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1、 PAGE 8 8 页探析丰田企业的目标管理与绩效考核管理模式11.1PDCAPDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作， 基础是有明确的职责和坚实的日常管理能力。 1.2重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。用多维度的考核指 标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内全面的过程管理 和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个时点的工作业绩 KPI1.3实现公司方针，需要督促部门及各团队及时完成个人目标，明 确员工的目标和职责。倡导支持员工全员改善，力求通过员工 成果的积累达成公司目标。 工作过程中每个人都知道目标和PDCA效考核相结合，将目标的达成明确为考核内容之一，在设定目 标时明确目标达成对

2、团队、个人业绩评估的影响。促使员工在 分解目标、制订行动计划时，不凭直觉而是根据实际情况确认 问题来制定解决方案，并制定具体对策，保证企业整体目标顺 22.1(配置)、进行职能教育与培训(培养)、按规定发给工资(报 酬)、正确有效地利用人才而进行的管理活动。常见的是为提高员工的劳动意识而实施的各种举措。日本之前称之为人事管 理理论劳动管理理论人事、劳动管理理论经营劳动管理理论。 而人事劳务管理内容包括职员(管理者、员工、售货员)、雇用、人才固定化(管理人才、培养)、整顿工资体系(评价体 2.2(1508年)，心学集大成者王守仁在贵阳文明书院讲学时首次提出知舵之舟，无衡之马，漂荡奔逸，终亦何所底

3、乎?而且立志可以的学习、生活、工作有极大的借鉴意义。 中国部分企业在管重对过程的考核。主要方法有以下几点。 2.2.1连在一起，也就是形成上下同欲的士气。 这里还要谈到一点2.2.2成面谈培养。通过面谈，确定下属的工作内容和考核目标;通过面谈，了解下属的困难和需要得到的支撑，不断改善管理层; 通过面谈，提出对下属个人发展的期望，提高个人能力以提升团队整体能力。 2.2.3将员工的实力变为能力，并在过程中体现出来，才能达成目如一。 2.32.3.1等，而不是简单的进行字面内容的拆分。 2.3.2源头把绩效考核机制引入到企业中。引入绩效考核指标后，应 逐级分解，即分解下移至中层，中层管理者再将本部门所承担 的指标按月度工作计划细分落实到个人。 2.3.3过程确认和结果评估要追求公平性 绩效考核指标的制定过平性，以达到考核的导向和激励作用。 2.4而易见的管控方法，使问题无所隐藏，现地现物地面谈和研决实际问题，达成目标的同时，不断提升个人能力和团队能和整体能力得到改善和提升。丰田汽车全方位的职场培育体极进步，自发沿着公司方针目标的阶梯努力。 33.1 础上，关注各管理部门内在软实力的提高程度。 3.2在目标中得到体现。企业重点是什么，就考核什么;企业关注可以把新产品销售列入考核指标;如果员工销售已经打开了局面，需要扩大战果，就可以调整标准，增加销售额指标;如果

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