利润贡献的匹配性仍有待提高。 扎堆网点多位于省、市一级政府机关、金融机构总部等经济金融资源高度集中区域。 扎堆网点的片区间、片区内部经营差异比较明显，即使是同一城市内紧邻两

45、个片区间的差异也很明显。积极创新网点业态二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍“自助+理财”新型网点轻资本占用轻人力资源占用至12月末，全行持牌“自助+理财”177家，主要分布在江苏、辽宁、上海等10家分行。完善网点管理机制二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍启动网点有关系统和平台的建设网点建设系统网点信息管理系统网点选址与布局优秀案例展示平台着手开展数据治理渠道平台机构综合管理系统营业网点管理子系统积极探索网点转型方向网点转型交流：深圳卓越、台湾永丰银行、IBM中国研究院网点优化设计：英国艾伦公司同业交流：对国内外同业网点功能定位进行

46、深入研究；对同业网点进行多次实地考察和学习，广泛借鉴同业先进经验。网点服务营销业态财富管理中心理财中心金融便利店核心支撑延伸 在全行网点人员管理“保持总量、优化结构”和财务管理“不浪费、不折腾”的总体要求下，稳步推进网点业态的整合优化工作。二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点服务营销业态动态原则上同时满足如下条件者即可认定为财富管理中心：1.网点日均资产总额不低于10亿元人民币；2.个人五星级（含）以上客户数不低于3000个；3.法人客户数不低于200个；4.营业面积不低于600平方米；5.客户经理、大堂经理配置分别不低于6人、3人。 财富管理中心对应运营业态

47、中的全功能网点 旗舰店是维护高端客户的主渠道二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍原则上满足以下1或2任一条件，且同时满足条件3者即可认定为理财中心：1.网点日均资产总额10亿元以下且不低于2.5亿元人民币；2.个人五星级（含）以上客户数3000个以下且不低于500个，法人客户数200个以下且不低于50个；3.营业面积300平方米以上，客户经理、大堂经理配备不低于2人、2人；4.不满足财富管理中心、金融便利店条件或理财中心以上条件的其他网点。 对应运营业态中的全功能网点和综合网点 全行网均营业面积388.5平米二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重

48、点工作介绍原则上满足如下任一条件者即可认定为金融便利店：1.网点日均资产总额低于2.5亿元人民币（含）；2.个人五星级（含）以上客户数低于500个（含）;3.法人客户数低于50个（含）；4.营业面积低于150平方米（含）且从业人员数量低于8人（含）。 金融便利店业态中包括“自助理财”（1+2+N）、地铁银行等具有金融许可证的网点，也包括今后可能建设的各类机场网点、社区银行、店中网点、咖啡网点等多种服务业态的网点。 二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍开展网点营销服务标准化建设印发网点营销服务标准化方案。在建筑面积超过1000平米的财富中心的专属服务区中增加财富客户

49、专区（机制性要求最顶级网点有头等舱），提升对财富客户、潜在私人银行客户和私人银行客户的服务。增加员工生活区（职工之家），保障员工身心健康。最大限度地体现今年网点布局趋势（以中高端客户为中心、动线管理、自助到人工、简单到复杂、普通到专属、共享现金区）最大限度整合公私、本外、资产负债业务。这个体系亟待细化，最终目标是网点软方面的一致性，是建设 ONE ICBC 的重要组成部分。二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍一是按照效益贡献类、经营效率类、客户发展类、业务产 品发展类和营运质量类等五类，选取了13个指标，建立了五级分类指标体系，并采用标准差法对指标计分。考虑到全行

50、区域发展的不均衡性和不同规模网点的可比性，按照“统一标准、分类评价”的思路，从一级（直属）分行维度按照网点经营业态为评价基础进行五级分类评价。二是对全行2011年以前投入营业的近1.4家网点进行五级分类（连续营业满三年），形成全行网点五级分类结果，确定全行第五类网点清单，逐步作为全行网点优化调整的依据。三是从经营效益、成长发展、结构优化等方面，提出了全行营业网点的优化提升方向、路径与措施，为全行营业网点经营转型和标准化建设提供决策参考。二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点五级分类营业网点五级分类指标表类别及权重指标及分值（共1000分）效益贡献类（3个，占25

51、%）1. 净利润（总分80分，其中总量48分，成长性32分）2. 中间业务收入（总分80分，其中总量48分，成长性32分）3. 存款日均余额（总分90分，其中总量54分，成长性36分）经营效率类（3个，占27%）4. 人均净利润（总分80分，其中总量48分，成长性32分）5. 人均中间业务收入（总分80分，其中总量48分，成长性32分）6. 人均日均存款余额（总分110分，其中总量66分，成长性44分）客户发展类（2个，占16%）7. 个人中高端客户占比（总分80分，其中总量32分，成长性24分，结构质量24分）8. 对公中高端客户占比（总分80分，其中总量32分，成长性24分，结构质量24分

52、）业务产品发展类（3个，占22%）9. 基础产品覆盖率（总分60分，对公、个人各30分）10. 高附加值业务覆盖率（总分120分，金融资产销售、外汇业务覆盖率、信用卡有效客户、贵金属有效客户数、电子银行客户数、手机银行客户端动户数各占50、10、20、10、15、15分）11. 网点综合化率（有效对公结算账户）（总分40分）营运质量类（2个，占10%）12. 网点服务评价（总分60分，客户满意度、客户投诉率、中高端客户超时等候占比各20、20、20分）13. 内部风险暴露水平40分二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点五级分类各项指标根据指标性质采用不同的计分方

53、式，本报告中按目标值进行考核的指标，采用标准差计分法。综合考评得分为基本分与加扣分之和，其中： 加扣分=基本分*加扣分系数 加扣分系数=既定常数*（指标值-目标值）标准差指标实际值等于目标值，指标得分等于基本分，高（低）于目标值按公式加（扣）分。指标加（扣）分以基本分一倍为限。二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点五级分类点击“得分排名”，通过时间、网点类型等选项进行条件筛选，查询得到下辖网点五级分类明细指标数据。二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点五级分类构建“三级五类”管理框架。以网点营销服务三类业态、五级分类为基础，建立了

54、发微观活力的网点管理框架，推动渠道结构优化。实施动态管理加强成果应用。实施按年认定、按季监测、按月展示管理，建立“业态可进退、等级可浮动”的管理框架，加强应用完善逐步实现网点等级、人员定级、考核评价、费用分配及资源配置关联挂钩。实施网点“千优千快”管理。按照“得分最高”、“进步最快”评出全行竞争力“千优”、“千快”网点，营造“示范引领”和“比学赶超”良好氛围。二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点五级分类营业网点竞争力诊断书网点名称：XXXX网点 竞争力得分：772.51业态及分类：财富管理中心五级 提级分数差：45全国排名：5678 全国本业态排名：1560

55、分行排名：355分行本业态排名：99 最大短板：中高端客户超时等候占比、内部风险暴露水平、个人中高端客户数占比，合计拉分48.79。 基于“三业态五分类”等级划分，帮基层网点找短板快晋级。二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点五级分类什么是竞争力得分？ 竞争力得分是各网点综合考评得分，网点综合考评是按照绩效贡献类、经营效率类、客户发展类、业务产品发展类和营运质量类五大类13个指标40多个小项对营业网点进行综合评分，得到的评分结果从高到低将网点进行排序，是网点五级分类的主要依据。业态及分类展示的什么？ 业态及分类展示是结合财富管理中心、理财中心、金融便利店三业态及

56、五级分类中，网点处于的位置。数轴的指标含义是什么？ 数轴对应着网点五级分类的43项评分标准，数轴左边是你网点需要改进的地方，右边是你网点做的好的地方。*2015年第1期总第8期总行晨会直通车介绍了“营业网点五级分类管理”二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点五级分类 全面贯彻践行党的群众路线教育实践活动，落实“人民满意银行建设年”工作要求，切实加强全行网点后勤援助和综合保障力度，综合提升网点竞争力，总行近期启动了加强网点援助保障建设工作，旨在加强网点基础保障、提升网点援助效率、转变基层工作作风、强化服务基层理念。 渠道管理部通过推进系统平台建设、配套制度建设、设

57、计有效机制和理顺解决流程来建立联动高效的网点援助保障工作机制，综合改进提升网点援助保障工作。 二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点援助保障建立网点援助保障系统，系统性地使基层不当养猪、种菜的359旅，集中精力搞好服务营销工作基层网点普遍反映对网点统筹服务水平待提升，网点“婆婆多”是普遍现象、基本处于“提线木偶”状态，这影响一线员工对本职工作的认同感，制约了网点竞争力提升。 建立上级行“弯下腰”服务网点、机关“俯下身”服务一线的践行群众路线的长效机制。具体分为土建装修类、科技机具类、金融专业机具类、办公家具类、品牌宣传类、办公电器类、安全保卫类和其它等八类。限时

58、三个工作日答复解决，否则内控评价扣分。易行长：好！基层网点定会喜欢，把好事做好！二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点援助保障 基本内容 网点援助保障系统提供自下而上的网点援助管理和自上而下的工作建议。其中，自下而上的网点援助管理主要为网点提供向上反映困难或问题的渠道，网点求助实现了限时答复、逐级上送、纵横联动。自上而下的工作建议功能为各级行提供了直接对网点进行经营管理建议的渠道，各专业工作建议书直达网点，及时高效给予网点综合保障工作指导。 限时答复 首问负责 信息公开 排名通报二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点援助保障系统功

59、能 自下而上援助申请、提醒、处理、审批。 自上而下的网点建议书：工作建议书功能为各级管理行提供了直接对网点进行经营管理建议的渠道，使各专业的工作建议直通网点。 保障内容分类及责任部门划分，分为土建装修类、科技机具类、金融专业机具类等8大类，分行可根据本行情况进行维护修改。 实现了包括各类援助事项的支持总、省、市、支行、网点五级自动化流转和处理，对基层网点的援助申请进行跟踪记录、全流程督促。二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点援助保障系统界面：渠道管理平台网点援助二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点援助保障系统界面：新增援助事项

60、二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点援助保障系统界面：援助事项全流程二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点援助保障渠道管理平台目前支持两种登录方式：通过统一认证系统查询渠道管理平台，点击“渠道管理平台”登录。访问以下地址：http:/cmos.icbc/icbc/cmos，用统一认证号登录。二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍网点援助保障二、网点竞争力提升重点工作介绍2014年网点竞争力提升重点工作介绍晨会直通车建立了网点晨会直通车制度按照易行长“直通式、标准化、精细化”网点管理的要求，总行自6月起