核心能力模型库(-胜任力模型-)

1、核心能力模型库之一得出可能的解决方借用其它领域的方统以外的观点与方受当前的问题的影培养别人的道德行自己工作相关的目行为与信仰保持一功放在个人利益之测并做好变化的准现实的与潜在的需为了客户的最佳利做出有冒险性的决重新确认并鼓励他为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级指导。提出的需要和要求要明确、具体。行为示范4.给出非常具体的指导方向。典型行为1制定SMART目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果的、及时功指标（时间、数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加5清楚解释支持目标的原理/理论。要的。6提出要求时提供清晰2通过与员工当面确定目标，确保绩的目标和参数。7检

2、查员工是否知道对他们的期望。效目标与期望的清晰。要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副本。为增加清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内容。3作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他们向你反馈方法、可利用的资源以及发送时可能出现的任何风险。有效分配任务：为了将个二级人从常规事物中解脱出开发行为来，以便进行更有价值的1寻找机会将你的工作分配给雇员，以或长远工作的考虑，明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信便腾出时间思考组织或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步，为其提供指导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。（如：对于不合理的要

3、求2保持一份可使用的部门技能清单，并行为示范4.为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。详细记录能力水平和是否愿意从事新工作的倾向。工作分配要与个人发展计划和个人技能有明显联系。然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行着。5给别人完成常规任务3对过去有时会妥协的要求，尝试着稍的自由，不乱加干涉。加解释便予以拒绝。你会发现这种为6为避免个人或工作小拒绝额外的任务分配。合理，将有助于在你的小组成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。的自主。建立明确的绩效标准：依三级靠清楚的标准监督绩效。开发行为设立普通标准并根据这些1为雇员工作提供清晰、及时的反馈。标准进行一致性比较。行为示范4设立可测量

4、的员工绩效优良标准。5根据被接受的标准和让他们知道什么事情做得好，哪些事情未满足你的期望。明确可以或不可员工将能更迅速更准确地意识到你的期望与标准。目标，检查并反馈进2更加侧重设立与协商关键职能的先后度。6进行一致性的交流以品和服务。顺序，将主要职责分配给下属，预期分权结果。确立这些标准，将会更加明确职责分配及其结果的重要性。3开发出判断所有员工工作的模式或系统。用这种模式增加工作评价的一致性，使雇员能够进行自我评价，提高工作绩效。采取有效措施，解决绩效四级问题：直接、坦率的面对开发行为别人的绩效问题。及时提1保持一份与雇员间发生相互合作或绩出问题行为示范5抓住对质量负责的员工。效问题的具体纪

5、录。定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。直接与雇员探讨你担心的事件，这种探讨只针对行为而非针对个人。6告戒失败的后果或定2在会上要求有绩效问题的员工帮助你措施提高绩效问题。7采取明确的行动或坚计划。纪律/惩处程序。为下一步工作设立绩效目标。清楚地表述成功或失败的工作后果，为员工提供一份被认可的文件副本。进行目标追踪，以便及时应对继续存在的绩效问题。3腾出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强项与劣势。与别人交谈以寻求发展必要绩效品质的机会或提供任何有助于提高个人绩效的建议。4熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。用你的人力专员讨论解决绩效问题的最优/最佳策/战略。过度依赖信任的后果氛围，

6、缺乏团队合作精神，极少授权。行为的能力。运用直接说服法以试图产生影一级响。呈现合理的论据、数据和典型行为具体的实例。并清楚地组织事1在提出论点之前，组织好观点。实与论据。行为示范1清晰地解释相关事实；列出提纲，确保论点清晰、简洁和深思熟虑。提出问题的方式更具影响力。呈现合理的准备充分的案2准备论点时，检查一下哪种强有例。2运用直接的证明诸如关致范围与利益等进行说服。力的证据可以支持你的主张。找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。当试图影响他人时，数据总是有价值的。3提出有说服力的论据以3开会时注意观察别人是怎么发挥出承诺或保证。影响力的。记下他们诸如发布信息或搜索信息，表达原理，证实和总结的

7、重点，对反对意见的处理和建立联盟的语言行为。然后判断你能否在必要时具体运用其中的一些技巧。采用行动或语言的方法以引起二级别人的兴趣和想法。预测你的典型行为语言或行动将会造成何种影1尽可能多地了解将要会见的人情响。行为示范1通过指出他们的忧虑以及况，在第一次会面时运用。将兴趣放到个人事务上，使对方将会更易于接受你和你的观点。强调共同利益来说服他人。2预测听众的反应，为他们可能提相应的表现方式。3根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。4用案例或论据创造出一个方目标。出的批评准备可供选择的论据。既然不是人人都有相同的动机，设计出偶然性论据是非常重要的。通过大量的论据为你的观点辩护，就增加了影响听众

8、的可能性。图说服这些人时，应查明哪种资料是最有影响力的。汇集这些资料，以此提出你的观点。知道什么能激发别人是很关键的。当试图获得听众的支持时，诱发这些动机极为重要。采取多元化习惯化的影响战三级略：采用多样的行为去影响听典型行为众，每一种行为要适应其目标1花时间准备可选择性的论据并应听众。行为示范4运用新的宣传媒介吸引听众。5开发有选择性的信息发送众的兴趣。6使用的宣传方式适于整合结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。用在说服性的努力上。优先使用可能对听众最具诱惑力或影响力的术语。2当设计一份提出决定性议题计划时，要密切关注重要的股东。查明他们的利益/动机和对其施加影响的个人。利用这些资源，发

9、展你的论据。针对其需要设计你的论据，还要获得那些影响股东的人们的支持以确保成功。运用大量的说服性资料将会让你产生更多的影响力。3理解你的合作者和客户，查明每一个合作者或客户独有的问题、关心事件和动机。记录下这些信息，在制定将会直接或间接影响他们的决策时应用。运用复杂间接的影响：通过第四级三者或专家来施加影响。结成典型行为联盟，建立幕后支持，构成影1当非正式影响他人时，采取更少响别人行为的有利形势。行为示范直接的方法。可以包括给出提议预测，作些幕后工作以获取关键人物的支持等。2在本组织内外与有影响的个人建这些个人去支持自己的观点影响他们。立联系。可以利用他们的影响和声望来支持你的立场。5通过确保

10、他们的参与给人3加深对非正式组织的理解。经常们以结果的6精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，键联盟的提议，影响证言让同事了解组织内部工作运行的实际情况。等）。过度依赖影响力的后果能导致消级的反应。一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。表现出坚持性：在阻力和反一级对面前要坚持住。当事情进典型行为展不顺利时千万不要放弃。1查明并除去影响工作绩效的障碍。要确保任务按照被认可的标准完成。行为示范4采取重复的行动以实现千万不要轻易放弃。5表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。6受阻时要克服阻碍。到解决办法。2对失败的项目进行适当分析与反思。弄清哪儿错了，什么是本

11、可能免再犯类似的错误。的主动投入也许会拓展你的思路。积极面对当前机遇与问题：二级不需提示就开始行动。意识到并能根据当前的机遇行1典型行为检查当前正竭力避免的问题。事，或能迅速坚定地解决目前问题。行为示范4在事情变得被动前行动。记下发现的困难，然后请别人帮你想出可能的解决方案。用一些观念创立一份循序渐进的问题解决计划，随后即实施这一计划。5在被问及或受到指示之2在下一次小组会上向成员征求前积极寻求解决办法。6迅速采取行动解决当前可能在相对短的时间内解决的问问题。3核实当前能够迅速抓住的业务机会。开发出一种系统的包括利用这些机会的时间表的行动计划，然后制定并通过该计划。引发别人的行动：鼓励个人三级

12、和团体行动，为实现持续发典型行为展帮助别人作出保证。采取1为自己和小组建立目标以帮助部行动创造机会或避免他人还不清楚的问题。行为示范4通过有效运用认可、支们主动性的信心。5帮助个人查明其自身并不明确的行为需要。6促使个人和团体不坐等指示，积极开始行动。门和公司实现战略目标。2寻求你是传达紧急事务的反馈信息。如：你是否给人一种每件事必须立即解决的印象？请求别人提供关于你何时正确处理了紧急事时立即采取行动。3在职能范围内成立创设一个使每个人都有发表见解的机会的团队，以提高组织绩效。引发长期行为：提前一年或四级更多时间考虑，采取行动影典型行为响时间和创造机会。建立明1留出大量时间思考公司的未来需确的

13、长期目标、发展以行动为基础的渗透性的态度。行为示范4通过预测影响组织内外以满足。客户和关键性市场的趋措施创立未来25年的战略定位。你的控制之下存在哪些会阻碍公误区并制定对策。5鼓励和奖励那些为长期3识别近几年内组织可能产生的主利益创造出解决途径的人们。6详细说明并采取行动以为获得长期战略的实现打下坚实的基础。目标。过度依赖主动性的后果可能造成某些人未经认真考虑后果就采取行动，产生消极的结果，甚至导致失败。一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。做出直接判断：考虑到必一级要的事实、信息、决定了典型行为的公司政策和纲领，进行1决策前广泛征求意见。试着从不同理性的直接判断。客观估计形势。行

14、为示范4从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。角度陈述问题，以产生解决方案和结论。2要求那些深受特殊问题影响的人们参与判断。向他们征集有关问题本质和可能解决方案的建议与信息资料。5思考可能性选择时要3险以及影响等因素。3保持客观。做出深思熟虑的复杂判二级断当你接着要向经理提出问题时，应推荐解决办法。请求关于你的意见反馈以决定适当的下一个步骤。实行方案开发将有助提高你的判断估价技巧和识别不明确问题的能力。典型行为从正反两方面客观衡量每1估计计划的成本和利益及计划的每一个备选方案，判断出风险水平适中的情形。行为示范一步。包括有形和无形的成本。分析关于计划的乐观的、保守的、悲观的观点。为每一个观点

15、提供恰当的数据支持。3决定具体的行动前系2设立工作优先时应集中辨别实践的统比较多种选择方案。细节和形势的要求。4选择有风险较复杂的3致力于开发实用的偶发事件处理计方案时应保持客观。划，协调几种潜在的行为过程。这将5决策时考虑到方方面面。促使你思考被选方案和基于常规的解决办法。做出复杂判断：考虑多种三级不同的被选方案，检查所典型行为有假设，避免任何个人偏1运用详细描述观点和资料信息的系见，认真评估风险。行为示范和不带偏见的倾向。统，如按实践顺序定货，按重要性的顺序，以盈利或亏损的形式，或以满足长期目标的形式。这一系统将有助你决策前更加明确地全面回顾到所有的信息。虑到各方案正反两方2请组织内外的其

16、他人员参与讨论与面、风险以及影响。6在利益冲突的压力下仍能保持客观。识别阻碍、评估决策后果以避免重要的细节被遗漏。3尽量避免过快做出结论。保证有足够的时间搜集充足详细的资料信息为你的结论提供事实依据。判断长期影响：客观判断四级那些对组织有长期影响的典型行为因素。考虑到所有信息渠1鉴别你必需做的最关键的有长期影道，估价风险和所有未来的有关事宜。行为示范4兼顾短期与长期方公司造成的风险。5选择最优长期方案响的决策。拟定出理想的决策进程和在此过程中会存在的任何阻碍。与你敬重的人讨论你的计划以获得他们的指点。一但做出决策就应尽可能按理想的计划行事。2多花些时间坐下来与别人一起阐明与思考需要你解决的业务

17、问题。强迫时应参考大量的数据和选择。6思考战略性的重要你自己说出得出结论的思考过程。请求别人的参与并帮助辨别你未能充分考虑到的方面。形势时应包括所有方3实施前认真反省你的决策。一旦找到面。解决问题的办法，回过头来评价一下这个决策是否适合你。也可能需要你将其暂时搁置几天，再回来重新估价一下。过度依赖判断的后果过于依赖判断，将会浪费大量时间，这是不切实际的。你会让人感到优柔寡断，迟疑不决，尤其在关键时刻会更明显。一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。倾听一级日常生活有关的信息。行为示范1典型行为别人谈话时，注意偏离主题的倾4运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接

18、触、姿势、点头将会发展你的聆听技巧。5用言语提示他你正2与别人交谈后试着按照对他的重这份清单以评估你的工作绩效。6准确地记住和记录3会上限制你的评论，集中于别人有关事实。人的观点上，而不是你怎么反应上。主动倾听二级人想法和观点的信息资料。典型行为提出问题来检验你是否被1提出开放的要求不仅仅回答“是”理解。引发交流与相互影响。行为示范或“不是”的问题。用其答案探究其兴趣与目标。这种方法将会加深对别人的理解，发展你的倾听技巧。4总结主要观点或问2集中注意听众传达出的语言与非语题。言线索。不仅要听其说什么，还要5提出疑问以检验假关注他是怎样反映的。他们的眼神设。躲闪吗？面部什么表情？利用这些6用开放

19、的问题增加信息将使你更加深入地理解他们的他对于形势、感觉与影观点。响的理解。3建立例会制，给员工提供表达其关心工作及其进程的机会。实行提问和调查技巧将能充分理解他人的观点。适当的反应：在认真、积极三级更深的组织间和组织内部1典型行为在指出你的观点与别人观点差异产生积极影响的想法与观点做出反应。行为示范1促进开放的讨论。共识。2注意倾听以清楚地理解对方的观7对困难的或令人为点。对其想法感受表达你的个人感难的问题表示同情。8接受别人的观点和题和人员管理还是在与国外呼吁尊感受。重其价值观及其关心事情的外国人9反馈意见；保持冷静；成功。承诺在适当的时侯采取3创设一个更易于接受的更加开放改进措施。人感觉

20、到可以得到帮助。对潜藏的原因做出反应四级体或整个公司态度、行为、1典型行为寻求了解形势产生的历史与背景或担心的原因。然后，已经西南设计的方式推动形势向前发展。行为示范4调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。题的可能办法。2识别自己天生的领导力、管理风一个雇员独特的问题及其关心和动这些动机和需要。5鼓励员工暴露其潜3保持一份与你相互影响的人们的藏的担心顾虑，并以此改善工作关系。6总结或阐明讨论内容时，应明确提出他人不明确的潜在问题。的方式上有些模式吗？用这种分析法来解决正在发生的人际问题。过度依赖倾听的后果过于熟悉每个人所关心的东西，要考虑每个人的意见，会使人犹豫不决；会使人不顾期限问题企图一

21、下子满足太多人的利益。一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并面的能力。了解正式结构：通过识别和一级运用组织的正式结构，命令，典型行为制度与规则以及标准程序来达到目的。行为示范4通过内部人员的角色/决组织内部问题的想法。职责认识来了解5有效利用能使本单能提供帮助和信息的主要人员清元、产品和市场小组运作的关键制度、政策和程的人的了解。序。6通过组织内外客户的对正式组织结构的认识来了解。了解非正式结构：识别并利二级用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物1典型行为致力于功能交叉的项目开发。及对其有影响的人物。行为示范4利用自己组织内有影响参与有其它部门人员加入的项目，以获得职

22、责以外的更为广泛的关于目标的看法和活动。力的人和对决策者有重2寻找机会担任那些设置并采用大影响的人物。新体制新程序的委员会委员。5利用内部的其它组织内3识别那些能支持你实施新理有影响力的人和对决策者有重大影响的人物。6利用客户组织内有影响力的人和对决策者有重念、新项目、新计划的人。在正式提出你的计划之前，弄清每个人对你的计划的想法，采取必要措施以确保获得你需要的支持。大影响的人物。了解风气和文化：接受并运三级用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的1典型行为查明能在工作文化起重要作用情况下哪些能做，哪些不能做。行为示范4计划行为和战略以获得的人。列出其成功影响环境的优势。把他作为你更为

23、有效影响环境的发展工具。密切观察那些你部门内的成功人士，鉴别组织文化的价值。文化（如种族、民族、地2请刚刚进入组织的人识别你的域等）标准的认识。5具体体现对各职能部门（如工程部、财务部等）标准的认识。6具体体现对业务一线的标准认识。组织与其前任雇主间的差异。这将利于你以局外人崭新的眼光来识别组织文化的独特之处。这种局外人的眼光将助你识别以前忽视的问题。3到其它职能领域之前，试着在其中找一个能描述其细微文化差异的顾问以便更加完全地理解组织文化，使你在该领域更有效地发挥作用。了解组织的潜在问题：了解四级组织行为的原因和潜在问题典型行为或机遇或影响组织与外部关1搜集组织和客户组织的历史材系的政治压力

24、。行为示范料，着手提高对于复杂的潜在的或权力影响的事务的理解。42找一个能提供高层管理的组织体现对长期决策有重大问题与政策信息的良师益友。影响的潜藏的文化和政3分析近来可能被认为不合理的治压力。5题和政治策略的了解策划行为与战略。6利用潜在的文化和政治因素/事件识别未曾意识到的机遇。决策。弄清潜藏在背后的可能想法或政治策略。与你的导师或经理一起讨论这个问题。过于依赖组织意识的后果过于依赖组织意识的人会被看作是一个有政治手腕的人或是一积极作用，组织意识总要与其它的绩效尺度相调和。是指为实现组织目标确立一种清晰详细的行动过程和组织工作努力的能力。计划与控制个人日常工作：一级逐日计划并控制个人的日常

25、工作。预算准时间，高效1典型行为每周/每天开始之际列一个“要利用资源和精力。做”事情的清单并排出先后顺序。行为示范2每天结束前，花五分钟时间回顾4高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。按计划提高工作效率。3被要求完成别人的工作时，询问5排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。6计划工作日程以最大限度地利用资源（时效地利用时间。管理短期目标二级人开发并执行预测未来短典型行为1为自己建立一个有利于实现年度计划。行为示范4确保计划有清晰的目标与里程碑。5利用程序、工具与制度有效管理项目。划的周目标。每周结束时花时间回顾你是怎样实现目标的。确立短期目标时不断提醒自己勿忘长期目标

26、，藉此使自己的行为不偏离主题和保证行为的有效性。2管理项目或工作组时，让别人知道6设计合理的行为顺序。你期望完成任务的期限。提前与小组成员一起制定目标与期限。留出时间解决意外事件。一起制定计划能使你的项目经理更好地管理自己的时间，提高及时完成项目的可能性。3告诉邻桌同事你下周的日程表。带上详细记录每周花在日常工作和前三个月处理突发事件上的时间目录。如有明显的模式出现，每周保证抽出一两天时间解决日常问题，用一定量时间具体解决偶发事件。会使你更好地计划完成新项目的时间。管理中期目标三级典型行为1建立逐月的明确具体的控制措施管得以完成。行为示范5将商业战略转化为可操作的目标。6在计划阶段确定并考虑到

27、彼此间的相互依赖。7引导有效的计划回顾。8确保每个组织成员实现理目前的项目。告诉别人你的具体期望包括要完成的事情及完成时限。2以月为基础，回顾目前管理项目的状况。提议并鼓励别人提出新的创新性可行性意见以将问题降低到最低限度，抓住机会积极保持对项目结局的控制。计划目标和完成工作。3每季度都提出目前小组是否正遇到实践上的需要问题。针对如何才能提高生产率和工作满意度征求雇员意见。在此基础上寻找必要信息和利于小组实现目标的人员及其他资源。参与战略规划四级括几种影响组织其它部门1典型行为要求循环到公司其它任务上以求织战略的突发事件准备对获得对业务更宽泛的理解。策。2无论何时参与一个项目，一定拟行为示范4

28、创立将多项跨越组织界限的项目合并在一起的战略计划。定出可行系统的解决方案。追踪可能会对别的人或部门造成影响的暗示。与该领域的人一同分享你的想法并请求反馈，有助你跳出目前的5创立或执行对业务框框思考问题。有重大影响的计划。3养成为关键的形势制定应对突发6确保后备计划适于事件的好习惯。这将有助你的思维将变化带来的影响最小化。摆脱计划的束缚，更轻松地思考和评论基于常规的改善办法。过于依赖项目管理的后果花太多时间管理自己和别人的工作，将会牺牲掉完成工作的时间。弄清必做的事情以及时间是有益的。然而，管太多的事甚至每一件意外事故，最终只会浪费时间，给别人带来麻烦。建议阅读书目（略）驱使个人很好地工作，努力

29、实现优秀工作绩效的动力。努力满足别人的标准：努力一级工作以满足优良绩效标准。典型行为4行为示范弄清期望标准与必须1识别过于常规不再引起你的兴趣标准。5定期检查个人进展，作绩效的办法。做出必要改变以确保达2与你的经理交流，列出他的期望。到期望标准。6在期限之内实现公认的目标。样可以调整你的行为以确保与目标一致。行职责能保证满足所有客户的需要了。建立挑战性的目标：设立优二级秀绩效标准，努力实现这些典型行为意义重大又决非不可能实现1花点时间弄清对你有促进作用的的目标。行为示范战。4获得优于已定期望的2把绩效测量看作藉此比较你的工结果。作成果的基线，而非目标成果。5承担比以前更复杂更3识别组织怎样利用

30、与你的领域有困难的目标。关的方式测量效率、生产率与质6定期识别出优于原始/量。回顾目前职责，确立能获得更最初计划/质量的机会高效率、生产率与质量的目标。拟4.提前获得高质量成果。定出实现渴望成果的计划。推进业务发展：为自己或别三级人设定界定出清晰、宽泛、典型行为长期成功的目标和推动业务1识别对组织未来成功非常关键发展的目标行为示范4识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。的问题，确定你能承担的问题，发展该方面的专门技能。这样，你排列出即将来临的可能事件的顺序。5识别高利润产品/方案2/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。作的最佳方式。6调整个人与部门的目3估价

31、目前你用以纪录和证明项标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。据设立的标准用于更高的未来项目中。承担企业风险：面对不确定四级性，设法控制风险的同时，典型行为利用重要的组织与个人资源1分析选项时，利用有潜在利益、实现显著困难的目标。行为示范有价值、有竞争力的价格等的工具与信息。4利用组织资源实现困2保持对现有观念和变化的了难的目标，获得重要的新业务主动权。解。列出将由此产生的机会，拟定出具体的实施步骤以抓住机会。经5承担并管理对业务有过透彻的分析，做出决定性的业务积极或消极影响的风险。决策。6为遭到强烈反对或较3识别有导致巨大混乱的潜在性少支持的新业务提供有意义的个人的或/和组织资源支

32、持。的特殊风险。尽可能仔细地评估这些风险。尽管并非所有的信息都有用，应将注意力集中到关键变量上，才能抓住机会。过于依赖个人动力的后果这种人可能为了尽力达到某一结果，而承担太多风险。他也可能会成为一个孤独的管理员与好的团队领导者是截然相反的。指能创立一个联系那些在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。维持有效的工作关系一级典型行为同事建立非正式的相互往1提出能引发他人需要、兴趣、关来。行为示范4建立、改善与团队内其他人的关系。且清楚地知道如何和他们进行最好的沟通。5参与同事们每天的交谈2讨论时既要注意对方说话内容，与来往。6与他人维持积极有效的关系（例如：对他

33、人的在信息和你的反应之间建立一致联系，并能够与他人建立和睦的关系。3学会怎样解释非语言行为。关注发言时听者发出的非语言信息（例正确地估计影响他人的效果。促进关系的发展二级联系之外的正式非正式关典型行为系。行为示范5建立与接近的团体之外的人员的联系。1列出立即着手的内、外部联系清在关系请现有关系户推荐你。6促进本团体之外的正式2运用社会活动扩展关系网络。借的或非正式的接触联系。7建立并维持有用的联系资料库。8与团队的外部人员维持联系。此类活动了解他人，而并非商务事强工作关系。3利用开会时机扩展与客户的联的人。建立交叉职能的关系三级他职能范围内的重要人物典型行为1开发一份深入的计划以了解属于你叉工

34、作的发展。行为示范5利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。6发展并维持与其它部门人员的有效联系。7适当的时候支持联合计划和资源共享。8寻找交叉功能的合作。职责范围的业务目标。可以包括一个又一个会议以扩展商务和财政相关事件的发展和绩效。这将证明对于商务目标真实的兴趣，并扩展在公司中你的关系网。2邀请其它业务职能部门的合作者参与工作外的感兴趣事情。以此更好地了解现有的关系，扩展你的组织内部联系网络。3与别的部门人员一起工作时，甚至在参与有关工作讨论时，重在积极聆听。通过搜寻一致的观点，努力发现共同点与区别之处等办法证明你在用心倾听，与其有相同的感受。建立外部联系四级内部

35、有影响力的个人创建典型行为1积极投身于能解决职能外或组织外内外部联系网络。行为示范5发展并维持有效的关系网络。6与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序转化。7与外部有经验和专业技术的人建立联系。8与其它组织共享经验与专业技术。问题的委员会或组织。有助你发展关系网络，并延伸到你的职责范围和组织之外。2与客户一起参与其计划过程，以证明你的价值不仅限于可为其提供产品。3在非正式场合下会见客户。着手发掘有利你更好实现其目标的基础。向客户证明你关心他们的诚意。使其可能对你更感兴趣，更加忠诚于你和你的组织。过于依赖建立关系的后果可能导致只注意满足别人的个人目标，而忽视了对业务目标的关注，只可能给

36、别人带来最大的商业利益。的能力的自我信仰。自信地展示自我一级的个性，展示坚定自我。行为示范典型行为1提出坚信的观点时更加坚持。确立45自信地展示自我。证明对自己独特能一次会议至少有一次陈述你的立场或观点的目标。练习这种技能将会力充满信心。使你更轻松自在地提出自己的想6坚定而有建设性地法。提出观点和想法。2定期搜寻反馈。定期请别人反馈你的工作绩效。记下积极的反馈，以此建立你的自我形象。3鉴别让你感到最不轻松的形势。分析这些形势，记下让你感到不舒服的事情。找一个顾问，帮你确定提高轻松水平的具体行动。自主的行动：适当的时候，二级典型行为意自主地行动。行为示范4没有明确的指示也能独立工作。1散播你的观

37、点。请别人听听你发试革新方法。5突破有明确指挥的传统2发现自己没有自信要打退堂鼓和标准。也能独立行动并对后果将使你更为自信地坚持自己的观点。承担责任。3设想一个更加自信的风格。确定7必要时能采取独立行后果负责。一套适合你树立更为自信风格的具项以及如何利用这些强项有一个更为全面的理解。正视挑战：承担有挑战，有三级典型行为1的责任。行为示范3接受困难的人物、工作通过传达实现目标的战略计划而展领导角色，发展你此方面的能力。分配或事情出现问题时2寻找出解决形势的问题。识别影仍保持积极的心态。4挑出/找到困难的任务。5积极处理发现的困难任务/形势。为复杂的任务。3寻求认可之前，自问有否必要。化你的弱项。

38、面对冲突：乐于挑战管理、四级典型行为自信地但礼貌陈述自己的1识别未能给公司或客户带来最佳利观点，哪怕是在冲突中。行为示范益的政策。分析这些政策，提出改变计划。到你的上司与客户那里委1、建设性地条展决策、战略、为改善利益的行为方式。婉地提出你的解决方案。通过检查、挑战现有政策和程序，你将更加自信地在职责之外的领域发挥作用。2、提出独立的观点，当面2适当时，质疑客户的抱怨/不满。分对别人认为重要的问题提出异议。3、受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。析客户的抱怨，发现抱怨毫无根据时，冷静地做出解释，清楚地表示你不同意他的看法。这样，你可以在适当时候，轻松地质疑客户的抱怨。3分析其它职能部门，

39、供应商及客户与你的职能是怎样发生相互作用的。鉴别出那些你认为并未积极推动合作方案的个人。会见这些人，委婉地提出你的担心，尽力扩大你的合作伙伴。这样你将有机会培育出更有效的业务关系。过于自信的后果以在自己的职能领域有效地发挥作用。发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。展示知识深度：在各种专一级业方面展示基本的知识。使这些知识有效地实现目1行为表象列出自感需要专业知识才能提高的。行为示范4运用专业知识实现近期目标工作的技术领域。弄清有必要发展的找出与经理想法一致项目以及存在的其它阻碍。5与专业知识保持同步发展。6运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。保持专业知识的流通：与二级他

40、人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的1行为表象提议与众不同，能够被执专业知识的最新改革与发展；行。2志愿参加内部职能交叉的项目以行为示范便在各种形势下运用你的专业知识；4了解专业领域的最新3担任新员工的教练帮助他们了解发展情况并思考怎样运用；5用技术/专业经验证实项目是否可实现；6运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。工作程序与他们分享你的专业知识与经验。展示知识面宽度：在自己三级本专业范围外展示自己的知识和成绩。行为表象行为示范1让你的经理知道你对工作感兴趣4充当起团体或但员外的资源或专家。5利用本专业内能促进并在专业领域外运用你的专业知识；抓住到其它领域工作的机会，哪怕起的作用没到

41、达你的期望；其它领域工作或项目2的专业知识提高其他助或提出有关建议；部门的效率3定期展示公司内部各部门新的进6寻找能利用专业知识促进项目发展的人。展或革新。增强外部意识：在公司工四级作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通1行为表象过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。行为示范专业文章。或在有关专业领域的改革与方法论的会议上发言；2请公司员工评论商业出版物以寻找陈述自己观点的机会；4充当起最新技术的参3抓住在当地间接的教育机构教授加倡导者与传教士的角色；5抓住机会了解外部公司的技术/进展；6定期公布前沿性的课题。课程或任何担任访问学者的机会。过于依赖专业知识的后果家；促使其它

42、大多数人成为专家的能力经常更为重要。展望力（VISIONING）理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。遵守公司的计划：理解并遵一级1行为表象请经理具体反馈你的绩效详细反公司的展望和任务统一员工的行为。行为示范4调整个人行为与公司核心价值观保持一致；应你将怎样更好地与组织努力保持一致；2要一份组织远景与使命的副本；的发展需要；5遵循公司产品法规；3与经理讨论之后，主动做好准备6确保个人工作行为与小组成员会上探讨研究工作情况。与公司远景保持一致。发展业务行为：通过二级NORTEL展望和价值来协调团队，以达到团队的目1行为表象要求员工投身于实现组织目标的标。行动中；行为示范2分

43、享决策权；邀请下属参与主要4开展能强化公司核问题的决策。鼓励他们决定怎样做，心价值观的活动；这将在总体上使你更好地应付这些5在组织核心价值的问题；范围内发展团队目标；3邀请其它组织的人员，以了解别6设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。的整体目标。创始的发展：通过NORTEL三级展望和价值来改变行为和行为表象促进系统的新的创建。1建立详细的奖励制度，鼓励那些2行为示范发展调整行为以适励解决问题的方法而不是行为结果；应公司使命的战略；2为你的团体留出一段时间，摆脱3开发调整行为以适日常事务，解决战略性问题。应组织远景、使命与价3可能的时候，检查组织的目标质值的程序；4开发与采取

44、能适应门成果和搜集竞争对手的信息资料。全球多样化的行为变化的活动。发展远景目标：参与公司的四级运做和明确未来的展望以创建一个另人瞩目的未来。1行为表象重视定期拜访公司各部门。向该实行展望以实现有价值的结果。行为示范个可以加强自己的远景目标的机会。尽力帮助员工了解自己应怎样做。4设立、实施团体远2设立一个能诱发员工畅谈公司该景，激发为实现组织的远景、使命与价值的动力与热情；的场所；3查明阻碍或促进远景的因素，与5参与组员设定自己别人一起制定行动计划克服这些障的成功计划的行动；碍。6在体现组织文化的价值观与态度方面起主导的影响作用。过于强调远景目标的后果新的想法与机遇。建议学习计划实现优秀商业绩效

45、的规划商业管理评估领导研讨会新员工方案目标调整与发展计划团队精神（WORKINGWITH与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。信息共享：使员工及时了解公司一级的成绩，分享所有有关信息。行为示范1行为表象定期举行小组会议，时限4大方地传播别人需要的信信息与主意的共享；息，让同事跟上自己的行动；2鼓励成员提出问题；5书面文件要准确，易于别3为成员提供对其了解自己人阅读与理解；角色有帮助的数据或资料。6推动团体会议与讨论。征求意见：评价他人意见和经验二级的价值。征求他们的意见、创意1行为表象每一次会议上主要解决团划。要求公司的员工都参与到这体的问题；一工作中。2会上鼓励成员评价问题或

46、行为示范提出解决问题的办法；4重视确保每一个成员的参3只要有可能，就尽量达成与与评论；一致。避免在所有成员未达成5确保每一个成员的参与经一致前就仓促做出决策。过深思的，请他们解释支持原理；6让员工参与能够影响他们鼓励与授权：公开表扬工作有贡三级献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和1行为表象鼓励团体做出决策，允许合作关系。把团队的冲突公开化。成员决定怎样达到目标；4行为示范为他人提供展示自己成果2在发现成员从事额外工作帮助解决团体问题时，要提出的计划；表扬与感激；5了解能激励不同员工的动3庆贺团体的成绩。计划一力，有针对地选择最有效的赞次活动庆祝团体获得的成绩。誉方式；6只要

47、发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。解决冲突：对于团队的冲突和问四级题，采取有益的解决方法。行为表象行为示范1识别需要一起友好地工作4亲自或通过第三人劝告冲才能实现目标的两个成员。与突当事人；他们分别交流，找出问题根5必要时，重新分配工作、源；职责和上下级关系；2与发生冲突的双方面谈，6当冲突因绩效问题引起解释对方需要彼此做的工作，时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或纪律程序。建议双方能够达成一致，以实现集体目标；3设立一系列需要大家一起亲密地工作才能完成的任务。过于依赖合作的后果效的团体成员必需自己接管工作，自己做出决策。建议学习计划实现优良业务计划/通过授权获得成果多

48、样化计划/付出与获得/团队进展计划管理领导场所/商议/目标协调与发展计划分析能力方案的能力。一级二级三级四级发现根本联系：发现多元联系：分析多维度问分析不明确的迅速艘继信息，透过问题的表题问题意识到现状与题的多方面原的涉及多方面过去形势间的问题的发展趋问题产生实践要时采取非正直接的因果关势模式与遗漏常途径搜集必综合的概念或解决方案。题个部分间的方式解决问题。的信息数据综的解决方案。合在一起以便有一个解决问题的框架。创新能力创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力一级二级三级四级借用其它领域打破腐朽培养创新性：成创造利于培养的方法性地促进不断人并鼓励别人创新的环境：承引进新的观念认并奖励

49、那些受当前的问题有创造性的人；用本参照范围的影响。以外的观点与方式。确保任何无效励尝试新的观果的方法都经念、方式与程序。人开诚布公地讨论这些问题。建立信任坚持既能获得又能培养别人的信任与尊重的能力。一级二级三级四级实现承诺：追随表里如一：少说在多元的环境培养别人的道中展示你的品德行为策以及与自己德修养充当起道德行工作相关的目别人尊重、公确地谈论消息，平、守信用。现时才能做出允诺。机时刻保持远的福利和组织的成功放在个短期行为。寻解决问题的是追究个人责任。适应改变力一级二级三级四级改变个人方式：适应团体的方解决有争议的预测并利用变积极应对变化，式变化化适应变化了的体理解变化的的进程尤其是方式与优先性。在有争议的时时采取措施开发利用变化的团体的适应新的目标转化成最大优势。机遇的方式。实践程序。以客户为本帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要的意愿。一级二级三级四级承担个人责任：解决潜在需求：承担附加值：做做客户的同伴：追随客户的需了解客户业务。出坚实的努力主动参与客户了解客户现实为客户提供附任矫正客户服的与潜在的需客户