企业培训体系搭建开发方案计划

1、培训体系及20XX培训计划第一章前言根据集团战略规划，未来五年，集团将实现一一成功上市；年销售额超百亿， 年开发面积80万平米；全国综合实力排名前30名，跻身全国知名房地产开发商 行列等三个目标，作为公司实现战略目标关键支撑的人的要素，企业成员必须在 原有的能级水平上实现较大提升，以适应集团开展的需要，这既是极佳的机遇, 又是巨大的挑战。由于历史原因，培训主体职责划分不明，培训整体框架不清，长期处于分散 开展的状态，在单一领域里强化培训I,取得一定效果，然而从全局来看，各环节、 板块无法协调发力，培训收效并不十清楚显，课程间缺少内在的区隔与联系，往 往出现课程间重叠现象，缺少内在联系的课程无法

2、环环相扣，产生合力，难以在 工作实践中落地，不同的培训经历不易形成团队的“共同语言”，难以达成共识 产生合作执行力，同时使得人员的问题呈现多元状态，不易调整和修复，进一步 培训的本钱高昂。20XX年9月，人力资源中心在集团人力资源总监的领导下，对集团中高层 管理人员进行了系统培训设计，经公司高层管理团队批准后得以实施，目前已开 设6门课程，剩余3门课程预计5月底结束，该方案的提出结束了中高层管理人 员通用技能培训的分散状态，为培训体系的完善与开展奠定了坚实基础。在人力资源中心领导的授意和指导下，本方案在中高层培训方案的示范基础 上，总结以往培训板块，尝试对公司培训体系进行系统设计，旨在以企业的

3、立场，建立权威激励员工，把培训做成资源而非任务，视课程费用情况签定培训协议, 限制流动。趋势：逐步增加，到一定程度时保持平衡。编 号类型课程(course)课时学员对象预计人数预计费用备注1公 开 课企业开展部2天专业人员4128003200/人次2报建部4128003设计部4128004本钱合约中心4128005采购中心4128006招标中心4128007工程管理中心4128008人力资源中心4128009营销中心41280010财务管理中心41280011行政办41280012法务部41280013计划管理部41280014总经办41280015客服中心412800三、内训师研发授课课程目

4、的：1、内训师练兵。2、体验作为内训师的激励制度与政策。3、形成分 享的气氛。4、降低培训本钱。5、涉及问题有本土化的经验。6、便于审查和把 控。7、主管易接受内容，允许和推发动工使用授课内容。趋势：逐步增加。培训类型课程(course)课时学员对象1234567内训师授课培训管理技巧阳光心态培训类型课程(course)课时学员对象1234567内训师授课培训管理技巧阳光心态日常工作管理如何有效辅佐上司何为优秀主管销售技巧时间管理基层预计人数25252525252525四、E-leorning 课程,目的：培训体系成熟前，存在着一定的盲区，该课程能够有效弥补目前各种 原因下培训没有涉及到的个别

5、需求，众多企业的实践说明，E-learning为有效的 SD系统课程，便于有上进心的员工通过自学提高自身能力，适应公司快速开展 的要求。该系统对于不同层级的员工通用技巧和一定的专业技能有系统的学习计 划，实现条件较低，无地域限制，本钱较低且可通过后台进行监督。趋势：新增，维持目前数量。100人学习，1年学习期，500元/人，计50000元。五、费用：采购内训课程31.5万，外送公开课程19.2万，内训师研发授课1.12万,E-cirning课程5万，以上费用合计56.82万元。六、培训方案制作计划表鉴于以上方案主要基于三个工程的培训体系建设调研和一次住宅事业部范 围内的问卷需求调查的基础上提出

6、，并没有进行住宅事业部全员范围内的调研, 且调研多为基层体系调研，与高层沟通相对较少，故仅提供此草案进行建议，如 领导给予时间上的支持，拟按以下时间规划进行详细调研，对于体系的完整将有 较大帮助。第五章培训效果评估一、柯式四级培训评估模式:简称“4R”培训评估模式，具体内容为：Level 1反响评估(Ruction)评估被培训者的满意程度；Lv12.学习评估(Learning):测定被培训者的学习 获得程度；Level 3.行为评估(Behavior):考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。阶段一、学员反响：在培训结束时，向学员发放满意

7、度调查表，征求学员对 培训的反响和感受。问题主要包括：对讲师培训技巧的反响；对课程内容的设 计的反响；对教材挑选及内容，质量的反响；对课程组织的反响；是否在将 来的工作中，能够用到所培训的知识和技能；学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反响是消极的, 就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还 未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。 但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对 任何培训工程都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够 更好地总结他们所学习的内容。阶段二、学习的

8、效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。实际 上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？ ”这一阶段的评估要求通过对学员 参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比拟，以了解是否他们学习到 新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也 可表达出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是 否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。阶段三、行为改变:这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上 的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之， 要回答一个问题：“人们在工作中使用了

9、他们所学到的知识，技能和态度了吗？ ” 尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学 的东西应用到工作中，才到达了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打 下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施， 这一评估一般要求与参与者一同工作的人员（如主管）等参加。阶段四、产生的效果:这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围 内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么 影响？ ”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效 率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费

10、用和时间，难度都是 最大但对企业的意义也是最重要的。附件1:高层访谈问题：问题一、未来3-5年的开展目标是什么？今年的目标是什么？问题二、为达成目标，我们在HR开发方面需要哪些提高和储藏？或者说我们的主管、员工在哪些方面需要提高？问题三、这些缺乏中哪些是重点？（不超过5项） 问题四、什么时候做培训比拟合适? 问题五、培训频率多少适当？各级分别大约有多少预算?为实现人才培育的理念与方针，明示该对谁实施何种培训I,为培训计划的制定与 开展提供科学的依据，保障公司目标的达成，并以此为依据，建议2011下半年 培训计划。第二章培训体系的意义和局限性一、意义：1、没有经过培训的员工是企业最大的浪费，员工

11、因不会工作而犯错，带给 公司的损失远比工资支付的本钱巨大。统一、标准的培训体系培养出的符合公司“规格”的成员，在胜任岗位的基础上开展工作，降低犯错本钱。2、便于管理者对于员工的监督与帮助，体系建立后，通过追溯成员培训经 历，管理者更清晰下属的能级水平，能胜任何种工作，做到恰当的授权，并在员 工从事复杂工作时预测风险，进行帮助和监督。3、便于培训本钱的控制，经过系统培训的员工工作表现具有一定的必然性， 可预测、可控制、可调整。在针对问题进行培训时便具有统一性，集中培训要比 分散培训节约本钱，效果更佳。4、员工通过培训体系了解自己的能级水平，自检存在的缺乏与企业的期待， 能将自身学习与开展联系起来

12、，根据体系进行职业定位，确定职业开展目标并有 针对性的学习，培训热情得到提高。5、对于HR与部门经理在培训中的职责进行了明确的界定，只有分的清才 能合的明，防止HR的越俎带疱和部门经理的培训不作为，使员工的培训培养从 混沌到共同推动、环环相扣。6、OJT （在岗培训）作为众多优秀企业培训开发的关键，被广为推崇，培训 体系给予了 OJT应有的定位，并予以相应的支持与帮助，通过开展部属培训技 巧等课程推动管理者培训师化、教练化，并在政策上予以激励。7、培训体系为培训计划的执行和效果的评估提供了依据，培训系统具有短 时间的稳定性，但并非一成不变，随着公司的开展，收集推行中的信息进行更新 和完善，始终

13、支持公司战略目标的达成。二、局限性：虽然培训体系包括一系列的具体课程，并且在管理实践中得到了印证，有借 鉴作用，但此为其它公司的实践，并不保证100%适合我公司，所以必须看到的 是，培训体系发挥作用的重要前提有2个，第一、能力素质模型的规范，第二、 科学的绩效考核体系。首先是以终为始的根据公司目标和组织架构推演出精确的岗位分析，即岗位 需要员工到达何种能力、素质方能胜任工作，让员工到达能力素质模型的标准即 是招聘的目标，更是培训的目标。其次是对成员工作表现的科学的绩效考核，找 准差距和问题，这既是主管的管理方向，也是主题培训设计的目标。如果两个前提不具备，那么培训的作用将会大大减弱，目前集团人

14、力资源软件的 引进和绩效考核的梳理将在很大程度上解决这一问题。第三章培训体系一、培训体系图：依据培训推动实施主体的不同，该体系由三个主要系统组成：分别为以HR 为主导的脱产集中培训系统（OFFJT）;以部门经理、主管为主导的员工在岗培 训系统OJT；和以员工自身为主导的自我开展系统（SD） o职能培训体系市场营销系统生产运作系统人力资源系统财务系统OJT (ON THE JOB TRAINING)非HR经理的HR管理工作教导技巧，教练式指导技巧，启发式指导技巧问题主题培训特定工程调研、诊断培训政策变化、竞争对手出招岗前培训新进人员训练新任人员训练off the job trainingT职级培

15、训体系MS基层能力训练量贩培训读书会中层主管训练专题研究会高级主管训练在线听课卡E-learning学校进修企业课程库海外进修|S D| (selfdevelopment)职业生涯 资格证书 职称考试 婚姻家庭 兴趣爱好二、职责分工:工程OJTOFFJTSD主责人部门经理、主管HR个人原因真正了解差距；需求个别；自身专业过硬；有权叫停和改正便于部门间协调；通 用资源优势；规模培 训经验及评估优势不一定是企业希望的方向；人人不同无法统一贡献度逐步提升到60%25%15% （高层提高的主要方式）职责 分 工部门经理、主管引导员工进行职业规划提供共性培训需求晋升渠道展示判断员工培训需求给予培训时间支

16、持职业规划引导制定部属培育计划鼓励培训内容应用时间费用控制实施培训局部课程授课激励培训内容应用HR提供咨询、智力支持收集共性培训需求给予咨询和辅导提供部属培训技巧培训筹备和实施开展平台展示推动非HR理念深入培训效果评估时间费用控制培训管理技巧培训师队伍建设培训协议签定效果评估服务于各部门个人XXXXXX确定职业开展规划参加培训学习参加培训学习制定自身学习计划运用学习成果运用学习成果申请培训时间费用XXXXXX参训、总结、运用三、必要培训和期望培训必要培训指向的是员工的基本任职能力，具备这一能力后，员工能够基本胜任岗位工作，期望培训指向的是员工在具备基本任职能力的基础上，具备更高的能力，举例说明

17、：如一个基层主管要求具备战略规划的能力，那么针对这一能力的培训就不是必要培训，而是期望培训，过高的期望培训往往是有害的。本系统提及的培训均指必要培训，不包含期望培训局部。OFFJT内容岗前培训新人入职培训新任员工培训职级培训一般员工培训中层主管培训高级管理者培训职能培训（专业培训）市场营销系统生产运作系统人力资源系统财务系统主题培训特定工程调研、诊断培训政策变化、竞争对手出招等、OFFJT集中培训（必要局部）U!根据需求，针对性组织量贩培训E-LEARNING在线听课卡自有课程库企业案例集其它培训读书会专题研究会学校进修海外进修参加学习五、OJT培训系统：（必要局部-从岗位各个工作环节中挖掘需

18、求进行培训）OJT内容形式对部门经理、主管的培训工作教导技巧OFFJT教练式管理技巧启发示管理技巧培训管理技巧非HR经理的HR管理部门经理、主管对成员的培养岗位职责培训OJT工作制度、流程培训工作技能培养激励与授权职业开展引导六、SD自我开展：（必要局部）SD内容形式对个人提供的培训职业生涯规划OJT 或 OFFJT团队培训企业文化培训一定的专业技能和资格培训第四章2011下半年培训方案设计思路一、拟采购内训课程目的：1、部属培育技巧的培训为。JT的实施打基础。2、职业生涯规划与引导激发员工内在动力系统。3、问题的分析与解决指向部门主管解决实际问题 提供模型提升能力。4、情境领导指中高层主管面对员工的复杂的意愿和能力现 状该如何应对。5、TTT培训旨在提高内训师的培训技能，克服畏难心理。6、内 部服务意识与技巧指向越来越多的工程操作我跨部门合作中的拒绝、拖延等问题。 7、拓展训练旨在激扬员工斗志，打造团队执行合力。趋势：本阶段进行后，随着内训师和6T培训贡献逐