企业管理绩效

1、PAGE PAGE 48第九章 企业管理绩效管理绩效是是指管理理活动主主体行为为的产出出和结果果。绩效效评估是是考察与与评价管管理活动动主体的的行为状状态与行行为结果果的活动动或过程程。绩效效测评的的目的是是要通过过调整达达到战略略与结构构的优化化、资源源的最佳佳配置，为为组织、个个人的发发展创造造条件。从从绩效评评估客体体即评估估对象的的角度看看，绩效效评估可可分为组组织绩效效评估、个个人绩效效评估两两类。组组织绩效效评估我我们主要要涉及的的是盈利利性组织织公司绩绩效测评评，个人人绩效评评估主要要是员工工绩效测测评和管管理者绩绩效测评评。这几几种绩效效评估在在评估指指标体系系、方法法与技术术

2、等方面面存在不不同。为为有效提提高管理理绩效，从从组织角角度分析析管理绩绩效不良良的各种种原因和和一些改改进办法法，同时时展望知知识经济济背景下下的管理理绩效改改进方法法。这将将给我们们提供了了一个蓝蓝图，让让我们知知道今后后组织将将如何在在新环境境中避免免问题，取取得成绩绩。第一节 管理理绩效与与绩效评评估 据媒媒体披露露，由于于我国在在很长一一段时间间内主要要把工农农业产值值和经济济增长情情况作为为评估地地方政府府的重要要标准，再再加上统统计制度度的缺陷陷等原因因，出现现了“政府出出数字、数数字出政政绩、政政绩出官官员”的不良良现象。如如湖北省省丹江口口市，当当地政府府采取层层层压指指标的

3、方方式在短短短几年年时间里里，实现现了地方方经济的的“超常规规、跨越越式”发展，工工农业总总产值由由19995年的的52亿亿元，增增加到119966年的772亿元元、19997年年的900.3亿亿元、119999年的1100.97亿亿元，一一举由国国家级贫贫困县变变成“脱贫先先进县”、“湖北省省经济综综合实力力十强县县市”。记者者后来发发现，所所有显示示该市经经济发展展的数据据全都是是“闭门造造车”。再设想有两两门课程程，老师师告诉你你，一门门课程的的期终成成绩只有有两种：及格与与不及格格；而另另一门将将采取五五等级记记分制或或百分制制。在两两门课程程的学习习过程中中你会付付同样的的努力吗吗？

4、显然然，对于于第一门门课程，大大多数的的人会付付出有限限的努力力，求得得及格即即可。而而对于后后一门课课程，很很多人会会更用功功。上述两种现现象有没没有相关关性呢？回答是是肯定的的。注重重经济增增长的政政绩考核核指标带带来“官员出出数字”的现象象，教师师给出成成绩方式式的差异异会导致致学生努努力程度度的差异异。两种种看似不不同的现现象说明明了一个个道理：不同的的绩效评评价机制制会导致致不同的的行为方方式。因因此，绩绩效评价价是管理理工作不不可忽视视的重要要内容。 一一、管理理绩效的的含义与与特征 管管理绩效效是指管管理活动动主体行行为的产产出和结结果。这这种结果果可以是是好的，也也可以是是坏的

5、。一一般所讲讲的绩效效，主要要指管理理系统中中有价值值意义的的业绩或或成绩。管管理活动动主体既既指组织织，如公公司、政政府，也也指团队队或团体体，以及及个体，如如管理者者、普通通员工等等。绩效效是一种种客观的的现象，可可以为人人识辨和和确认，但但由于环环境、标标准及人人的主观观因素等等方面存存在差别别，这种种识辨和和确认是是不可能能精确的的，有时时存在偏偏差，评评价结果果也会有有争议。 绩绩效有三三个显著著的特征征：多因因性、多多维性和和动态性性。 绩绩效的多多因性是是指绩效效的优劣劣不是取取决于单单一的因因素，而而是由多多种因素素共同决决定的。如如影响一一家公司司绩效的的因素主主要有经经营目

6、标标和战略略、市场场需求与与变化、技技术条件件、政府府政策、竞竞争对手手的策略略、组织织管理状状况等；又如，影影响员工工工作绩绩效的因因素主要要有其自自身的积积极性、工工作技巧巧与能力力、工作作场所、设设备原料料、人际际关系等等。上述述影响因因素中，有有些是主主观的，直直接对绩绩效产生生影响，有有些是客客观的，具具有间接接作用。所所以，要要保证良良好绩效效目标的的实现，应应重视主主观条件件和客观观条件的的相互配配合。 绩绩效的多多维性是是指绩效效在多方方面表现现出来。如如一个具具有良好好绩效的的公司，既既可能表表现在产产量销量量增长快快、利润润率高、资资金周转转速度快快等方面面，也可可能表现现

7、在顾客客满意度度高、员员工工作作满意度度高、组组织凝聚聚力强、关关系融洽洽等方面面。绩效效的多维维性要求求在绩效效考核或或评估时时应全全面考核核、综合合分析。绩效的动态态性。绩绩效是管管理活动动主体在在一定时时期内的的行为和和结果。对对于组织织来讲，新新的战略略与技术术、变革革措施一一般要在在实施一一段时间间之后才才能观察察到其带带来的效效果。对对于员工工个人来来讲，由由于态度度、行为为的不同同而在不不同时间间表现出出不同的的业绩。所所以，绩绩效评估估应采取取历史和和发展的的眼光。 二二、绩效效评估的的重要性性 绩绩效评估估是定期期考察和和评价组组织、管管理者、员员工等的的行为状状态和行行为结

8、果果的活动动或过程程。也即即绩效考考核、绩绩效测评评。绩效效评估包包括三个个要素：谁来评评估，即即评估的的主体；评价谁谁和评价价什么，即即评估的的客体或或内容；如何评评估，即即评估的的技术与与方法。绩效评估的的意义主主要表现现在两方方面：其其一，是是提高组组织效益益及改进进工作效效率的重重要手段段。通过过绩效测测评，可可以了解解组织、管管理者、员员工目标标的完成成情况，建建立管理理者和员员工之间间的沟通通渠道，为为改进管管理策略略提供依依据；其其二，是是组织及及其成员员谋求发发展的重重要途径径。绩效效测评的的目的不不是依据据反馈结结果对报报酬体系系和人事事结构进进行调整整，而是是通过调调整达到

9、到战略与与结构的的优化、资资源的最最佳配置置，为组组织、个个人的发发展创造造条件。 三三、绩效效评估的的种类 11.以评评估客体体为标准准的划分分。 以以评估客客体为标标准可以以将绩效效评估区区分为组组织绩效效评估、个个人绩效效评估等等。 组组织的绩绩效评估估根据组组织性质质的不同同，又可可分为盈盈利性组组织绩效效评估、非非盈利性性组织绩绩效评估估两类。盈盈利性组组织绩效效评估主主要是公公司绩效效测评，非非盈利性性组织绩绩效评估估主要是是政府绩绩效评估估。组织织绩效评评估还衍衍生出部部门绩效效评估、团团队绩效效评估等等。个人人绩效评评估主要要是指被被评估者者是管理理活动的的个体，如如管理者者的

10、绩效效评估、普普通员工工绩效评评估等。2.以评估估主体为为标准的的划分。以评估主体体为标准准可以将将绩效评评估区分分为1度度绩效评评估、990度绩绩效评估估、1880度绩绩效评估估和3660度绩绩效评估估。(1)1度度绩效评评估也称称为单元元评估，指指评估主主体要么么是被评评估者的的直接主主管，要要么是被被评估者者本人。直直接主管管作为唯唯一的评评估者，在在简单或或落后的的管理活活动中较较为常见见。(2) 990度绩绩效评估估指评估估主体既既包括被被评估者者的直接接主管，也也包括被被评估者者的同事事。即评评估综合合了被评评估者本本人、上上司和同同事的意意见而对对被评估估者作出出判断和和结论的的

11、过程。990度评评估由于于增加了了与被评评估者处处于同一一水平或或级别上上的同事事的看法法，更利利于被评评估者找找出自己己的优缺缺点。(3) 1180度度绩效评评估指综综合参考考被评估估者本人人、直接接主管、同同事及下下属的反反馈信息息而对被被评估对对象的情情况作出出判断与与结论的的过程。下下属对其其上级的的实际情情况与风风格了解解的更为为清楚、具具体，因因此，增增加被评评估者下下级这一一维度，能能确保信信息更为为准确。(4) 3360度度绩效评评估，即即3600度反馈馈技术，是是在1880度评评估的基基础上增增加了与与被评估估者有密密切交往往的顾客客这一维维度。由由于信息息来源的的多源性性，

12、从而而保证了了评估的的准确性性、客观观性和全全面性。3360度度绩效评评估是近近年来西西方企业业或组织织在人力力资源管管理中常常采用的的一种评评估工具具。这将将在后面面重点介介绍。3.以评估估目的与与内容为为标准的的划分。绩效评估的的目的或或者是为为提高管管理效率率，或者者是对既既有人员员配备结结构进行行优化。如如果评估估的重点点在于提提高效率率，其测测评内容容就偏重重于业绩绩评估，如如果评估估的目的的是提升升有才干干的员工工来促进进组织的的发展，其其测评内内容就偏偏重于能能力评估估和潜力力评估。因因此，以以评估内内容为标标准可以以将绩效效评估区区分为业业绩评估估、能力力评估、态态度评估估、潜

13、力力评估和和适应性性评估等等。(1)业绩绩评估是是对组织织成员（管管理者或或员工）担担当工作作的结果果和履行行职务工工作结果果的考核核和评价价。它是是对组织织成员贡贡献程度度的衡量量，是最最重要的的评估。(2)能力力评估是是考评组组织成员员在职务务中发挥挥出来的的能力。根根据被评评估者在在工作中中表现出出的能力力，参照照标准和和要求，对对被评估估者所担担当的职职务与其其能力是是否相匹匹配作出出评定。能能力评估估主要有有四项指指标：常常识、专专业知识识、管理理知识以以及其他他相关知知识；技技能、技技术和技技巧；工工作经验验；精力力。(3)态度度评估是是考评组组织成员员对某项项工作的的认知程程度以

14、及及为此付付出的努努力程度度。比如如，是否否忠于职职守，是是否有积积极性和和热情，是是否服从从命令。态态度是能能力向业业绩转化化的中介介。（4）潜力力评估是是对组织织成员在在现任职职务中不不能发挥挥出的能能力进行行测评。通通过测评评发挥员员工的潜潜力是人人力资源源开发的的重要手手段。潜潜力评估估的方式式方法包包括：根根据组织织成员在在日常表表现出来来的能力力进行测测评的推推断法，根根据考试试或文凭凭的知识识判断法法，根据据被评估估者在突突发事件件时的言言行表现现进行判判断的关关键事件件法，通通过对被被评估者者施加压压力以观观察其表表现的压压力工作作法。(5)适应应性评估估是对组组织成员员就任的

15、的某一职职位是否否与他的的人品和和能力相相适应作作出评估估。这涉涉及两个个层次的的内容：一是人人与工作作，即人人的能力力与岗位位的要求求是否相相适应；二是人人与人，即即能否协协调各种种关系。4.以评估估方法为为标准的的划分。评估方法有有主观评评估和客客观评估估两种基基本类型型。主观评估指指将组织织成员之之间的工工作进行行相互比比较，得得出每个个员工的的评估结结果；客客观评估估指将组组织成员员的工作作与工作作标准进进行比较较。具体体而言，主主观评估估有叙述述法、排排序法等等，客观观评估有有等级鉴鉴定法、行行为锚定定法等。另外，因为为工作性性质等的的不同，绩绩效评估估有的侧侧重于行行为的过过程，有

16、有的侧重重于行为为的结果果；因为为绩效评评估结果果应用范范围的不不同，如如既可应应用于报报酬分析析或薪酬酬设计，也也可应用用于人事事调整、培培训与潜潜能开发发等。所所以，绩绩效评估估也可按按照这些些标准进进行分类类。四、绩效管管理系统统绩效评估是是组织管管理大系系统中的的一个小小系统。一一方面，绩绩效评估估是一个个有许多多相互作作用、协协同工作作、相互互依存的的构件组组成的，以以实现既既定目标标的共同同体。管管理实践践中，绩绩效评估估系统体体现为遵遵循一定定程序的的管理过过程。绩绩效评估估的程序序一般为为：制定定绩效工工作计划划；数据据收集、观观察和准准备文件件；绩效效评估会会议；绩绩效诊断断

17、与辅导导；报酬酬奖励体体系和人人事调整整；人力力资源开开发计划划等。另另一方面面，绩效效评估又又同组织织的战略略计划、预预算、薪薪酬设计计、奖金金制度、员员工发展展、质量量效益提提高等都都是相关关的。绩绩效管理理同其他他管理过过程的联联系越多多，产生生的收益益就越大大。这就就要求管管理层把把绩效管管理和其其他管理理职能、措措施协调调起来，配配套运用用。第二节 公司司绩效测测评与员员工绩效效考评一、公司绩绩效测评评的内容容公司绩效测测评一直直是管理理实践与与理论的的重点和和前沿问问题。传传统的公公司绩效效测评内内容主要要是公司司生产经经营成果果或过程程，以及及围绕生生产经营营的相关关管理工工作，

18、依依据指标标主要是是财务指指标。220世纪纪90年年代以后后，西方方管理实实践提出出了一种种新型的的公司绩绩效测评评方法，即即平衡记记分测评评法。下下面首先先介绍传传统公司司绩效测测评，然然后介绍绍平衡记记分测评评法。公司是为获获取利润润而从事事生产经经营活动动并向社社会提供供商品或或服务的的独立经经济组织织。一个个具有良良好绩效效的公司司表现在在两个方方面：首首先是公公司的经经营成果果，即公公司收益益达到最最大；其其次，公公司氛围围健康、态态势良好好，有一一个能满满足公司司持续发发展的组组织文化化。实现现公司绩绩效，必必须进行行绩效管管理，以以便准确确地把握握公司运运行状态态，实现现对公司司

19、的科学学管理。根根据公司司的生产产经营目目标、管管理内容容及其表表现分析析，可以以将公司司绩效测测评分为为四个内内容。如如表9-1所示示。1.生产经经营成果果测评。公司绩效主主要表现现为公司司价值的的实现程程度，即即盈利、生生产经营营成果。对对公司生生产经营营成果评评估具体体包括两两类指标标：一是是反映经经济效益益的利润润指标，二二是体现现生产成成果的产产量或销销量指标标。对公司利润润的考评评主要是是促进它它适应公公司内部部管理。对对有实物物产品的的公司来来说，这这一指标标可根据据公司内内部市场场价格和和实际劳劳动成果果来计算算，即以以内部市市场价格格乘实际际劳动成成果计算算收人，以以公司内内

20、的不完完全成本本计算支支出，收收支相抵抵，并不不作税金金等项扣扣除所形形成的利利润。对对于没有有实物产产品的公公司来说说，这一一指标可可以用全全部费用用的节余余或限定定费用所所取得的的劳动成成果来计计算。对公司产量量的考评评，主要要是为了了反映它它的绩效效。这一一考评内内容根据据公司性性质的不不同，可可使用产产值、销销量或收收入几种种指标计计算。 表9-1 公司司绩效测测评的内内容 生产经经营成果果 即公司司所追求求的利润润。利润润既是管管理工作作追求的的目标，也也是评估估公司绩绩效的最最终标准准。 生产控控制 它它是公司司实现生生产经营营目标的的基本手手段之一一，包括括安全、质质量管理理，技

21、术术设备和和生产工工艺的管管理，劳劳动与成成本管理理等内容容。生产产控制的的目的是是实现各各种生产产要素的的最佳配配置，创创造良好好的生产产经营环环境。 行为控控制 它它是实现现生产经经营目标标的基本本手段，主主要是对对人的管管理。它它以员工工活动为为中心，涉涉及管理理层建设设、员工工素质、公公司文化化等内容容。 组织氛氛围 它它是公司司在实现现生产经经营目标标的过程程中，生生产控制制和行为为控制成成效在员员工心态态上的反反映，是是公司绩绩效的心心理评估估尺度。2.生产控控制测评评。对生产控制制的评估估，目的的是促使使公司在在生产中中有效地地配置各各种生产产要素，并并不断地地提高其其使用效效率

22、，创创造良好好的生产产环境。从从管理的的角度看看，生产产控制各各项要素素都是公公司活动动中可以以控制的的因素。在在保证实实现经济济效益最最大化的的前提下下，生产产中各种种要素的的配置不不是固定定不变的的，全面面测评公公司使用用生产要要素的效效率，可可以更好好地衡量量其管理理水平。针对公司生生产控制制测评的的内容可可以设置置5个方方面的指指标，如如表9-2所示示。各种生产要要素的使使用效率率和测评评尺度，应应以能否否取得利利润为依依据。在在生产过过程中，人人力、材材料和能能源如何何使用，都都应依据据何种方方式有利利于增加加利润而而定，而而非单纯纯地考虑虑降低某某一成本本，固定定不变地地使用和和配

23、置各各种生产产要素。有时也把成成本控制制测评作作为生产产经营成成果的内内容之一一，这主主要是考考虑它与与经济效效益联系系密切。但但这里所所说的成成本并不不是完全全意义上上的成本本概念，而而是公司司在组织织中实际际发生的的成本耗耗费。成成本控制制并不是是生产经经营的最最终目标标，所以以这一指指标没有有放在生生产经营营成果控控制考评评中，而而放在生生产控制制考评中中。表9-2 公司生生产控制制测评的的内容 质量控控制 它直接接影响着着公司利利润的实实现，是是生产控控制的核核心内容容。 安全控控制 它直接接关系到到生产活活动能否否正常进进行和经经济效益益的实现现，也体体现了对对人的价价值的重重视。

24、设备控控制 设备是是组织生生产的手手段，生生产中设设备的使使用状况况和管理理水平，既既关系到到能否有有效地组组织生产产，又影影响着经经济利润润的实现现。 劳动控控制 这是公公司组织织生产过过程中，对对活劳动动的管理理及使用用效率的的反映。人人是生产产过程中中最积极极、最富富有创造造性的因因素，劳劳动管理理既涉及及员工生生产积极极性的发发挥，也也涉及能能否最大大限度地地利用物物化生产产要素。 成本控控制 成本是是生产过过程中各各种要素素耗费的的统称。降降低成本本，直接接意味着着利润的的提高。3.行为控控制测评评。行为控制的的功能是是以协调调人际关关系为中中心，通通过增强强群体的的凝聚力力和调动动

25、人的积积极性，来来保证生生产经营营成果的的实现。对对行为测测评有以以下几项项内容：（1)管理理层建设设。既包包括其整整体组织织、管理理效能的的发挥，又又包括管管理层成成员个人人的行为为表现。它它对公司司的绩效效影响重重大，直直接关系系到公司司生产经经营成果果的实现现。(2)员工工精神风风貌。既既包括对对公司成成员整体体素质的的要求，也也包括对对员工个个人行为为规范、文文化技术术素质的的要求，集集中表现现公司整整体运作作状态。(3)民主主管理。民民主管理理反映公公司员工工参与管管理的程程度，同同样直接接关系着着公司生生产经营营成果的的好坏。这这一测评评内容包包括下列列指标：员工各各项职权权的落实

26、实情况；员工参参与管理理意识的的强弱；及时公公开分配配方案、奖奖惩制度度；积极极开展合合理化建建议活动动。4.组织氛氛围测评评。公司气氛虽虽然并不不直接构构成公司司管理的的内容，但但却是公公司管理理绩效的的心理考考评尺度度。在公公司绩效效的综合合测评中中引人组组织氛围围测评要要素，关关键是要要研制组组织氛围围调查量量表。就就制造业业组织中中的测评评来说，组组织氛围围调查量量表测评评要素的的选取及及其测评评指标的的设置，应应符合如如下原则则：(1)组织织氛围测测评指标标应是公公司对员员工努力力的结果果性反映映。(2)组织织氛围测测评是通通过员工工心理体体验反映映出来的的，因而而只能对对它们进进行

27、程度度差别的的测量，通通过不同同程度数数值的测测算，使使之成为为可度量量的指标标。(3)组织织氛围与与生产经经营、生生产控制制、行为为控制这这些反映映公司管管理目标标和管理理过程的的内容，在在测评公公司绩效效时，应应具有同同等重要要的作用用。(4)组织织氛围调调查主要要是通过过公司员员工的态态度测量量来实现现，因此此，其测测评项目目及指标标的设置置，必须须充分考考虑公司司员工职职业、文文化、年年龄、工工作年限限等特点点，以便便容易为为人们理理解、接接受且便便于操作作。(5)组织织氛围测测评的要要素和指指标应具具有相对对的稳定定性和普普遍性。依据上述原原则，为为考评组组织氛围围，可设设置以下下八

28、个测测评指标标，即：(1)管理理层形象象。这一一测评要要素反映映的是公公司管理理层作用用的整体体状况。公公司管理理层发挥挥作用的的情况，在在公司员员工心目目中是有有明确反反映的。公公司的管管理层形形象既包包括其能能力和水水平，也也包括管管理者个个人的作作风、品品格及素素养等内内容。(2)民主主意识。公公司的民民主气氛氛如何，是是否支持持员工参参与公司司管理、是是否尊重重成员的的各项权权利等，是是影响公公司员工工积极性性高低的的重要因因素，因因而是氛氛围状况况的重要要表征。(3)信息息沟通。公公司内的的信息沟沟通，包包括公司司员工之之间的意意见沟通通，公司司与外部部环境的的信息联联系等，是是影响

29、公公司凝聚聚力的重重要因素素。(4)工作作满意度度。工作作满意度度是指员员工对公公司整体体工作状状况的满满意程度度，包括括公司的的生产、分分配、福福利措施施、业余余文化活活动等，是是公司全全面工作作成效在在员工心心态上的的反映。(5)管理理绩效。这这一测评评要素是是员工对对公司管管理工作作成效的的心理体体验，主主要包括括管理工工作效果果、工作作的标准准化程度度、公司司动员程程度、工工作的创创新精神神等。反反映了公公司管理理和工作作控制的的全过程程。(6)安全全生产。这这一测评评要素反反映的是是公司成成员在工工作中是是否有安安全感、稳稳定感，员员工是否否获得上上司的关关心、帮帮助，他他的烦恼恼能

30、否在在公司中中得到排排解，员员工与上上级的关关系是否否和谐、融融洽等，这这实质上上体现了了公司员员工与公公司的关关系状态态。(7)凝聚聚力。这这是公司司人际关关系、人人员素质质状况的的重要反反映，也也是一个个公司整整体竞争争力的体体现，因因此，它它是公司司日常工工作的结结果性表表征。(8)敬业业精神。公公司员工工在工作作中是否否尽职尽尽责，是是否把主主要精力力用在工工作上，是是公司工工作成效效的具体体标志。 二、现代代公司绩绩效测评评方法：平衡记记分测评评法传统的绩效效测评方方法侧重重于财务务指标，这这种方法法在工业业化时代代是有效效的。但但随着公公司竞争争环境的的变化，需需要对投投资报酬酬率

31、、每每股盈余余、公司司的创新新能力等等作出全全面而准准确的判判断，但但传统财财务指标标要么没没有涉及及，要么么只能给给出错误误的信息息。对于于公司今今天力图图掌握的的技术和和能力而而言，传传统方法法已经不不适用了了。当然然，不是是要完全全抛弃财财务指标标，而是是要建立立一套把把财务指指标和业业务指标标结合起起来的新新的绩效效测评技技术。以美国罗伯伯特卡普兰兰和大卫卫诺顿为为代表的的管理学学家，总总结和提提出了平平衡记分分测评法法。这种种方法就就是建立立新型公公司绩效效测评方方法的尝尝试。1.平衡记记分测评评法的基基本内容容。卡普兰和诺诺顿曾把把平衡记记分测评评法比作作是飞机机座舱中中供驾驶驶员

32、参考考的标度度盘和指指示器。为为了操纵纵和驾驶驶飞机，驾驾驶员需需要掌握握关于飞飞行的许许多方面面的详细细信息，如如燃料、飞飞行速度度、高度度、方向向、目的的地，以以及其他他能说明明当前和和未来环环境的指指标。只只依赖一一种仪器器，可能能是致命命的。同同样的道道理，管管理一个个复杂的的系统，也也要求从从多个方方面来考考察绩效效。而平平衡记分分测评法法就像飞飞机座舱舱中的标标度盘：它使经经理或评评估者一一眼就能能发现复复杂的信信息。平衡记分测测评法首首先包含含了财务务测评指指标，因因为财务务指标能能指示已已采取的的行动所所产生的的结果。但但平衡记记分测评评法同时时涉及顾顾客满意意度、内内部程序序

33、及组织织的学习习和提高高能力的的三套绩绩效测评评指标，用用这三套套指标来来补充财财务测评评指标。总体而言，平平衡记分分测评法法就是要要从四个个重要的的方面来来观察公公司的绩绩效：顾顾客角度度、内部部角度、创创造和学学习角度度、财务务角度。顾顾客角度度要回答答的问题题是“顾客如如何看我我们？”，内部部角度要要回答的的问题是是“我们必必须擅长长什么？”，创新新和学习习角度要要回答的的是“我们能能否继续续提高并并创造价价值？”，财务务角度要要回答的的是“我们怎怎样满足足股东？”。平衡衡记分测测评法与与各种绩绩效测评评指标的的关系如如图9-1所示示。平衡记分测测评法为为把公司司的战略略目标转转化为系系

34、统的绩绩效测评评指标提提供了一一个框架架。平衡衡记分测测评法不不只是单单纯地进进行衡量量，它还还是一种种在产品品、程序序、顾客客和市场场开发等等关键领领域有助助于企业业取得突突破性进进展的管管理体系系。2.平衡记记分测评评法的运运用与效效果。平衡记分测测评法提提出以后后，在卡卡普兰和和诺顿的的推动下下，许多多著名的的大公司司，如EEIC(电子线线路公司司）、罗罗克沃特特公司、苹苹果电脑脑公司等等，运用用了这种种方法，取取得了显显著成效效。罗克沃特公公司是一一家全球球性的工工程建筑筑公司，在在水下工工程建筑筑业中处处于全球球领先地地位。但但20世世纪800年代以以后，该该行业的的竞争加加剧。11

35、9899年底，诺诺曼加姆伯伯斯出任任公司首首席执行行官，开开始运用用平衡记记分测评评法。图9-1 平平衡记分分测评法法与各种种绩效测测评指标标的关系系首先，该公公司塑造造了远景景和战略略。其远远景是在在向顾客客提供最最高的安安全和质质量标准准方面处处于行业业领先地地位。其其战略有有五个组组成因素素：超出出顾客预预期和需需要的服服务；高高水平的的顾客满满意度；安全、设设备可靠靠性、灵灵敏性和和成本效效率的不不断提高高；高质质量雇员员；实现现股东预预期。这这些因素素又被发发展成战战略目标标。其次，管理理层把公公司的远远景和战战略转化化成了平平衡记分分测评法法的四套套绩效测测评指标标，即财财务指标标

36、、顾客客满意度度指标、内内部指标标、创新新和提高高指标。如如图9-2所示示。实践证明，平平衡记分分测评法法的功效效在于：(1)有助助于公司司管理层层以发展展的眼光光看待经经营活动动；(2)有助助于管理理层激励励员工；(3)有助助于把顾顾客的反反馈结合合到经营营活动中中。平衡衡记分测测评法使使公司成成员达成成了一种种共识：与关键键的客户户建立伙伙伴关系系是十分分必要的的，大幅幅度减少少安全事事故是非非常重要要的，在在跨年度度项目的的每一个个阶段都都需要加加强管理理。由于于平衡记记分测评评法的运运用，罗罗克沃特特公司始始终是水水下工程程建筑业业的排头头兵。三、员工绩绩效考评评与人力力资源管管理过去

37、，公司司的优势势体现在在资本和和技术的的密集程程度上，谁谁拥有更更多的资资金、技技术，谁谁就将获获得更好好的竞争争优势；而现在在，公司司的优势势体现在在提供多多样化、高高品质的的产品与与服务方方面，因因此，人人才与人人力资源源开发决决定着公公司的竞竞争力，谁谁拥有更更多的具具有创新新能力的的员工，谁谁将赢得得未来的的成功。为为保持公公司发展展趋势，就就需要公公司实施施人力资资源管理理战略。图92 罗克沃沃特的平平衡记分分测评法法20世纪660年代代以后，管管理学科科发展出出一门新新兴的分分支学科科“人力力资源管管理”，包括括人力资资源战略略与计划划、员工工招聘与与配置、培培训与开开发、薪薪酬设

38、计计、福利利与保障障等基本本内容。其其中，员员工绩效效考评是是人力资资源开发发与管理理的基础础与核心心。1.绩效考考评在人人力资源源管理中中的地位位。员工绩效考考评，即即绩效考考核，是是指对照照工作目目标或绩绩效标准准，采用用科学的的方法，评评定员工工的工作作目标完完成情况况、员工工的工作作职责履履行程度度、员工工的发展展情况等等，并将将上述评评定结果果反馈给给员工以以及据此此对员工工予以相相应的报报酬奖励励或进行行培训、提提拔晋升升等的过过程。绩效考评是是人力资资源管理理的基础础与核心心，它为为人力资资源的开开发利用用提供必必要信息息。首先先，通过过对公司司绩效考考评积累累的历史史数据的的分

39、析，可可以获得得各种信信息，如如工作岗岗位标准准、人员员招聘标标准的分分析等，为为人力资资源计划划的制定定或调整整，为招招聘工作作等提供供参考和和依据；其次，通通过绩效效考评结结果的反反馈，既既可以为为管理层层了解员员工能力力、素质质等提供供依据，也也可以为为员工提提供利用用实力、克克服缺点点的机会会，从而而提高员员工的工工作满意意度，促促使组织织加强人人力资源源培训，进进行相应应的人事事调整；第三，通通过对员员工为实实现组织织目标所所作的贡贡献的评评价，为为整个报报酬体系系提供合合理性依依据，从从而保证证努力绩效报酬的的正相关关关系，达达到激励励员工的的目的。2.现代绩绩效评估估的特点点。现

40、代人力资资源管理理中的绩绩效评估估，与传传统对员员工进行行的行政政人事考考核相比比，有根根本的不不同。其其区别如如表9-3所示示。四、员工绩绩效考评评的主体体与方法法13600度绩效效反馈。在第一节中中，依据据绩效评评估主体体把绩效效评估区区分为11度、990度、1180度度和3660度绩绩效评估估四种类类别。当当代新型型的绩效效评估技技术是3360度度绩效评评估技术术，它在在原来评评价方法法的基础础上，增增加了与与被评估估者有密密切交往往的“顾客”这一群群体，既既包括外外部顾客客，也包包括内部部顾客，强强调对被被评估者者的全面面评价。该该绩效评评估技术术已经开开发出专专门的软软件系统统。36

41、0度评评估，即即全视角角考核或或多源考考核。其其主要特特点是全全方位、基基于胜任任特征、评评估的匿匿名性、多多侧度反反映。具具有中国国传统文文化背景景的员工工,一则则自我评评价较低低;二则则对上级级多采取取顺从和和迎合的的态度;三则对对自己所所属小圈圈子成员员的评价价较高,关系绩绩效权重重偏大。这这些都影影响绩效效评价的的客观性性。全方位指评评估者来来自不同同层面的的群体，这这样，对对被评估估者的了了解就更更深入全全面，得得到的信信息就更更准确。胜任特征是是指能将将某一工工作中表表现优秀秀者与表表现平平平者区分分开来的的个体潜潜在的深深层次特特征。3360度度反馈评评价要素素的设计计就是各各职

42、位的的胜任特特征评价价模型。评估的匿名名性是指指为了保保证评价价结果的的可靠性性，减少少评价者者的顾虑虑，一般般采用匿匿名的方方法。同同时，为为了使参参与评价价者能够够客观地地进行评评价，还还要进行行专门的的评分训训练。多侧度反馈馈指3660度评评价法能能为被评评估者提提供及时时、客观观、全面面的反馈馈，从而而帮助个个体调整整自我知知觉、自自我评价价和行为为，增强强个体的的自我意意识，提提高自我我的管理理效能。360度绩绩效测评评法的结结果反馈馈中，主主要设有有专门的的个人发发展计划划和指导导，其提提供的咨咨询意见见和建议议能够促促进个人人的职业业发展。同同时,3360度度测评法法有助于于强化

43、组组织的核核心价值值观，通通过加强强双向沟沟通和信信息交流流，建立立更为和和谐的工工作关系系，从而而提高组组织绩效效。不过，由于于3600度绩效效评估的的运用必必须以科科学的工工作分析析为基础础，目前前主要运运用于管管理人员员的绩效效测评领领域，并并且其测测评结果果主要用用于提供供个人发发展计划划和指导导而不是是作为报报酬或人人事调整整的依据据，再加加上中国国传统文文化“关系绩绩效”等的影影响，因因此，在在我国借借鉴和运运用该方方法还需需要加以以改造和和创新。2.绩效评评价方法法。 常用的绩效效评价方方法有书书面报告告法、关关键事件件法、评评定量表表法、行行为锚定定等级法法、多人人比较法法，其

44、中中多人比比较法又又可分为为小组顺顺序排列列法、个个人排序序法、配配对比较较法三种种。(1)书面面报告法法。即叙叙述法，这这是最简简便的绩绩效评估估方法。这这种方法法就是写写一篇短短文来描描述被评评估者的的优点、缺缺点、过过去的绩绩效状况况、潜能能和改善善建议。书书面报告告法不需需要复杂杂的形式式，也不不需要对对被评估估者进行行大量培培训，成成本较少少。但书书面报告告执笔人人写作能能力的强强弱对评评估结果果影响很很大。(2)关键键事件法法。就是是将下属属或员工工在工作作活动中中所表现现出来的的突出好好行为或或不良行行为、事事故记录录下来。然然后在每每6个月月左右的的时间里里，主管管和员工工会面

45、，根根据所记记录的特特殊事件件来讨论论员工的的工作绩绩效。这这种办法法的优点点是保存存了对员员工进行行绩效评评价的依依据，并并且可以以为员工工提供行行为榜样样。(3)评定定量表法法。这是是一种历历久且常常用的绩绩效评估估方法。这这种方法法是把一一系列绩绩效因素素罗列出出来，如如工作的的质与量量、知识识深度、合合作、忠忠诚度、出出勤率、诚诚实度、主主动性等等。评估估者利用用这张表表，用递递增式尺尺度对逐逐个因素素进行评评估。典典型的量量表为55点量表表，如“合作”这个要要素，分分为155个等级级，被评评定为11表明合合作意识识弱，如如果是55则合作作意识强强。这种种方法的的优点是是编制和和实施花

46、花费的时时间少，而而且还可可以进行行定量分分析和比比较。(4)行为为锚定等等级法。这这种方法法结合了了关键事事件法和和评定量量表法的的优点，用用由特定定关键事事件加以以说明的的行为来来对工作作绩效加加以定位位。其步步骤是：第一，搜搜集和描描述关键键事件；第二，根根据关键键事件确确定绩效效评价的的要素；第三，根根据确定定的绩效效评价要要素，建建立评价价等级；第四，对对关键事事件进行行评定；第五，建建立最终终的工作作绩效评评价体系系，对于于每一个个绩效评评价要素素来说，都都将有一一组关键键事件来来作为其其“行为锚锚”。这种种方法可可以更准准确地计计量工作作绩效，但但较为繁繁琐。(5)多人人比较法法

47、。这种种评估方方法是在在与别人人绩效水水平进行行对比的的过程中中评估每每个人的的绩效水水平。这这是一种种相对而而非绝对对的测量量手段。三三种常见见的比较较方法是是：小组组排序排排列法、个个人排序序法、配配对比较较法。小组排序序排列法法。这种种方法要要求评估估者首先先确定工工作绩效效分布的的比例，如如绩效最最高的占占15，较高高的占220，绩绩效一般般的占335，绩绩效低于于要求水水平的占占20，绩效效很低的的占100，然然后把员员工置于于某一个个特定的的类别中中。该方方法也称称强制分分布法。个人排序序法。即即把员工工从最好好到最差差排列顺顺序。这这种方法法简便易易行，但但使用有有一定的的局限性

48、性，一般般用来评评估数量量不多且且从事相相同工作作的员工工。配对比较较法。由由评估者者就某一一评估因因素，把把每一个个员工与与其他所所有的员员工一一一比较，在在两个人人的比较较中评出出优劣，比比如“好于”记为“”，“不如”记为“一”；最后后，在配配对比较较得分的的基础上上，给出出每个员员工的等等级。这这种方法法可以保保证每个个员工都都与其他他员工作作一次比比较，但但工作量量较大，所所以适用用于少量量人员的的考核。五、员工绩绩效测评评的程序序1.绩效测测评的准准备。在准备阶段段主要的的工作是是：(1)制定定绩效评评估的计计划。包包括确定定绩效评评估的时时间、范范围、参参与者、目目的、方方法等。(

49、2)确定定绩效评评估人员员。包括括确定负负责绩效效评估的的领导班班子，聘聘请绩效效评估专专家，或或者委托托有关咨咨询服务务机构从从事员工工绩效测测评等。(3)准备备绩效测测评的条条件。包包括相应应文件、软软件、各各种表格格等。(4)公布布绩效测测评的信信息。即即让管理理层和员员工充分分知情，促促使他们们积极参参与绩效效评估。2.确立绩绩效测评评指标。在确立测评评指标之之前，要要明确相相关原则则。如，指指标至少少应满足足下列条条件：与与个人和和组织的的目标相相关；稳稳定的、可可靠的；能够区区分出好好绩效和和坏绩效效；实用用的；可可测量性性。员工绩效测测评根据据目的可可分为两两种：为为提高组组织效

50、率率的评价价性测评评和为促促进组织织发展的的发展性性测评。据据此，在在构建测测评指标标时相应应的有两两种路径径可依循循：一是是“特质、行行为、结结果”路径；二是“知识、技技能、能能力、努努力、外外部条件件”路径。在“特质、行行为、结结果”路径的的指导下下，可以以设置的的指标中中，与特特质相关关的有态态度、合合作、经经验、诚诚实等；与行为为相关的的有工作作作风、工工作报告告的及时时性、每每年事病病假天数数等；与与结果相相关的有有产量、次次品量、单单位产出出的成本本、销量量、销售售利润、新新增顾客客数量等等。不过过，仅凭凭单一路路径会产产生较大大的偏差差。表99-4表表明经由由“特质、行行为、结结

51、果”路径构构建指标标体系的的适用范范围与不不足。 表表9-44经由“知识识、技能能、努力力、外部部条件”（即KKSAOO剖析）的的路径来来确定测测评指标标的做法法是：首首先，剖剖析外部部条件的的有利程程度、个个人努力力程度、个个人所具具备的技技术、知知识、能能力等符符合工作作需要的的程度；然后，针针对不同同情况，采采取改善善外部条条件、激激励和培培训等策策略，以以有效地地提高员员工和组组织的绩绩效水平平。图99-3说说明KSSAO剖剖析顺序序及结果果。图9-3 KKSAOO剖析顺顺序及结结果分类类图3.绩效测测评。在这一阶段段中，按按照既定定计划和和采取相相应方法法，由员员工进行行自我评评估和

52、由由评估者者对被评评估者进进行评估估。4.绩效测测评反馈馈。绩效测评反反馈是将将绩效测测评的意意见反馈馈给被评评估者。一一般有两两种形式式：一是是绩效评评估意见见认可。即即评估者者将书面面的评估估意见反反馈给被被评估者者，由被被评估者者予以同同意、认认可，并并签名盖盖章。如如果被评评估者不不同意评评估者的的意见，可可以提出出异议，并并要求上上级主管管或人力力资源部部门予以以裁定。二二是绩效效评估面面谈。即即通过评评估者与与被评估估者之间间的谈话话，将评评估意见见反馈给给被评估估者，征征求被评评估者的的意见，并并就被评评估者的的要求、建建议与新新一轮工工作计划划的制定定等问题题进行广广泛的沟沟通

53、。5.绩效测测评的审审核。绩效测评的的审核通通常是指指人力资资源管理理部门对对整个组组织的员员工绩效效测评情情况进行行审核，处处理绩效效测评中中双方较较大的异异议和某某些绩效效异常问问题，同同时对绩绩效测评评后的各各种人力力资源管管理工作作提出建建设性意意见。6.绩效测测评结果果的运用用。把绩效测评评的结果果作为员员工培训训与发展展、薪酬酬设计以以及组织织人事调调整等的的依据。第三节 管管理绩效效改进的的方法一、管理绩绩效不良良的原因因当评价的结结果与理理想的标标准相比比有较大大的不足足时，就就发生了了绩效不不良。导导致管理理绩效不不良的原原因很多多，总的的归纳起起来有以以下几种种。1.外部环

54、环境剧烈烈变化组织存在于于社会环环境的大大系统中中，时时时刻刻都都在与外外部环境境进行信信息、资资金、人人员、物物资的交交流。组组织从外外部获取取资源，在在内部进进行加工工，输出出能被外外部接受受的产品品。外部部环境是是组织存存在的出出发点和和归宿，是是管理绩绩效如何何的最终终裁决者者。尽管管企业能能在一定定范围和和程度内内对外部部环境施施加一定定影响，使使之朝着着有利于于自身的的方向发发展，但但本质上上外部环环境是独独立于组组织的客客观存在在，组织织只能被被动地接接受它。而而当今的的组织环环境变化化尤为迅迅速，全全球经济济一体化化带来巨巨大利润润的同时时，也带带来了巨巨大的风风险；计计算机技

55、技术和网网络技术术的发展展，缩短短了地球球上时间间和空间间的概念念，也为为各种投投机带来来了方便便。因而而，当今今的管理理者强烈烈呼吁组组织能够够适应变变化的环环境，要要时常改改变组织织内部机机构与运运转过程程以迎接接环境的的挑战。当环境的变变化不可可预见、预预防和防防止时，我我们称这这类变化化是“变革性性的巨变变”。对于于这类变变化，英英特尔公公司前任任首席执执行官摩摩尔指出出：第一一保持精精简的机机构，以以便灵活活应变；第二保保持警惕惕的心态态，随时时关注风风吹草动动，一旦旦危机显显现，能能够抢先先占据有有利地位位，捕捉捉机会或或者逃避避陷阱。英英特尔公公司现任任总裁葛葛罗夫则则在1999

56、6年年出版的的书偏偏执者生生存（OOnlyy Thhe PParaanoiid CCan Surrvivve）中中，将怎怎样应付付结构性性巨变的的思路方方法发挥挥得淋漓漓尽致。葛葛罗夫罗罗列出六六类因素素，认为为它们若若发生结结构性的的剧变，会会决定企企业的生生存，哪哪怕该企企业以往往一直唱唱着胜利利者的凯凯歌。这这六类因因素分别别是：目目前的竞竞争对手手、潜在在的竞争争对手、供供应商和和上游企企业、客客户和消消费者、与与本企业业业务有有互补性性的企业业，以及及关键技技术。这这些因素素的影响响力和动动态变化化都不受受本企业业控制，却却能制约约企业经经营的根根本格局局。其中中任何一一个发生生巨变

57、，竞竞赛的规规则就会会随之突突然大变变，竞争争之结局局也就不不可同日日而语。这这对成熟熟的企业业风险更更大，不不少企业业经营有有年，内内部管理理井井有有条，利利润稳定定，客户户也稳固固，貌似似万事大大吉，可可一旦这这力量朝朝不利的的方向骤骤然膨胀胀，企业业面临突突发打击击若不知知或不善善应对，紧紧接着便便会崩溃溃。葛罗夫所说说的六类类因素都都属于企企业的外外部力量量，对这这类因素素的管理理称为战战略管理理，战略略管理要要考虑的的因素还还有经济济体制、政政府管制制法规等等等。2.内部制制度问题题内部制度问问题涉及及各方面面，概念念也可大大可小，这这里主要要从三方方面进行行分析。(1)产权权制度及

58、及与之相相联系的的激励、约约束机制制。这里我们以以我国国国有企业业制度为为例再进进行一下下分析。在在传统计计划体制制下国有有企业不不仅产权权归国家家所有，而而且其经经营也受受政府部部门的直直接干预预，企业业成为听听命于计计划指定定的行政政附属物物。随着着我国经经济体制制改革不不断深化化，这种种体制与与市场经经济的冲冲突日益益明显，主主要表现现为以下下几点：第一,政企企不分导导致政府府对企业业行为干干预的随随意性、经经常性和和不规范范性。第二，动力力机制的的外部性性使企业业的激励励、约束束机制不不完善。在在传统的的体制下下，企业业负责人人、员工工的报酬酬与企业业经营绩绩效不相相关，动动力机制制是

59、由政政府从外外部植入入企业，从从而导致致职工吃吃企业的的大锅饭饭，企业业吃国家家的大锅锅饭。第三，企业业决策主主要不是是依据市市场信号号，而是是依据企企业主管管部门纵纵向传递递下来的的计划指指令。企企业的决决策权无无法适应应瞬息万万变的市市场需求求，同时时由于决决策者并并不对决决策或国国家承担担责任，从从而使决决策失误误频频出出现却不不受处罚罚。由于这些产产权制度度方面的的原因，中中国的国国有企业业严重缺缺乏活力力。可以以说，如如果没有有明晰的的产权制制度，或或者虽有有产权制制度但缺缺少与之之相配合合的激励励约束制制度，都都将导致致管理的的混乱和和最终绩绩效不良良。(2)内部部组织功功能障碍碍

60、。企业的内部部组织可可能出现现各式各各样的功功能障碍碍，诸如如以下几几点：第一，组织织成员对对职责缺缺乏了解解，相互互关系不不清，因因此引起起摩擦、玩玩弄权术术以及效效率低下下等现象象。第二，领导导授权不不当，花花过多精精力处理理不重要要的问题题，导致致“见树不不见林”，忽视视对整体体全局的的把握。第三，过分分授权，在在发放权权力时不不能保持持均衡，产产生各自自为政。第四，使用用参谋机机构不当当，最高高管理层层使自己己陷入参参谋专家家的包围围中，而而忽视对对实际情情况的了了解。(3)管理理者或操操作员的的风险与与收益不不对称，导导致其为为追求自自身利益益而使企企业承受受巨大风风险或者者遭受亏亏