管理学第六章-组织课件

1、组织可找到组织了，老大来了可要留言呀第六章 组织1 没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。 有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化、谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中取胜的保证。2大雁迁徙为什么要排 V型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。31掌握部门划分的方法；2学会协调职权关系的方法与艺术；3掌握制定制度规范的要求与方法；学习目标1掌握组织含义、原则、作用和结构设计的基本原理；2掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；3掌握集权、分权和授权；4。掌握常见组织类型、结构和变革；4 有七个

2、人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开 始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权 就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击， 扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 趣味阅读5 王厂长总结自己多年

3、的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。 后来我们规定

4、，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们王厂长的等级链7实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有

5、限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？8组织工作的重要性在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。建

6、立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。10管理启示：分工合理、合作紧密是管理的要义之一，也是组织功能的体现。11第一节 组织概述 一、组织的涵义和作用二、非正式组织12 学院现设有18个教学、行政部门，其中教学部门分为七系一部一馆一中心。教学部门公路学院汽车学院 物流与运输管理学院 计算机工程学院 港口与航运工程学院 交通工程与信息工程学院 交通工程与信息工程学院 实训中心基础部人事保卫处教务处学生工作处后勤财务处成人教育处科研处学院工会后勤产业集团学院办公室行政机构院党委图书馆学院组织框架图14 1、组织职能组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。它有一个特定的目的,由一群人所组

7、成,有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。组织的特征：共同目标有分工和协作有不同层次的权力和责任制度153、组织的分类按组织的形成方式分： 正式组织和非正式组织按组织的社会功能分： 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织按组织的基本性质分： 营利性组织、非营利性组织正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。17例:某公司由张萍和李楠合伙注册经营，其主要业务是为客户设

8、计网页。到目前为止，公司一直没有招聘员工，两个人既当经理又当员工。关于正式组织和非正式组织问题，你认为下述对于该公司的判断哪一项最合适? ( )A.目前是一个非正式组织，当扩招员工后，将变成一个正式组织。 B.只是一个正式组织，但公司内部不会有非正式组织。 C.是一个正式组织，同时公司内部也可能存在非正式组织。 D.本身是一个正式组织，同时公司内部也一定存在非正式组织。18如何对待非正式组织：正视其存在，积极引导加强沟通协助管理纠正管理19差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满

9、意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。20 “价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价

10、格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？” 21一、组织结构的含义和内容二、组织结构设计的步骤和原则三、管理幅度和组织层次四、部门划分五、职权划分六、企业组织架构的内容七、人员配备第二节 组织结构的设计222、组织结构的内容1）职能结构：完成组织目标所需的各项业务及其比例和关系。

11、2）层次结构：管理层次的构成。又称组织的纵向结构。3）部门结构：各管理或业务部门的构成，又称组织的横向结构。2）职权结构：各层次、各部门的权责分工、协作关系、监督与被监督的关系。241、组织结构设计的步骤（1）岗位的形成（职务设计与分析）（2）部门的划分（工作的归类）（3）组织结构的形成（4）文件：采用合适的表达方法对机构组织所做的书面表达。如组织结构图、岗位责任书、岗位人员分配图和职位说明书。二、 组织结构设计的步骤原则25（1）工作专门化指任务被划分为各项专门工作的程度。目的提高工作效率要求结合企业活动和员工的特点； 职务设计要尽可能简单。2、 组织设计的原则27专业化分工与绩效高绩效低低

12、 专业化分工 高专业化经济影响人员非经济影响28（2）统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。2、 组织设计的原则29指挥链10/4/20223030为确保统一指挥应注意：1、指挥链不能中断2、切忌多头领导3、不能越级指挥上对下不能越级指挥，但可越级检查工作；下对上不能越级请示，但可越级反映情况；31统一指挥原则“多头领导” 现象12a2b3a3b3c3d统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。32命令的统一性 有

13、一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头上官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的，我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。” 拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励和褒扬了一番。 思考：你是如何理解命令的统一性的？

14、这个故事对你有何启发？33（3）权责对等原则 职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和让命令得到执行的这样一种权力。 职责(Responsibility)一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。2、 组织设计的原则34权责对等原则即公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应。 职责 职权 职权 职责 权力被滥用35职权的类型直线职权（指挥权）参谋职权（参谋权）职能职权（授权指挥）某职位或部门拥有的辅助性职权，包括咨询、建议及在本专业领域的指导权。某职位或部门拥有的决策、发布命令等权利参谋人员拥有的、由直线主管人员授予的决策权和指挥权。36 孔子

15、的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 37直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理 单位2经理采购人事采购运作运作 人事直线职权参谋职权3、职权的类型38直线与参谋（命令与建议-咨询与建议） “参谋建议，直线指挥”含义：分工不同：专业知识弥补操作者不足 权力

16、性质不同：保证命令统一性，不能越权。冲突：直线对参谋不满。 参谋对直线不满。 解决：明确权利关系，直线注意提供情况，相互尊重，创造合作关系，共同目标。*削弱直线权力：约束，意见，要商量办事*参谋是有专业知识，不了解实际情况。*只建议，不负责任。*得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地。*直线保守，排斥新观念，新思想。*不提供资料，经费等条件却要求苛刻。39直线与职能（“直线有大权，职能有特权”） 职能是直线权力派生的特定范围内的权力，可在职能范围内指挥其他部门或下属.要严格限制职能权力：计划，组织，人事，财务等职能402、 组织设计的原则（4）集权和分权相结合集权和分权指职权在不同管理层次之间的

17、分配与授予集权：较多的、较重要的权利集中在组织的高层管理者手中。分权：较多的、较重要的权利分散授予组织的基层管理者。41（4）集权与分权 三国演义：“话说天下大事，分久必合，合久必分。” 一个永恒的管理困境！ 集权是指决策权在组织较高层次上的集中；分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。1、过度集权的弊端不利于合理决策，降低决策的质量不利于调动下属的积极性，降低组织成员的工作热情阻碍信息交流，降低组织的适应能力助长组织中的官僚主义423、分权的意义分权有利于组织决策的合理化。分权有助于培养组织管理人才。分权使得中下层管理人员更快地走向成

18、熟。435、影响集权与分权的主要因素：组织的规模职责或决策的重要性组织文化下级管理人员素质控制技术的发展程度环境的影响446、权力分配中常见的错误：职权不清。不授权。不能均衡授权。有责无权。将权力系统与信息系统相混淆。漫不经心地使用参谋机构。误用职能权力。多头指挥。452、分权的途径 两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）；主管人员在工作中的授权。 制度分权与授权的区别： 必然性；随机性。制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。制度分权不会收回；授权随时可以收回权力。 制度分权主要是一条组织工作的原则；授权主要是一种领导艺术、调动下属积极性

19、的方法。制度分权与授权是相互补充的。46案例分析分权问题 最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。47产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人

20、都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人讨论：1这家医院的正式指挥链是怎样的？2有人越权行事了吗？3戴维斯博士能做些什么改进现状？4“巴恩斯医院的结构并没有间题。问题在于，黛安娜波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。5. 波兰斯基可以采用哪些方法来使自己更好地处理冲突的要求？【详见案例6-2】 巴恩斯医院48（5）因事设职和因人设职相结合事事有人做，有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作；组织的设计有利于人的能力的提高任人唯能、任人唯才2、 组织设计的原则49故事案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？”

21、 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？ 50（6）有效管理幅度（层幅适当）原则1）定义： 管理幅度（跨度、宽度）指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的人数。 管理层次指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的管理层次数量。2、 组织设计的原则51 假定幅度为4人 层次 假定幅度为8人 作业人员=4096 管理人员（1-6层）=1365 作业人员 =4096 管理人员（1-4层）=5

22、85 1243567141166425610244096864512409652锥形结构 扁平结构53 高耸型组织（锥形）优点： 组织结构严谨周密，便于上级对下属实施严密控制。组织成员职责分明, 分工明确。上下级等级森严，有利于统一指挥。组织的稳定性程度高，纪律严明。弊端：层次间和部门间协调任务重，计划和控制工作复杂。管理费用高。信息交流不畅易失真组织的决策民主化程度不够。管理工作效率会降低54 扁平型组织优点：节省管理费用开支。高层管理人员较易了解基层情况。利于基层管理人员的成长利于提高决策的民主化纵向沟通联系渠道缩短，加快信息传递速度和减少信息失真。弊端：各级管理人员工作负荷重，精力分散。

23、对各级管理人员的素质要求相对较高。下属人员需要自动、自发、自律，否则易失控。553）影响管理幅度的因素：管理者的能力： 综合能力、理解能力、表达能力；下属的成熟程度，即下级素质；工作的标准化程度（工作任务的相似程度）工作条件：助手、地点、信息手段；工作环境：环境稳定性。56美国五星上将艾森豪威尔在二战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有3名直属下级，而这3名下属没有一个有多至4名下属的；1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作；1975年，一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导7名主要下属。案例 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没

24、有意义的，也是不可能的。57四、部门划分（一）部门的含义 管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工，是将组织活动分解成不同岗位或部门的任务，其结果设置各个部门；纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次及适应的责任与权力，其结果是管理权限的集中或分散。 部门指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。58（二）部门划分的基本原则部门划分应遵循分工原理1、力求维持最少2、组织结构应具有弹性3、确保目标的实现4、职责的明确性和均衡性5、部门之间要有良好的配合与协调6、监察部门与业务部门分设59（三）部门划分的方法1. 人数部门化：简单地用人数来划分部门，未考虑其他因素。军队、

25、军师团旅2. 时间部门化：是在正常的工作日不能满足工作需要所采取的一种部门划分方法。三班 医院 邮电3. 职能部门化：是以组织经营的职能为基础所设立的部门，凡属于同一性质的工作都置于一个部门。相同工作、营销财务生产等4产品部门化：按产品划分部门。就是把某种产品的设计、生产、销售都放在一个部门负责。 GM5顾客部门化：是以被服务的顾客为基础来划分的部门，主要使用于销售部门。顾客规模要足够大6区域部门化：按地理因素而划分的部门，对不同地区的经营业务和职责划归不同的部门负责。国际企业7工艺（流程）部门化：是以工序为基础而划分的部门，如原料车间、机加车间、装配车间等。601.职能部门化某制造工厂按职能

26、划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理61 2.顾客部门化（服务对象）销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理62 3.地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任634.工艺流程部门化（专业）工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理64 5.产品部门化 制造营销总裁制造营销副总裁-燃料副总裁-化工制品副总裁-润滑油制造营销 65 （6） 人员的配置 1 2 3 4人员的配置：基本要求与原则 人员的选聘：如何获得胜任工作的人 人员的考核：如何评价员工是否适岗 人员的培训：如何使员工适应组织的发展 66例：中华商务中心是一家合资企

27、业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？ （ ）A. 职能部门化和顾客部门化。 B. 顾客部门化和职能部门化。C. 均为职能部门化。 D. 均为顾客部门化。67一、人员配置应能满足组织的需要适应组织发展需要为留住人才创造条件使组织系统得以运转12368二、人员配置的工作内容为了达到上述要求，在人员配置的过程中，一般要进行以下几项

28、工作.1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量 2、招聘与甄选：配置合适的人员 思考题：在一个重要的岗位上安排了不合适的人，会产生什么后果呢？3、培训和考核：使员工适应发展需要 69招聘工作要避免接受了不该接受的人拒绝了不该拒绝的人70任职者与工作匹配任职者与工作的匹配任职者的特质、能力工作对任职者的要求71招募渠道选择工作分析信息人力资源规划招募渠道资格要求主管意见需招人的岗位主管要求内部提拔员工推荐人才中心媒体广告校园招聘网上招聘同行挖脚猎头公司72三、人员配置的基本原则 因事择人、适应发展原则 因材器使、客观公正原则合理匹配、动态平衡原则 73二、招聘途径的选择1组织内部招聘2组织外部

29、招聘74招募的途径界定说明 优点缺点适用招聘岗位员工推荐 由本企业员工推荐和介绍合适的人选可通过现有员工进行初步筛选，招聘成本低并可能获得高素质的候选人 可能会导致今后员工之间复杂的人际关系 适合各类岗位的招聘直接申请外部求职者以发送求职信或登门求职的方式谋求 工作成本低、求职者对组织比较认同 被动，不一定适合要求，需专人处理 通常发生在形象好、知名度高、待遇较好的组织中其它途径 如通过参加各类培训班、行业协会等结识和招聘人员，通过租赁机构招聘短期雇用人员等1、内部招聘表9-1 常见的内部招聘途径752、外部招聘 组织外部招聘是常规性途径。 招募的途径界定说明 优点缺点 适用招聘岗位 校园招聘

30、由组织派人到学校招募毕业生中的求职者可面对大量的不同层次和专业的人员应聘者大多缺乏实际工作经验 专业技术岗位、技术工人和初级行政管理等岗位 劳动力市场一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招聘活动 面广，费用少人杂，双向选择困难 适用于招募操作人员和大众化岗位人员职业介绍所（人才网、猎头公司）以付费的方式委托外部职业介绍机构物色组织所需人员 牵涉精力少，有可能获得短期的担保 费用相对较高，并需要花费时间筛选招募专业技术人员或中高级管理人员 表9-2 常见的外部招聘途径76初选 笔试 面试 体检 试用 人员甄选一般包括以下几个步骤：771)保证组织目标的实现 2）促进员工的成长3）为人

31、事晋升和公平奖惩提供客观的依据考核的目 的和作用第三部分 人员的考核与培训78考核的基本步骤组建考核机构 制定考核方案 确定考评者 动员培训 编制考核表 对被考评者进行评价 了解被考评者资料 汇总考核结果 运用考核结果 反馈考核结果 考核准备阶段 结 果 处 理 阶 段 考核实施阶段79员工培训过程模型学习型文化构建避免受训者流失需求分析培训实施效果评价80第三节 组织结构的类型组织结构即分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行的权责结构。81组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相

32、互关系的一种模式，是一个组织有效运转的支撑。 （一）常见组织结构类型 1、直线制结构 一种最为简单的组织结构模式,此种模式中职权从组织上层直达组织基层，主管人员对其下属有直接绝对的职权或完全的职权。82优点：结构简单，组织费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差，管理者要求全能型，缺少职能部门。只适用于规模较小，技术比较简单的企业。A车间经 理B车间C车间柜组长柜组长柜组长832、职能制结构 以工作方法和技术作为部门化分的依据。重视专业化，主要表现在横的分工职能的分工。经理职能部门1职能部门2 基层单位基层单位基层单位84优点：便于发挥

33、职能专长，避免资源浪费，降低管理费用，便于人才选用和培养。缺点：多头领导，职能部门之间的协调性差，不利于人才的全面培养。适用于只有单一类型产品或少数几类产品，且面临相对稳定的市场环境的企业应用。853、直线职能制组织结构在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了职能机构。使得统一指挥和职能分工的原则都能实现。职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长86优点：具有专业化和效率；易于部门内部的沟通；缺点：片面追求职能目标而忽略全局利益；没有一项职能对最终结果负全责；部门间横向沟通协调困难；不能为未来的高层经理提供培训，增加管理费用。适用于企业规模相对

34、较小，产品品种相对比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。874、事业部结构 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入。 集中政策，分散经营 又称联邦分权制，实行集中领导下的分权管理。此种模式下，企业按产品、业务或地区划分若干个事业部 (部门或分公司 )，各事业部独立经营、单独核算。总经理事业部A事业部B事业部C工厂B工厂C工厂A财务部市场部生产部88（4）事业部型结构 独立核算（利润中心、成本中心） 它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营的一种分权式结构类型。 8990A.产品结构CE

35、O公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能91B.地域结构CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能92C.市场结构CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能93 事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。 优点：各事业部经理对各自的产品负全部的责任，有利于高级管理人才的培养；各个事业部的贡献易于区分，有利于产品结构的调整；使最高层管理者摆脱了日常管理事务，致力于战略管理；集中专业化设备与人才94 缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的

36、实现。适用范围：适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，或者组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。95（5）矩阵型组织(Matrix Structure)1.组织结构: 由纵横两套管理系统组成纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 96975、矩阵制结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。总经理职能部门职能部门职能部门产品经理C产品经理B产品经理A98 2.如何运作员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留

37、给职能经理。993.优点与缺点： 优点：加强了各职能部门的横向联系；机动灵活弹性较大；保留了将职能专家组合在一起所具有的经济性。 缺点：双重领导，造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。 适用：工作环境变化较为频繁、需要专业技能高的工作100（6）发展动态网络型组织(Network Structure): 经理小组独立的研发公司中国的工厂销售代理广告代理101“网络结构”(Network Structure)是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟（契约、供应链）。“网络结构”是一个组织从长远利益出发把资源（尤其是人）整合起来，以找出降低成本、提高质量的新途径节省

38、了运作一个复杂组织结构的高成本（例如雇用大量管理人员）。102 对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。 网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。103 网络组织的优点和缺点：优点：全球性的竞争能力；劳动力的灵活性和挑战性；是所有组织结构中最精干的一种。缺点：缺乏实际控制；具有较高的不确定性；在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。104护理部主任内科总护士长外科总护士长门诊总护士长各病房护士长各病房护士长各病房护士长直线型组织

39、结构示意图105护理部主任内科总护士长外科总护士长妇产科总护士长临床副主任行政副主任教学副主任科研副主任职能型组织结构示意图106护理部主任内科总护士长外科总护士长门诊总护士长各病房护士长各病房护士长各门诊护士长质量管理委员会质管组质管组质管组直线-参谋型组织结构示意图107护理部主任临床护理副主任护理行政副主任护理科研副主任内科总护士长外科总护士长门诊科护士长直线职能参谋型组织结构各病房各病房各科门诊妇产科总护士长儿科总护士长各病房各病房质管组108院长护理部医务处总务处财务处感染控制小组质量控制小组矩阵型组织结构示意图109二、当代组织结构变化的新趋势（一）外形扁平化（二）柔性化（三）分立

40、化（四）中空化、网络化110直线制直线 职能制矩阵制网络结构扁平化111一、组织变革及其方式（一）组织变革 组织根据组织内外部环境的变化，及时对组织中要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 3C（顾客、竞争和变革competition / customer / change ）是市场竞争最重要的三种力量，是为了提高组织的效能，促使组织顺利的成长和发展。 其中变革最为重要 组织变革的必要性促成组织发展第四节 组织变革与学习型组织112（二）组织变革的方式量变式变革和质变式变革（变革程度）正式关系式变革、非正式关系式变革和人员式变革（变革对象）主动思变式变革和被动应变式变革（变革的力量来源）突变式变革和分段发展式变革（变革的进程）强制式变革、民主式变革和参与式变革（变革方案形成过程）自上而下式变革、自下而上式变革和上下结合式变革(变革起始点）战略性变革、结构性变革、流程性变革和以人为中心的变革（侧重点）四组织变革113二、组织变革的动因（一）组织变革的基本原因环境要求与组织内部要求之间的矛盾组织目标与个人目标之间的矛盾科学、理性与人性之间的矛盾（二）组织变革的外部驱动力量技术政治