LNGCNG储气加气站施工组织设计(土建部分)

1、1/11/11.1项目概况项目名称：LNGCNG储气加气站项目、天然气管道安装及锅炉改造工程建设地点：*建设规模：本站为新建LNG和CNG合建站（一级站），设置两座60立方米立式LNG储罐及配套工程，改造和新建燃气锅炉8台，敷设PE管线约6公里。总工程周期：*。1.2编制依据1.2.1*项目招标文件及施工图纸主席令第70主席令第70号（2002）主席令第60号中华人民共和国国家经贸委（2000）第17号令劳动部（1996）3号令中华人民共和国安全生产法中华人民共和国职业病防治法石油天然气管道安全监督与管理暂行规定建设项目（工程）劳动安全卫生检察规定国家安全生产监督管理局令（第18号）2004年

2、12月28日遵循的主要标准和规范依据招标文件要求，本工程项目的设计、制造、材料、设备、施工须达到（但不限于）下列国家及行业现行工程建设标准、规范的要求。阀门检验与管理规程（SH3518-2000）电气装置安装工程电缆线路施工及验收规范（GB501681992）电气装置安装工程爆炸和火灾危险环境电气装置施工及验收规范(GB50257-1996)电气装置安装工程低压电器施工及验收规范（GB502541996）火灾自动报警系统施工及验收规范（GB50166-1992）火灾自动报警系统施工及验收规范（G8501661992）建筑工程施工质量验收统一标准（GB50300-2001）工程测量规范（GB50

3、026-2007）混凝土结构施工图平面表示方面制图规则和构造详图（11G101）混凝土结构工程施工质量验收规范（GB50204-2002）（2011版）大体积混凝土施工规范GB50496-2009建筑地基处理技术规范(J220-2002)建筑地基基础工程施工质量验收规范(GB50202-2002)地下防水工程施工质量验收规范GB50208-2002砌体工程施工质量验收规范(GB50203-2011)建筑地面工程施工质量验收规范GB50209-2010建筑装饰装修工程施工质量验收规范(GB50210-2001)屋面工程施工质量验收规范(GB50207-2012)建筑给水排水及采暖工程施工质量验收

4、规范(GB50242-2002)通风与空调工程施工质量验收规范(GB50243-2002)建筑电气工程施工质量验收规范(GB50303-2002)钢筋焊接及验收规程(JGJ18-2012)石油化工钢储罐地基与基础施工及验收规范(SHT3528-2005)第二节总体项目实施管理方案工程范围设计范围:*；设备采购范围:加气站:包括给排水、电气、暖通等专业所有设备材料；园区:包括供气管线、新建及改建燃气锅炉房；施工范围:加气站:加气站土建、消防、热水炉间、电气、照明工程、接地避雷系统工程。园区:新建及改建锅炉房的土建。供气管线；锅炉房的拆除、改造。项目组织机构和管理模式我项目部将依靠总部雄厚的人力资

5、源、技术资源、设备资源,以项目管理为中心组建项目部。项目部的设置具备项目管理、设计、采购、施工与配合的功能,能完成项目管理总承包的任务。项目组织机构图项目部组织机构图项目工程设计组织机构图项目工程设计组织机构图1/11/1项目施工组织机构图项目施工组织机构图1/11/11/11/1项目HSE组织机构2.2.2项目部人员职责原则组织项目部以执行该项目。有丰富项目管理经验的项目经理对项目从计划阶段到完工的执行负全责。机构和人员公司组织项目部来管理和控制项目执行。项目部功能包括：（1）在执行项目中与业主单独联系。（2）管理和控制整个项目执行，其中包括安全管理、质量保证及进度和费用控制等。（3）与业主

6、和分包商进行协调。以下为负责本合同管理活动的主要人员：（1）项目经理将驻在总部办公室或现场办公室，其主要职责包括以下活动：1）代表总承包商执行本合同。2）与业主正式联系。3）管理项目人事事宜及与人事、机构、功能、派遣有关的问题并有责任通过指示各部门经理来执行全部项目活动。4）监督项目工作，从而保证在项目进展过程中，正确、有效和顺利履行合同义务。（2）设计经理将驻在总部，其主要职责包括以下活动：1）确立设计程序。2）对设计人员执行设计工作所需文件和资料进行监督，并管理和控制设计执行情况。3）批准要采购设备材料的技术要求，并与采购组协调活动。4）审查图纸、技术要求和设备材料清单以确保设计文件与设计

7、原则相一致。（3）采购经理将驻在本项目现场办公室，其主要职责包括以下活动：1）计划并管理所有采购活动，其中包括采买、催交、检验、运输、贮存及进一步运作。2）确立采购程序。3）审查采购文件。（4）施工经理将努力保证所需合格的人员，保证优良的工程质量和安全施工，其主要职责为：1）管理现场人员的工作。2）对现场施工方法和程序进行管理和监督，保证安全及工程质量。3）保证施工计划的顺利实施。（5）质量经理主要职责为：1）编制质量计划与检验，试验计划明确质量控制点，确定各控制点的检查等级。2）审查分包商施工人员的资质，确保特殊工种人员持证上岗,审查并批准分包商的质量保证/质量控制计划及其它与质量有关的厂商

8、/分包商提交的文件。3）对质量部署进行检查并对不合格处采取纠正措施。4）与业主质量保证和质量控制小组对质量问题进行交流。5）主持评审分包商的质量计划与施工方案，负责对不合格品的处置。6）组织对隐蔽工程的验收。检查督促分包商及时，准确，完整地做好施工资料。7）组织质量大检查，配合业主做好“三查四定”工作。8）负责整理汇编交工技术资料并向业主移交。9）项目完工后控制并保留与质量有关的文件。（8）HSE经理其主要职责为：1）编制项目HSE计划，并审核项目HSE管理程序。2）监督检查设计过程中设计安全、卫生和环境保护程序的执行情况并组织有关的HSE审查。发现设计中存在HSE问题，及时把有关信息传达给设

9、计经理。3）监督检查采购过程中采购安全、卫生和环境保护程序的执行情况，如果发现问题，及时把有关信息传达给采购经理。4）组织安排施工过程中施工安全、卫生和环境保护程序的现场HSE管理工作。并将现场存在的HSE问题及时与施工经理沟通，并向项目经理汇报。5）安排施工现场HSE工程师，监督检查施工过程的安全、卫生和环境保护程序和操作规程。6）负责编制项目HSE月报以及专题报告。7）在紧急情况下行使与安全、卫生和环境保护有关的特殊权力，例如：通知不符合安全法律、法规的设计返工；通知禁止使用不符合安全法律、法规的设备、材料；通知违反安全的作业停工等。8）与业主以及分包商进行协调，推进项目HSE的工作。9）

10、组织建立项目HSE业绩考核，制定项目HSE奖惩制度。10）审核分包商提交的各种项目高风险作业的计划书。11）牵头组织HSE各种事故的调查，并编制事故调查报告。确定改进措施,消灭事故隐患。12）总结项目安全、卫生和环境保护管理的经验教训，以改进项目安全管理系统，或用于以后的项目。预计项目人员配备公司总部及现场管理人员28人配备如下：现场项目部6人项目经理1人HSE经理1人质量经理1人项目秘书1人控制经理1人费控工程师1人设计部11人设计经理1人工艺工程师1人设备工程师1人仪表工程师1人电气工程师1人结构工程师1人建筑工程师1人总图工程师1人给排水工程师1人暖风工程师1人概算工程师1人采购部3人采

11、购经理1人采购工程师2人施工管理部8人施工经理1人HSE工程师1人设备工程师1人土建工程师1人电气仪表工程师1人质量工程师1人工艺工程师1人物资管理员1人项目办公场所为了有效地执行项目管理工作，项目部办公室设在项目现场，该办公室将提供设计、采购、施工、质量及其它服务。项目分包方案分包商的确定，直接关系到项目的进度，费用和质量这三大控制的能否实现。故此，我们将严格按照业主招标文件的相关要求，按下述流程确定分包商。典型分包流程图项目设计管理和控制设计目标设计质量合格；设计专业组织机构本工程的设计专业组织机构图见下页。项目设计专业组织机构图采暖通风总图运输热工电信工程经济工业卫生及安全界外管道管道机

12、械管道、概预算项目控制经理进度计划工程师费用估算师费用控制工程师材料控制工程师项目设计专业组织机构图采暖通风总图运输热工电信工程经济工业卫生及安全界外管道管道机械管道、概预算1/11/1设计工作的矩阵管理管理说明设计经理从项目管理的角度保证项目目标的实现，专业室主任从专业管理的角度保证项目目标的实现。设计经理负责进行项目设计数据的管理，设计计划的编制，并协助项目经理进行设计进度和费用的控制。专业室严格按照承包商IS09001的程序文件和作业文件进行工作，并负责项目设计标准、规范、程序、质量的审定，负责专业人员的调度、培训和管理。当项目经理或设计经理与专业室发生意见分歧时，先提交项目管理部协调解

13、决。若项目管理部仍然无法解决时，提交承包商领导进行裁决，此裁决是最终决定。总承包商的设计工作矩阵管理图见下页。项目设计经理项目设计经理的职责：设计经理负责组织、指导和协调本项目的设计管理工作。设计经理代表承包商直接与业主、专利商、制造厂洽谈并处理设计问题。设计经理向项目经理和项目管理部报告工作，确保设计工作按项目合同的要求完成(包括进度、费用和质量)。项目设计经理的主要任务熟悉合同及其附件，确定设计工作范围，明确分工，提出设计主项表和进行设计工作分解。会同项目管理部、各专业室确定项目设计各专业负责人，组织编制各专业设计人工时预算。组织审查设计所必须的条件和基础资料。编制项目设计计划。组织各专业

14、确定设计标准、规范、设计统一规定和重大设计原则。主持召开设计开工会议、设计协调会议等专题设计会议。审核批准关键的设计文件以及需要业主批准的所有设计文件。负责处理业主、专利商及设计协作单位的有关函电。组织各专业研究和确定重大技术方案，以及节能、环保、消防、安全卫生和各专业的条件衔接。协调处理各专业设计人员与采购、施工、试运行等各部门之间的问题。组织处理项目变更和业主变更的设计问题。组织设计文件的汇总、入库和分发。工程设计结束后，组织整理和归档有关设计的工程档案，编写工程设计完工报告。组织设计代表参加现场施工、试验、试运行、考核等工作。设计质量的管理与控制设计质量管理的组织承包商获得ISO9OO1

15、认证，内部组建有完整的质量保证体系。设计质量管理与控制的组织机构见下页。设计质量管理组织和业务关系设计质量控制的职责分工由我公司技术质量管理部派出专职的质量工程师，由质量工程师负责监督、检查各设计专业贯彻执行承包商质量保证体系文件和项目质量计划，及时发现问题，并参与研究解决，或向有关部门直至公司经理报告。项目质量工程师编制项目质量计划，并监督实施。质量工程师定期编写项目设计质量报告。项目质量工程师对设计质量的监督和检查不代替各设计岗位的质量保证和质量控制，设计岗位的质量保证和质量控制仍由设计质量保证程序中规定的岗位(包括设计、校核、审核)的责任者负责。项目设计经理对项目设计质量负有责任，设计经

16、理有责任监督检查各设计专业在设计过程中严格执行承包商质量体系文件及项目质量计划；设计经理应对在设计质量保证程序中规定由设计经理负责审查的工作内容的质量负责。项目设计经理有责任监督检查项目设计质量符合承包商质量标准和满足业主的质量要求。项目设计经理应审查项目设计数据的可靠性。各专业室对项目设计负有质量责任，专业设计室有责任监督派往项目组去的设计人员严格贯彻执行承包商质量体系文件及项目质量计划，执行专业室规定的工作程序、办法、手册以及质量保证程序；专业室应对设计质量保证程序中规定由专业室负责审核的工作内容的质量负责。专业室在技术上对本专业技术方案的质量负责。一旦出现质量问题，由设计经理主持召开会议

17、，质量工程师、专业室审核人员、设计人员等相关人员参加共同研究，及时提出解决对策和纠正措施。工程结束后，由设计经理组织各专业设计人员总结经验教训，以期今后提高。项目设计计划根据本工程招标文件的要求并结合我公司在燃气行业的设计经验,本项目设计计划表见4.8总进度表中设计部分。项目费用在设计中的控制工程费用的控制可根据需要，全部或部分采用限额设计进行费用控制。本工程设计计划采用限额设计方法，即由项目费用控制工程师根据前一阶段业主(或公司)批准的工程费用，按单项（单位）工程概算进行费用分解，以此确定各专业设计费用控制指标。并报经设计经理批准后下达给各专业设计人员，据此进行各专业设计的费用控制。设计人员

18、将本着最优设计、最低成本的原则进行方案设计、工程设计，采用适合本项目的施工技术工艺、设备、设备材料、建安材料。各专业设计人员将按照设计经理下达的费用控制指标，在费用控制人员的协助下，通过对选用设计方案的技术经济比较，择优选定工程量少、投资省、施工易的设计方案，确保所选方案在最大限度满足使用功能及工作要求的情况下费用最低。设计人员在所选方案的基础上提出相应的设备台数、建安工程量，经各专业两级签字后经项目设计经理送交费用控制工程师及采购经理，与此同时费用控制工程师和采购人员在设计人员的配合下进行市场调查、询价，收集设备及相应的主要材料价格和工程造价等有关资料。根据各专业提出的设备台数、建安工程量，

19、费用控制工程师及有关人员及时编制各阶段的概、预算，分析价格浮动因素，测算在建设期间价格浮动指数，计算设备、材料价差预备费，进行投资分析。对价格变动大，超过费用控制指标部分，必须上报项目设计经理并报业主（或承包商）批准，通过修改设计、修正费用等措施达到费用控制目的。严格控制设计变更，项目部规定各种额度的变更，有相应审核批准程序。本工程在设计的各阶段将贯彻限额设计费用控制以及将采购纳入设计程序等措施，并注重设计过程的中间审查，调动技术人员的技术优势，在保证设计质量的前提下，使工程量和工程造价得到有效控制。设计费用控制本项目由项目经理和项目设计经理承担费用控制责任。项目经理必将通过加强设计费用控制来

20、控制本工程的总体费用。项目部参与项目工作的每个人都要按工作种类记录其每天的工作时间，每个月作出一张工时表。这些表经计算机处理，打印结果送项目设计经理。这样，随时都有最新信息提供给项目设计经理，以控制在项目上的工时。每个月要做出两次工时状态报告，以显示各专业的原始控制预测、批准的超时限额、修改的控制预测、配合的工时、预计总工时、以及预计总工时与修改的控制预测相比出现的超用或欠用工时。预计完成每个项目的工时由各专业室每月估计一次，并由项目设计经理进行评估并上报项目经理。如有任何变更，须经项1/11/11）总则1）总则1/1目设计经理与专业室讨论，并达成一致意见。这样项目设计经理就能预先控制工时的花

21、费。工时控制是通过比较每个设计专业的预计情况和实际过程来实现的。做法是画出实际进展与工时消耗关系的趋势线。如果实际过程偏离预测的走势，就要分析偏离预测的走势，并在一个或多个可控制的领域内（例如：合同人员比例、超限时间、最大限度减少变化、监督和计划的程度等）采取更正措施。相应的差旅、通讯、复印和计算机等非工资花费包括在双周报告中，项目完成时预计发生的费用也包括在其中。通过这种方式，最新预测费用可连续不断得到监控，并与项目预算对比。其它管理设计室（专业室）与采购部的职责分工（1）设计室根据项目经理或设计经理的要求提出设备、材料的请购文件，采购部加上商务文件后汇成询价文件发出。（2）设计室根据项目经

22、理或设计经理的要求参加报价评审，参加制造厂协调会（VCM）,进行制造厂返回图纸（ACF&CF）确认并将审查意见返回采购部。设计室与施工部的职责分工（1）设计室根据项目经理的要求派出设计代表进驻现场，负责设计交底并解决施工中遇见的设计问题。（2）施工部应根据现场情况向项目经理或设计经理提出重大施工方案，使设计方案与施工方案协调一致。设计数据的管理和控制（1）设计数据管理和控制说明1）项目设计数据是项目设计和建设的基础，因此在承包商与业主的任何有合同性质的协议中，应包括项目设计数据，而且在项目实施过程中严格进行管理和控制。2）项目设计数据来自业主或其他渠道，在其正式用于工程前，必须得到业主确认。3

23、）项目设计数据发生变更时业主应及时通知承包商。（2）本工程项目设计数据的主要内容一般现场数据气象数据基础和结构技术经济指标2)公用工程水质分析电力3)规程、规范和标准规程和标准工业采用规范规范分类法定和规定的工程设计准则国家标准行业标准和地方标准企业标准许可证施工a.现场施工公用工程条件b.施工区域(制作和储存)临时建筑运输劳动法规施工废料处理设计文件的管理和控制设计资料的分配和发送由项目经理或设计经理控制，按照公司ISO9OO1文件规定的程序复制发送。项目部将就本工程设立专门的微机资料检索，保证项目经理和设计经理随时得到最准确的本工程图纸资料发送、变更、存档等方面的信息。设计标准规范的管理(

24、1)设计采用的标准通常有国际标准、国家标准、行业标准、地方标准和企业标准。(2)项目部的标准规范由技术质量管理部统一管理。技术质量管理部派人参加项目组工作，共同确定项目采用的各专业的标准规范，并列出标准规范目录报项目经理和设计经理批准，经业主审查后生效。设计中严禁采用过期、失效、作废的规范和标准。工程设计统一规定本工程开工之后，项目经理和设计经理组织各专业负责人编制工程设计统一规定。本规定中包含有设计基础数据、采用的规范、设计原则等内容。设计经理汇总批准后，交业主审查通过后生效。2.5项目采购管理和控制2.5.1目的本节概述如何按合同要求完成本项目所需的设备材料采购工作以满足项目质量、技术要求

25、及现场进度要求。2.5.2总则团队组建采购分公司将为此项目组建一支经验丰富而且工作效率较高的采购团队。本采购组包括采购经理、采买工程师、催交员、检验工程师。采购原则对工期要求紧张，制定的采购原则为:在满足技术和质量要求的前提下，尽量就近就地采买以减少运输时间从而压缩采购周期来满足项目进度要求。同时，为了抢出工期，为施工创造施工条件，一些设备和材料需要提前进场，拟借用业主仓库暂存。采购人员岗位职责采购经理负责管理采购的所有工作，包括采买、催交、检验、物流。催交员负责本项目所有设备材料的催交工作，包括文件催交和实体催交，以及建立催交预警机制及催交长效机制。检验协调员负责本项目所有设备材料的检验工作

26、，编制检验进度计划，安排检验员有选择的参加检验工作。采买采购经理向项目经理提交项目主要设备材料供应商名单供业主批准用于执行。采买工程师将按照此供应商名单选择供应商短名单进行招投标活动直至与中标商签订采购合同。现场材料采买员对当地采购的设备和材料应执行上述相同的要求。催交两项内容需催交，一是要批准的厂商文件催交，另一项是采购的设备和材料的实体催交。催交人员应按照项目三级计划，要求制造厂商及时提交厂商文件和我方设计部门按时返回厂商文件批复。对于实体催交，催交人员按照设备材料关键等级进行不同形式的催交，包括：驻厂催交、巡视催交和办公室催交。同时建立催交预警机制和催交长效机制。检验根据各个制造厂家提交

27、的检验进度计划，编制项目总检验进度计划，此计划包括但不限于：检验点类别（停检点、见证点、审查点）、检验时间、检验地点、要求参加人员。这些检验活动都应有相应记录。根据检验执行计划，EPC承包商采购部检验人员将有选择的参加检验活动。2.5.10典型的采购工作流程图采购工作流程图采购工作流程图工作程序业主项目经理设计部工程建设部(采购)采购经理执行工程师接收厂商(1)主要设备材料供应商长名单厂商的批准推荐的厂商安排编制厂商一览表卜编制供应商n_长名单评价厂商资格崎(2)编制询价文件并评标编制设备及材料请购单及附录安排编制并审查询价文-件编制并发布询价文件厂商批准技术评价*接收报价综合评价并确定厂商商

28、务评价1/11/1第三节工程施工管理及质量保证体系及措施在本工程中，认真贯彻执行我公司的质量方针和GB/T19000ISO9000系列标准，确保工程质量。工程质量目标总目标：符合国家现行工程施工质量验收规范合格等级，争创优良工程。单位工程质量合格率：100%。特殊工种上岗持证率：100%重大质量事故：0工程质量保证原则坚持“质量第一、用户至上”，在施工过程中始终把用户利益摆放在首位，把“质量第一，用户至上”作为质量保证的基本原则。“以人为核心”我公司在工程中，坚持“以人为核心”，搞好质量保证。把人作为质量保证的动力，选派公司主力施工队伍和主要管理力量，以人的工作质量保证工程质量。“以预防为主”

29、坚持全过程的质量控制，按照我公司质量体系程序规定，坚持“以预防为主”，把工序质量的事后检查把关，转向对质量的事前控制、事中控制；从对产品质量检查，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查。从而以原材料质量保证工序质量，以工序质量保证分项工程质量，以分项工程质量保证分部工程质量，以分部工程质量保证单位工程质量，保证单位工程一次交验合格率100，最终保证工程质量目标的实现。坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话。我公司在工程中，坚持严格的质量检验制度，以施工验收规范和质量评定标准为依据，严格检查，一切用数据说话。工程质量保证体系的建立和运行概述安装开工前，施工单位必须向当地质量

30、技术监督局报检，并接受其监督检验。按劳动部门的要求，为保证压力容器的组装焊接质量，公司设立了质量保证体系，开展质量保证活动。为加强LNG储罐工地的质量管理，除由公司质量保证体系实行监控、管理外还在工地设立质量保证子体系，负责工地的质量活动。质量保证体系见下图：施工人员过程控制（1）过程质量控制由施工专责技术员，工段长和班组长负责，检查监督操作人员执行作业指导书、规程、规范的情况，严格遵守下列规定：作业指导书未经批准不得用于过程运行控制；作业指导书不得擅自修改，必须修改时应由专责技术人员编制补充措施，按原审批程序审批；施工过程中的所有设计修改变更一律以“设计修改通知单”或“工程联络单”为依据；项

31、目部技术负责人应随时掌握施工进展情况，组织分析，处理随时出现的问题，以便对关键过程进行控制；专责技术员应按施工图纸、作业指导书要求做好一般过程的质量控制，质检员进行控制和检查验证。（2）不合格品的控制a工作程序所有经检（试）验鉴定为不合格的产品均应由责任质检人员给予明显标识；为防止不合格产品流入下道工序，应采取以下方式控制：对经检验确认为不合格品的物资，应按指定区域单独存放或挂牌标识；通过鉴别为不合格品，责任质检员有权立即中止施工，并填写不合格品报告，在未按评审意见处置并经复验合格之前，不得进入下一施工过程；对不合格品由质检人员填写“不合格品报告”，一式三份，报质量控制部，自存一份；b不合格品

32、的评审处理不合格品由项目部专业工程师进行评审，并决定返工或返修，处理后，由检查员验证并重新按检验程序检验，并做好记录；对重大事故性不合格的评审由项目总工程师组织有关人员进行，针对问题和造成不合格的原因提出具体的纠正措施，并由项目技术管理部审核，总工程师审批后实施；不合格的处置方案经批准后由施工单位组织实施，处置实施后按原规定要求应重新申请检验、试验。关键工程质量控制方法我公司在工程施工中坚持“质量第一”的方针，坚持“用户第一”的服务宗旨，把工程的质量作为头等大事来抓，坚持贯彻执行我公司的质量方针和GB/T19000-ISO9000系列标准，确保工程质量。在本工程所设立的控制点上，要求施工人员做

33、好自检和施工记录，检查人员要作好质量检查并予记录，在每个工序上坚持质量标准，严格检查，确保工程总体质量。施工过程质量控制施工前的质量控制（1）切实做好图纸会审工作，了解设计意图和规定，提出设计文件中所存在的问题，并做好会审记录。（2）编制施工方案或作业指导书等施工技术文件。文件中必须明确施工程序及过程的质量检验标准和要求，明确质量控制点要求。质量检查人员要根据工程质量控制办法及有关技术文件规定，按照A、B、C三类检查点，组织包括建设单位、工程监理单位质量检查人员的监督检查。（3）根据工程的具体情况和要求，编制并实施对施工人员的技术培训考核计划，对应持证上岗的人员必须取得相应的资格证。（4）所使

34、用的施工机具应能满足施工工艺要求并保持完好。（5）坚持开工报告审批制度，未经图纸会审、未编制施工技术文件或未经技术交底的工程项目不得开工。（6）项目经理部质量管理工程师负责提供工程施工所需要的各种记录、质量检验及质量评定等表格。施工过程的质量控制（1）必须做好工程所用材料、成品、半成品等的质量监督检查工作。设备材料部门负责验证所接收物资的规格、数量及质量、合格证。发放时合格证副本应随物资一起提供使用单位。凡合格证与实物不符、没有合格证或者需要复验而没有复验的物资不应接收入库，更不能发放使用。凡不合格者需作明显标志，另行处置。（2）施工过程中必须建立健全原材料等的保管和发放台账，防止器材混淆、锈

35、蚀、变形、变质、损坏和错发。物流的各个环节必须有完整的记录，以备追溯核查。（3）在施工过程中应严格执行各项工程质量检验管理制度，及时发现处理所存在的问题。（4）所有施工技术资料应随时进行记录、收集和整理，必须与施工进度同步。（5）在交叉作业施工中应切实做好文明施工，下道工序应注意保护上道工序的品，以确保总体工程质量。（6）严格实施质量否决权制度，定期召开质量例会。（7）根据实际需要不定期地组织质量大检查，总结质量管理工作，克服质量通病，提高施工质量。质量大检查的结果应通报有关单位、以便及时整改，并书面报公司。竣工前后的质量控制（1）做好竣工前的“三查四定”工作：查漏项、查隐患、查质量；查出问题

36、后定责任、定实施措施、定施工人员、定完成期限。（2）工程交工前，各专业、各施工队应将交工存档所需的技术资料分类整理，汇总，统一归档。分包商管理分包商根据合同及总承包商总体计划安排提交分包工程进度计划、月进度计划、周施工计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排。总承包商对分包商进行定期的质量、安全和环境保护情况的检查，加强对劳动保护设施的检查，发现问题及时处理。分包商应严格执行总承包商各项工程管理制度和程序文件，按时上报各类报表，真实反映工程进展情况。在施工过程中，如发现分包商的管理和资源部能满足工程需要时，影响工期的要及时提出整改意见；对造成重大质量问题的分包商要追究责任；严重影响工期进

37、度的，按合同约定没收履约保函或扣除保证金并予以辞退，同时索赔由于分包商原因所造成的损失。总承包商有权要求分包商提供施工人员薪酬发放凭证，及时处置劳务纠纷。3.6.5总承包商加强对分包商的日常管理，加强现场文明施工教育，分包商不得损害总承包商企业形象。职工质量教育（1）作业班组每周周一进行质量研讨，总结一周来质量存在的问题及整改方法。（2）作业前质检员进行质量交底，所有参加施工人员必须参加。（3）施工出现的质量问题，采取三不放过的原则，教育职工。（4）开展质量劳动竞赛，提高职工的质量意识。第四节工程进度计划及保证措施施工准备工作计划（1）技术准备计划a备齐工程所需的标准规范及交工文件表格。b组织

38、各专业技术人员进行图纸会审。c向施工人员进行安全、技术交底。d填写工程开工报告，报请业主及监理公司批准。e编写施工方案，报请业主及监理公司批准。f编制焊接工艺规程，报请业主及监理公司批准。（2）现场准备计划a现场临时生活设施和生产设施、办公室按劳动力计划于开工前准备完毕。b施工所需机具、工具、仪器及消耗材料等按材料、机具进场计划落实、检查到场。c依据施工现场的实际情况，按照业主及监理公司的具体要求，平整施工用临时道路，接通水源、电源。施工计划编报控制程序施工进度控制计划是依据业主提供的工期目标和进度控制计划为基础，编制目标网络计划，计划的编制保持与业主/监理要求一致，并在施工中依据业主/监理要

39、求更新，满足现场实际需要，达到业主进度要求。施工中每日、周、月计划必须依照业主/监理批准的进度计划为依据编制执行，保证工期承诺与实际相符。计划编报控制程序阶段作业组施工队项目部监理业主整理上报序号执行单位执行人执行时间1234日完成工作量统计整理上报汇总核实整理上报班组班组施工队施工队汇总核实项目部分析项目部纠偏措施项目部8项目经理审批项目部作业组长班组长日下午17：00时日下午17：00时队计划统计员日下午17：30时队计划统计员周四9：00时计划统计员有关人员有关人员施工经理周四10：00时月26日10：00时周四14：00时月26日14：00时周四16：00时月26日16：00时周四16

40、：00时月26日16：00时9报业主和监理项目部计划统计员周五9：00时月27日17：00时10业主和监理意见业主和监理有关人员周五17：00时月28日17：00时11组织落实施工队队长按计划要求12实施班组班组长按计划要求4.3施工计划管理组织机构项目经理部设计划工程师一名，对项目经理负责，由项目副经理对外同业主/监理联系有关事项，对内负责编制施工网络计划及统计报表。施工计划编制运用系统工程原理及统筹网络技术，编制总体施工计划，制定工程进度总目标和单项工程工作进度目标。4.4.1在合同签定后，根据WBS的分解原则对整个安装工程进行分解，做出工作分解结构编码。也就是把整个工程按区域或专业划分为

41、若干个单位工程，再将每个单位工程划分为若干个分部工程。各级计划的编制前，注重收集资料的全面性，包括各专业的工程量、装置施工平面图、安装位置、安装技术要求、施工措施等，了解详细的施工资料，以便在编制计划时，有综合、全面的立体概念。在编制各级计划的过程中，结合工程特点，预测合理的工期，以资源优化的原则安排工序；同时按分部分项编制，统一汇总搭接逻辑关系，再进行工期、资源优化。在项目总体计划基础上，根据需要将进一步编制作业层使用的作业计划，主要包括月计划、周计划。月计划编制深度为分项活动，重要部位到工序。周计划编制深度为分项，重要部位到工序。根据在总体计划上，分解总体计划编制详细施工计划，报业主/监理

42、批准。保证数据的完整性、及时性、正确性。（1）首先核准该工程装费总价及实物工程量的总量。（2）工程开工前遵守WBS统筹分解原则，采用自顶向下将安装费总价和实物总量按项目分区/专业分单位分部分项，做为编制各种进度报告的依据。报统计月报的依据。（3）根据施工现场所实际发生的形象部位，按照工序比重百分比，计算出报告期所完成的施工费和实物工程量。（4）以国家统计局制定的统计指标，按照业主/监理的具体要求，以表格的形式报送给业主/监理。（5）统计报表的格式应设有始建累计完成，本年累计完成及本月实际完成产值，按所划分的建设项目，单项工程及分区、专业（单位工程）如实填列。进度报告在工程开工以后，按业主/监理

43、要求的内容，每月定期报送一份进度月报。进度控制4.5.1进度控制在整个施工过程中对确保工期占非常重要的地位。一个建设项目，不仅要有非常好的预控计划，更要进行严格的进度动态控制，才能保证工期实现。我们将认真进行动态控制。4.5.2进度动态以实际进度统计为依据，从确定进度偏差开始，到制定纠正偏差措施，进行纠正偏差活动，下一次实际进度统计为结束，形成一个固定的周期性的循环过程。实施检查施工活动不符合a符合纠正措施对比预控计划实际进度与预控进度进行比较，确定了偏差。确定的偏差不但有形象概念，而且有量的概念。偏差的形象概念要详细到分项工程，甚至每个工序，提前或拖后多少天，为制定纠偏措施提供依据。要恰当分

44、析偏差原因，是内部原因还是外部原因，内部原因通常是计划安排不严密，交叉作业不协调，机具调度不合理，劳动力不足，设备材料配件拖期，遇到技术难题，安全质量事故等等，外部原因要分析清楚原因，提请业主/监理协调解决。根据偏差原因制定纠偏计划。（即更新计划）执行和实现更新计划。通过科学调度协调，使人力、机具、工序交叉作业等更为合理，及时解决执行更新计划中的问题，顺利实现更新计划。这一步完成后又回到下一次进度统计，如此循环往复进行，不断更新计划。出现进度偏差时，要按以下进度偏差弥补程序进行：a周/月进度报告与计划目标进行比较，及时发现进度偏差，通报项目经理及项目副经理。b及时召开专题会议，分析并找到原因，

45、提出解决措施。c编制进度偏差及趋势报告，汇同弥补措施报告业主/监理。d针对造成的进度偏差，现场项目部采取措施，尽可能及时弥补，以免影响下一步计划。e针对不可控因素造成的进度偏差，报请业主/监理，申请修改实施网络计划。f及时向项目部有关部门反馈进度偏差弥补的进展，以保证进度的正点到达。进度报告施工进度数据的采集、传递是编制进度报告的基础，通过专业队兼职计统员统计、专业工程师及专业队长把关审核、项目部监督，并建立工作质量与个人效益挂钩的办法等手段，来保证数据的准确、及时。数据必须来自施工现场的最基层单位，从活动代码的最低层（工序）采集而得来，由施工队兼职统计员按项目部要求编制，配合业主/监理表格内

46、容，到施工班组进行日采集分项工程达到的形象进度。计划开、竣工日期我们将把本项目作为重点工程，合理安排工期，组织工种穿插作业，在保证质量的前提下高效快捷的施工。2013年8月30日前完成所有施工图设计、施工准备、材料采购、检验、运输等工作，100日历天完成所有现场施工工作。施工总进度计划施工进度计划见附表一、施工现场平面布置图见附表二。施工进度控制计划是依据业主提供的工期目标和进度控制计划为基础，编制项目目标计划，计划的编制保持与业主/监理要求一致，并在施工中依据业主/监理要求更新，满足现场实际需要，达到业主进度要求。施工中每日、周、月计划必须依照业主/监理批准的进度计划为依据编制执行，保证工期

47、承诺与实际相符。确保工期的施工组织及协调措施施工组织（1）公司将此工程作为首要重点工程，采取强有力的组织措施、技术措施、经济措施等保证工程进度。（2）项目经理部调集骨干管理人员和曾参与过同类工程施工具有丰富经验的施工队伍参加本工程施工。按照计划和现场进度的要求，合理优化资金的管理，确保工程提前工期目标的实现，达到项目的进度控制目标。（3）强化工程计划管理，发挥统筹计划在工程建设各项管理中的“龙头”作用。工程计划是项目进度控制的依据，是项目管理的总方针目标，是组织工程施工的依据，各项施工管理工作都必须按工程计划的要求进行布置，组织实施。（4）进一步加强施工技术和质量管理，采用先进的施工技术和完善

48、的质量控制措施，确保工程顺利施工，达到工期目标。本工程是一项较大的工程，施工工序比较多，各个工序之间必须协调好，以免造成工期延误，材料浪费及质量不合格。（5）确保设备材料供应。设备材料供应是制约工程进度的重要因素，应根据工程施工计划进度的要求，提前报批材料计划，保证合理的采购周期，使材料如期供货，满足施工需要，认真做好设备材料的接保检工作，保证设材到货期和供货质量，使工程做到连续均衡施工。（6）抓好安全生产、文明施工。必须严格按安全文明施工的管理制度进行施工，确保安全生产文明施工，同时严格工程成果保护制度，做好设备材料的防护工作。只有做到了安全生产文明施工，才能确保工程施工顺利进行，保证工程质

49、量，加快工程进度。（7）充分发挥我公司施工经验丰富、技术力量雄厚的优势，科学组织管理，发扬我公司广大职工敢打硬仗的铁军精神，根据工程进度需要，适当增加资源投入、提高劳动效率，保证工程进度。在施工中以工程建设的大局为重，积极为建设单位分忧解难。（8）为了保证工程进度，我公司决定拨付一定数额的工资基金作为现场赶工奖，以调动广大参战职工的积极性，促进工程建设进度。（9）创造施工良好的内外部环境。工程建设是一个系统工程，牵涉面广，开工前和施工过程中要正确处理好各方关系，为工程如期开工和顺利施工创造条件。（10）搞好现场设计、施工生产准备、供货厂商等各方面的协调工作，项目部及全体施工人员齐心协力，共同确

50、保工期目标的实现。（11）工程总工期、主要控制点是工程建设的指令性指标，必须采取得力措施确保完成。按照工程建设统筹计划，对施工队制定具体目标，对提前完成的予以奖励，对未按期完成的进行处罚，并责令限期完成，以确保总工期目标的实现。根据工程需要，各单位将适当加大资源投入，以保证阶段目标和总目标的按期和提前到达。协调管理（1）与业主的配合措施a我们承诺将严格遵守业主的管理，将委派一名熟悉工程管理的调度人员驻守工地，负责指挥施工，与业主就现场出现的问题协商解决。b所有施工人员进出现场必须有调度员负责。c组织各专业技术人员集中进行会审，对各专业施工时间进行科学安排。共同编制各工种，各工序配合的综合进度计

51、划。d施工中必须贯彻“局部服从整体”的原则。各系统出现矛盾时要以大局为重。定期或不定期组织多方会议，就重大施工问题进行讨论，提出解决的方案。（2）施工各工序的配合措施a开工前组织管理技术人员认真熟悉图纸，充分理解设计意图，明确各工序的施工内容。b加强对本单位职工的思想教育工作，树立高尚的职业道德，克服本位主义，主动搞好施工配合，尊重他人的劳动。c在项目经理部的组织下，各工种技术负责人员了解各自职责范围的工作时间按排，同各单位共同编制各工种、工序配合的施工综合进度计划，然后再进行施工。d设置与业主、设计、监理的专职联系人，代表本单位就出现的问题与相关单位取得联系。在施工中如遇到设计图纸与现场施工

52、有冲突，不得擅自变更，提前3天以书面形式向业主、设计单位提出合理化建议，与设计、业主协商共同解决。在施工中严格接受业主的监督检查，严格按照设计施工图纸及业主确认的施工技术方案。（3）施工现场的调度管理措施a现场调度是施工管理的主要环节，是现场施工管理的指挥协调中心。调度工作的主要任务是：按照施工计划的要求组织资源平衡、作业条件准备。合理组织施工，执行计划，并及时检查，协调处理计划执行中和现场施工中出现的问题；传达决策人员的意图，发布调度令等。项目部工程管理部设调度室，科学合理地组织施工。b项目部制定现场调度的各项管理办法作为现场管理制度的组成部分。c按照施工场地总图管理的规定和施工组织设计的要

53、求，布置安排辖区内施工现场各施工单位的临时生产、生活设施和设备材料堆放场地及大型机具的停放点，以便于指挥，方便施工。d依据施工计划的要求，对现场施工进行动态管理，落实平衡施工资源，协调各项管理工作，保证计划的实施。经常深入现场，及时掌握劳动力、材料、设备、机具及图纸资料等配备和供给状况，跟踪调度，及时协调，为正常施工创造条件。e在施工过程中，要统筹兼顾，确保重点，调度管理要抓住计划中的关键线路，确保各主要控制点。在施工中对重点部位要优先保证资源供给条件，在此基础上进行综合平衡，使整个工程均衡合理进行。f对施工现场的用水、用电实行统一管理，任何单位不论何种原因需断水、断电时均应提前申报，以便对施

54、工生产进行调整安排。g坚持施工调度会议制度，要定期组织召开现场施工调度会，并根据工程需要召开各项专题会议，传达决策人员意图，发布调度令，检查计划执行情况、形象进度完成情况及主要控制点运行状态，及时解决施工中出现的各种问题和施工单位间的协调配合问题，以便消除不利因素，确保计划落实，会后要发纪要，并负责监督检查会议精神的落实。第五节拟投入的主要机具设备、拟配备本工程的试验和检测仪器设备主要机具设备序设备名称型号数国别制造额定功率生产用于施备注号规格量产地年份(KW)能力工部位1电焊机WS-4002/2吊车50T3/3电动套丝机ZT-50A1/4弯管机DN501/5半自动切割机CG-301/6空气压

55、缩机WY-9/71/7自卸汽车108水泵59挖掘机410钢筋切断机111钢筋弯曲机112木工锯盘213手提式电锯814钢筋调直机115插入式振动棒416平板振动器217压路机18搅拌机试验和检验设备一序号仪器设备名称型号规格数量国别产地制造年份已使用台时数用途备注1水准仪S31/测量2全站仪1/测量3数字电压表5位数字1/测量4标准压力表各式0.25%1/测量5直流电位差计0-1000mrDC0.1%1/测量6直流mA表1-20mA0.2%1/测量7接地电阻测试表0.1%1/测量8兆欧表500V1/测量9手操器M2751/测量10露点仪1/测量11真空计1/测量12温度计（-100-200摄氏

56、度）4/测量13便携式可燃气体报警器5/检测第六节劳动力安排计划6.1劳动力部署根据本工程的实物工程数量和进度安排以及配备的先进机械设备，并结合本公司在LNG储罐安装施工中积累的经验，进行分析测算，本工程拟最高峰工程投入劳动力106人。劳动力的调配遵循“结构合理，文化程度高和技术级别高，专业性强，经验丰富”的原则。结合工程专业特点和现代科学理论，充分发挥和调动每个人的劳动积极性，精心筹化、科学安排，进行动态管理、弹性编组、灵活组织，实施平行、流水、交叉作业。人员素质构成及特点（1）施工人员均从事过安装工程的施工，经验丰富、技术过硬、素质较高。（2）管理层人员精干高效、年富力强，在以往安装施工中

57、均取得优异成绩，多次受到建设单位的表彰。（3）技术人员均具有较高的理论水平和深厚的技术功底，接受能力强，工作作风严谨，廉洁负责。劳动力保证措施（1）我公司将组织具有类似施工经验的施工队伍进场施工，项目经理部主要负责人由公司领导及业务骨干担任，主要管理人员从我公司各部门调配，主要专业技术负责人、质量管理、造价管理人员由具有中、高级技术职称的对口专业人员担任，劳动力的调配遵循“结构合理，文化程度高和技术级别高，专业性强，经验丰富”的原则。（2）项目经理部根据现场的施工总体计划、施工条件、工程量，进度控制点合理编制劳动力计划及劳动力进点通知单。（3）根据劳动力计划,提前在公司内部的施工队伍和劳务基地

58、中进行组织安排,保证劳动力能及时、有序地进场。施工人员均从事过类似工程的施工，经验丰富、技术过硬、素质较高（4）项目经理部根据需要统筹安排现场劳动力，本着“需则进，完则退”的原则，各专业队的劳动力动态计划报经理部，现场管理人员及劳动力的进出报项目部审批。（5）建立健全劳动定额管理制度，确定合理定额水平，监督劳动定额的使用。合理执行工资制度，控制工资限额，搞好工资分配，正确掌握奖惩制度。直接施工人员计划劳动力设置由项目部统一协调管理。以每班八小时工作制为基础编制施工人力计划，施工中相互补充，对于工程中的特殊需要，由项目部报公司统一调配公司施工力量补充。单位：人工期工种按工程施工阶段投入劳动力情况

59、2013.082013.092013.102013.11管理人员5888起重工2552架子工151555电焊工3552管工3381安装电工3221钢筋工151585木工151555瓦工3030206水电工5881合计961067436第七节安全生产保证措施安全管理方针及目标1）安全管理的方针：本标段工作施工安全生产管理，必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，并达到JGJ592011建筑施工安全检查标准的各项要求。2）安全管理的目标：安全事故率：0严格执行国家、地方、行业相关的安全法律、法规、标准规范和有关本项目安全的批复文件的规定，现场施工作业严格实施项目安全管理，杜绝麻痹大意思想，杜绝不安全

60、隐患，杜绝违章野蛮作业，杜绝重大恶性事故发生。负伤频率控制在4%o以内，力争实现零事故。安全组织机构见下图：监理业主公司HSE办公室政府行政部门项目经理项目HSE领导小组HSE管理部HSE专职工稈师各管理部门各工程分部HSE小组HSE管理员施工班组各级人员的安全管理职责项目经理部经理1）项目经理是本工程HSE管理的第一责任者，全面贯彻国家、行业和施工所在地有关HSE的方针、政策、法令、法规和有关指示，明确施工现场HSE工作的方针和目标，并贯彻于每个参战职工；2）定期进行计划、部署、组织、落实HSE工作，协调解决安全生产方面的重大问题；3）负责HSE资源，如设备、培训、人力、财物等的配备。监督检