采购与供应关系管理2010(冲刺复习资料)

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业采购与供应关系的定义与分类买卖双方的关系图谱【松散关系】 （战术）1、对立关系2、松散型关系3、交易关系4、较紧密的战术关系5、单一供应源关系【紧密关系】 （战略）6、外包关系7、战略联盟8、伙伴型关系9、共同命运关系供应定位模型高【战略安全（瓶颈型）】市场供应源少，买的量也少解析：重新定位，分析风险，保障供应，尽可能标准化，寻找替代品战略：1、备库存 2、与尽可能多的供应商保持关系 3、积极发展替代品或从代理商处购买 4、联合采购（团购）【战略关键（关键型）】市场供应

2、源少，购买量大解析：长期稳定地共存，互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标战略：1、可与供应商保持战略联盟或伙伴型关系风险【战术获取（日常型）】市场供应源充足，相对成本较低，例如饮用水解析：减少行政或后勤成本，可以利用间接采购战略：1、签订框架协议 2、花尽可能少的采购行政费用【战术利润（杠杆型）】市场供应源充足，相对成本较高，例如电脑解析：使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价战略：1、把供应商充分引入竞争 2、招投标低成本高关系和过程利益相关者利益相关者：在组织的不同职能中、对采购过程有持续兴趣和影响的人【外部客户利益相关者的需求】外部客户：不属于买方组织，但准

3、备为买方组织交付产品、工作、原材料或服务的组织如何满足：1、交付，正确的地点、准时、无损坏2、成本，绝对更低3、总持有成本4、价格，如果还没有接近总持有成本5、质量，符合目的6、数量，全面交付7、服务响应度8、时间安排的变化9、主动性，供应问题的早期预警10、主动性，提供新的产品和服务11、我们的组织代为持有存货【内部非技术利益相关者的需求】内部非技术利益相关者：在其他只能种使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们包括：业务经理、财务部门、物流部门、终端用户、质量和标准控制人员、制造或运作部门如何满足：1、对于业务经理：让他们参与到采购活动中来，以了解

4、采购领域，以及客户需要采购的市场 2、对于财务部门：为了保持与供应商关系的可信度，如果采购组织已经同意支付就必须执行，如果不执行，则需要及时通告供应商，说明支付可能推迟的原因 3、对于物流部门：物流小组必须与采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关任何困难和供应搬运或包装方面的困难 4、对于终端用户：让终端用户参与规格或需求陈述 5、对于质量和标准控制人员：让他们设立或参与设立采购物品的规格，并参与考核供应商和验收货物 6、对于制造或运作部门：通过加强内部沟通，更好地了解其需求，从而更好地满足他【技术专家利益相关者的需求】技术专家：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、

5、物料或服务需求的人员常见的技术专家：建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理顾问、软件设计师、士兵技术专家的需求对采购的影响：技术专家可能会要求组织选择某一特定的供应商，甚至某一特定的品牌和型号如何与技术专家协作：1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源 2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划 3、明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平 4、为包含重大采购的项目设立综合小组 5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源【内部供应商利益相关者的需求】内部供应商利益

6、相关者：生产和供应服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户（内部供应商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家）组织如何管理内部供应商：【1、选择模型】根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买没有义务一定要使用内部供应商，他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务【2、支付模型】内部供应商可以不用支付，他们被看做成本中

7、心或管理成本，是销售成本的一部分内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以商场价格“销售”生产的部件或提供的服务（总结：理论上讲，同一组织中的人们应该比不同组织中的人们之间更能紧密协作。但是，当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。）【外部供应商利益相关者的需求】外部供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益

8、和实现自己的商业目标作为回报。采购人员需要确保供应商：完全了解需要他们做什么了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求了解交付的回报对于双方组织共同运营的条款达成共识了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续的关系必须考虑的供应商利益和影响因素采购组织必须准时全额支付增加供应商的业务与盈利的客户合作交付符合意愿质量的产品和服务建立信任与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争考虑其他客户供应商与内部客户的关系战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理【五种战术关系】对立关系定义：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。对采购组织的挑战：从这种短期关系来看

9、，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。松散关系定义：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。交易关系定义：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。对采购组织的挑战：满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽

10、可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。而供应商则会竭力在采购组织内部确立其供应地位。较紧密的战术关系定义：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。对采购组织的挑战：让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。于是供应商会通过向其他采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。单一供应源关系定义：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展

11、的优惠待遇。采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。使得采购组织具有吸引力的因素拥有最新的技术客户相关利益业务扩展可能性信息/需求模式的持久性道德行为财务完善良好的公众推广良好的安全习惯确保支付订货量大缺少商业机敏型/判断力长期合同按时支付准备倾听有威望的组织专业态度赢利性合同很少起诉将卖方推荐给其他人供应商偏好模型高【开发】特点：是销售组织的未来潜力供应商会采取的态度或措施：销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域【核心】特点：对于销售组织的业务很重要的采购组织，他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型，即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如果出现威胁，销售组织需要努力

12、保持与这些客户的业务关系供应商会采取的态度或措施：销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方供应商对采购组织的吸引力【躁扰】特点：这类客户是低价值且低吸引力的供应商会采取的态度或措施：几乎没有组织公开承认将一个采购组织防御躁扰或盘剥象限。【盘剥】特点：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量供应商会采取的态度或措施：供应商希望有业务，但是仅仅做赢的业务或者保持业务的能力，在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用低价值（合同订单的大小）高客户对供应商产生更强吸引力的五

13、种方法：付款及时，准时全额付款购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）帮供应商介绍业务市场管理矩阵对买方的指导创建战略联盟识别哪里能找到额外业务指出将来在哪里会出现商业预警说明何时必须变更供应商说明何时必须改变关系而不是变更供应商风险及风险管理的概念风险：损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程识别潜在风险确定个体可能性和影

14、响评估整体风险调查风险降低计划、控制和风险降低识别风险的来源可预见风险（质量、交货不及时）不可预见风险（自然灾害）技术性和非技术性风险（技术性：质量。机器、设备、生产；非技术性：交期。人力、天气）战略关系管理【四种战略关系】外包关系定义：依据合同所确定的标准，成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织对采购组织的挑战：依据全部事实和成本制定决策确保实现每年所承诺的利益确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适应供应商的方式，信任和公开性是双向的确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息确保供应商对长期提供服务保持“渴望”战略联盟定义：

15、双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。处于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟对采购组织的挑战：不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其他供应商之间的战略联盟伙伴关系定义：买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础，其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报持续改进；提高竞争地位；杜绝浪费；加速创新；扩张市场；增长利润对采购组织的挑战：选择一个合适的伙伴，对关系进行投资使其有效、改进、发展共同命运定义：一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运，这种关系

16、基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡对采购组织的挑战：要实现这种关系的理念，保持新意和创新沟通时与“合作伙伴”需要分享商业战略具体计划和路线图成本、价格和利润信息电子交易选择战略供应商（战略供应商不是选择来的，而是发展来的）对战略供应商能力的评估组织和市场水平分析需要集中关注的合作问题：提供产品或服务的优势特性组织的客户基础，是否可能发展业务联合面对的新市场，不是组织单独面对组织的未来方向管理小组企业的人力资源行业或部门的地位近期的相关报道他们的忙碌程度组织和人员水平分析战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：非常了解服务能力；专家状况；权威；可视性；敏感度

17、；前瞻性；现实性；控制机制和过程电子采购及其对采购供应关系的影响电子采购的定义：是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购贷款的全部过程，也涵盖延迟付款这类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等电子采购周期：知识（定义需求）；规格；投标选择/招标；谈判与评估；合同；选择与请购；授权；订单； = 9 * GB3 接收； = 10 * GB3 支付电子采购：涵盖了所有流程电子搜源：只包括供应商阶段，即电子购置: 只包括 = 10 * GB3 电子采购的扩展模型的六个环节：理解、定义、计划（识别需求、制定技术规范）进入市场（找到供应商）搜寻合适的交易（和供应商谈判，签订合同）保障供

18、货（请购，下订单）有效利用（收货及供应商绩效管理）支付、评审、弃置（支付、付款）电子采购工具与关系类型的联系P125表5-4【关系类型】【电子采购工具或能力】对立关系在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子都表系统都是较为合适的工具。同样，通过一次谈判和由以为采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程中，这种关系的短期性质会使得进行电子支付的成本有可能高于交易本身的收益，然而，如果有一个有效的发票电子邮件系统，就不必使用纸质发票。松散型在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统都是较为合适的工具。同样，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就足够来完成相应的

19、目标了。如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。在收货和支付流程中，这种关系的短期性质会使得进行电子支付的成本高于交易本身的收益。然而，如果有一个有效的发票电子邮件系统，就不必使用书面发票一般交易关系在选择供应商方面，只有支出的数额超出该流程的成本时，电子拍卖方式才是合适的。一个简单的电子投标流程在选取供应商方面也是合适的选择，而在合同关系确立之后，电子目录就可以有效地发送个性化的需求，在战术上意味着“把它们有效组织起来，然后让它们去该去的地方”。同样的，在某一给定情况下，内部客户持有的一张采购卡就已经足够。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；除了电子邮件地址之外，也可以使用X

20、ML的发票较紧密的战术关系在供应商的选择方面，一个电子的投标系统，或者很有可能是一个电子反向拍卖系统，都是使用的。一个或者多个由供应商控制的电子目录，或者内部客户持有的采购卡，都是有效传递需求信息的途径。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；通常电子邮件地址和XML发票都适用单一供应源关系如果市场的竞争程度足够高，支出的金额也超过了该流程的成本，那么在这种情况下适用于电子拍卖系统。电子投标流程对于选择供应商来说也是合适的工具。在合同关系已经确立的情况下，一个由供应商控制的电子目录是传递需求信息的有效途径，由内部客户持有的采购卡也可以用来在既定的安排下获取产品和服务。交易的数额越

21、大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；电子邮件地址和XML发票都适用外包关系在这里需要一个复杂全面的电子投标系统，在某些风险较小的情况下，也可以使用电子拍卖系统。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；然而，这些过程都不能过分复杂。同样的，电子邮件地址和XML发票都适用战略联盟、伙伴关系、共同命运关系在这种情况下，选择和了解供应商时，例如电子拍卖系统、电子投标系统等这类工具就不再适用在共同努力提高产品和服务质量，并建立合作关系方面，协作发展论坛是一个关键的工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。举例来说，标准的做法是，采购方向供应方发送一张交易表格作为订单，而不是直接发送订单

22、，这样就可以使得供给方根据信息直接更新其MRP的系统数据，而不需将采购订单转换成销售订单。同样，如果不适用自动计价系统，发票会在采购方的软件中经过标准化处理，成为一个发票交易。这些公司还会共同向其他客户投标，以合作的方式分享他们再成本及预测方面的信息电子反向拍卖系统对供应商的优势：可以看到竞争对手的出价有不止一次的出价机会在这一过程中获取的信息可以在以后的拍卖中使用电子拍卖过程结束以后，获胜的销售方就会得到一个道义上的保证，采购方不会向其他供应商采购电子反向拍卖系统对供应商的劣势：客户仅仅着眼于价格供应商被迫花更多的精力在节约成本方面长期的竞争力被削弱价格被迫降低采购方占据了支配权采购关系生命

23、周期以及冲突管理采购方和供应方引起冲突的原因采购方引起冲突的原因：决定不签新合同邀请现有的一家供应商参加电子投标，而这家供应商一直把自己看作是采购方的合作伙伴没有选择那家认为自己已经拿到这笔生意的供应商随意改变时间表要求降低价格，削减成本供应方引起冲突的原因：想要提高产品价格，或抬高成本中某一组成部分的成本水平不能按时发货发货部门出现失误，或者不能够按照要求提供很好的发货服务不接电话为采购方的某个同业竞争者提供供给冲突解决流程获取事实 = 1 * GB3 对方是否原可避免引起造成现状的情况 = 2 * GB3 该情况是否无法控制 = 3 * GB3 是否我们自己造成这种情况评估当前的情形 =

24、1 * GB3 邀请其他利益相关者参与考虑关系情形 = 1 * GB3 现在是何种关系 = 2 * GB3 对方有意改变该关系吗确保目标 = 1 * GB3 让利益相关者参与接触 = 1 * GB3 沟通很重要 = 2 * GB3 越人性化的沟通方式越容易解决问题，建议面对面讨论解决方案 = 1 * GB3 进攻性方法 = 2 * GB3 自信的方法 = 3 * GB3 冷漠的方法企业社会责任企业社会责任：一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性企业社会责任要素：环境责任。必须对于周围环境乃至世界环境的责任人权。我们尊重人权，并且不进行任何形式

25、的剥削平等与多样性。在采购活动中，我们努力提高公正性公司治理。我们外部及内部的报告和职责系统符合我们所坚持的价值观可持续性。我们必须具有前瞻性地促进整个供应链中具有可持续性的实践和产品，避免对今后的安全造成威胁对社会的影响。我们将会通过直接或间接的方式为受到影响的社区和社会创造价值道德和道德交易。我们所有的采购活动都会考虑到所有有关各方需求和挑战的前提下进行交易生物多样性。在我们所有的采购活动中，我们都将积极避免减少相关物种的数量采购组织了解供应商CSR的措施在选择供应商过程中进行问卷调查在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务互联网搜索，阅读和搜寻当地媒体对供应商的有关报道使用非

26、政府组织规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题与供应商讨论其自身供应商的业务活动访问低工资国家和地区的生产场所与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同持续审计采购组织了解供应商CSR意义尽可能避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为（尽管已采取了各种防范措施），要将风险降低到最低程度精益和敏捷的关系传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化（低成本、大规模制造推市制造）精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰（拿到订单制造，根据客户需求制造，消除

27、浪费拉市制造）敏捷制造：不生产产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化（不生产产成品，只生产具有共性的半成品）精益思维的五项基本原则从客户角度确定价值确定价值流的所有步骤采取创造价值流的行动只是准时生产客户需求的产品通过不断消除浪费追求完美供应商评估供应商评估授予合同前供应商评估潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素授予合同后供应商等级评定是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估授予合同前或后供应商开发是采购组织给供应商提

28、供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按照组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口供应商评定的目标供应商评定的目标就是了解供应商能否满足采购组织的需求建立合适的评估目标需要考虑：1、满足我们需求的总成本是多少 2、与某个供应商合作有何益处 3、在现有的关系中，双方共同合作制定解决方案的范围 4、双方人员愉快合作的范围供应商评定过程P197-201计划过程（十个计划问题）供应商市场调查和目标（供应定位、供应商偏好）确定评估范围确定每个领域的重要性确定分领域权衡分领域/设立评分机制问卷调查（七个步骤）计划现场评估评审、决定、反馈平价供应商评估的有效性影响供应商对供应

29、商评估看法的因素获得业务的利益所获得的有关整个供应商选择过程的信息所获得的有关供应商评估过程的信息对采购组织和有关人员的了解以往供应商评估的经验给他们为评估的准备时间评估访问的时间安排建议的更换时间，采购组织的反应供应商用于评估可能产生的成本供应商对于获得业务的把握供应商必须分享的机密范围供应商评估对关系发展的影响如果采购组织把供应商评估程序作为粗暴对待供应商的武器，那么所建立的关系只能是：供应商只付出满足客户要求的最小努力如果采购组织把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利益通力合作。公共部门采购过程的限制无对等贸易对等贸易：两个组织互相采购且互相销售

30、的一种商业情况对等贸易对采购过程的影响对等贸易将对供应商选择过程产生影响，如进入市场过程、选择条款、询价过程、谈判以及授予合同，此外，诸如支出和付款等其他过程也将受到影响对等贸易可能带来新技术、有利的交付时间或更低的价格，但也可能带来更大的成本和无法供应的风险采购团队将会受到来自采购组织内部利益相关者的压力更换供应商的风险和成本更换供应商的风险更换供应商的成本减小更换供应商的影响组织的核心活动陷于停顿组织之间的接口部分出现系统或程序故障学习曲线关系问题成本总持有成本采购过程成本引入/淘汰的成本交易成本学习曲线成本转移给供应商共同分担成本应急计划沟通外包过程服务合同：卖方在特定时间内向买方提供服

31、务的具有法律约束力的合同转包或分包：A组织要求B组织在较短的时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转给外部组织内包：是外包服务转变为由采购组织内部资源提供服务的过程组织为什么要外包供应商能帮我们省钱可以使自身能够更专注于核心业务提高净资产回报率自身需要更好更专业的服务在得到更专业的供应商服务的同时也降低了自身经营的风险供应商能够为组织带来“一站式”的全面解决方案我们组织缺乏该领域的必要技能外包队企业的影响对个人：可能会涉及到调整工作岗位、甚至下岗对部门：可能会带来部门的调整甚至精简部门

32、外包过程的步骤战略分析选择目标领域需求规格说明供应商选择执行与回顾实施过程中关系的管理管理和维持外包关系合同买卖双方的目标买方目标卖方目标1、投标、谈判、达成协议 = 1 * GB3 通过安全的合同是风险最小化按规格满足业务需要 = 1 * GB3 使风险最小化达成协议2、过渡和服务的初步执行 = 1 * GB3 时间不间断提供服务人员问题 = 1 * GB3 实现过渡实现规模经济最大化3、实施过程 = 1 * GB3 实现承诺收益的最大化持续改进和改进带来的收益流入 = 1 * GB3 制造和增加目标边际利润，同时保证内部客户和利益相关者的利益4、接近续签合同 = 1 * GB3 从上一次选

33、择过程和合作过程中吸取教训在续签的过程中进行市场测试和提高绩效测量标准 = 1 * GB3 通过与买方合作，利用自己的专业知识改善服务，来实现续签思考如何提高自己的收益水平5、终止和交接 = 1 * GB3 与一个或两个供应商的合同问题一旦解决，买方的目标又会回到过渡和初步执行阶段 = 1 * GB3 合同一旦终止，供应商的目标将会以专业的形式退出，尽量降低成本，避免心情不佳和不良影响典型的外包成本表现形式1、成本；2、未能提供服务；3、过渡或动员成本；4、变更程序；5、失控；6、合同管理成本；7、失去技能；8、降低创新能力；9、隐藏成本企业文化对关系的影响文化的内容：信仰、习惯、意见、价值观企业文化类型：官僚型注重等级和程序家长型可能是家族企业进攻型趋向于对抗，可能缺少信任懒散型容忍