白酒的新营销渠道模式对比

1、酒类营销新渠道模式对比见证明录随着中国营销进程的推动,对“渠道本质内涵的越来越深的理解，越来越多的白酒操盘 ,在 2005 年里开头闻鸡起舞。在这些运作新型渠道的白酒之中,以“中国商务礼宾酒金叶神酒最新开创的烟草金叶连锁渠道模式和河南老字号-张弓酒的邮政渠道颇具典型.而从探究营销渠道查找创新 酒市场开拓者以参考。一、 金叶神酒的金色烟草通道2005 年元月在中国高端白酒的桥头堡-了以金叶烟草连锁为核心的烟酒专销店的铺货布局工作。综观金叶连锁渠道，有以下特点:优点：1、网络广，配货快。以广州为例，广州市有烟草终端网点近20000 家，仅中高端形象的终端也有6000 多家。 的形象力问题。2、金叶

2、连锁/烟酒行是广东成熟的特色中高档烟酒渠道。这一渠道目前也是广东高端形象的洋酒主销渠道一类消费群体。对这一渠道的推动，同时也是对金叶神酒自身形象的一个稳定提升。3,由于没有传统终端的各种费用，所以,可以高性价比的优势增加市场竞争力。由于是烟草统一配送货,.此外，由于烟草的网络配送有点有量有区域划分,窜货现象被避开。4、推广活动可统筹支配，不必一店一策。因终端构造等形象、消费群体等大体相同， 所以在终端物料、促销推广活动等方面可统一而简洁易行.5、促进区域招商。由于有烟草渠道终端的市场形象力的拉动，区域经销商只需解决餐饮和部分商超终端即可,有效地解决了区域经销商短期内的市场铺货及市场形象拉动问题

3、。鉴于烟草金叶连锁的统一渠道的优势所在,金叶神酒在上市之初没有在市场上花费巨资各种 渠道终端全面铺市,而是集中资源选准最有优势的金叶连锁一类渠道做扎实做稳 .力求在金叶“心系烟草情,礼敬金叶人”， 让为烟草人特制的“五粮液果。由于金叶连锁终端上也有很多的其它中高端品牌，针对这一点，在终端上,首先以产品的特“金叶神酒是五粮液和中国烟草合作开发的中国第一款商务礼宾酒”, 此类店是广东地区的烟酒消费的主流渠道费群渗透了消费市场，从而避开了传统商超等终端昂扬的进入费用门槛。相比较之下，烟草的金叶连锁也有其相对的不足之处。劣势点:1、目前还只是和烟草网络的市场化运作，没有带动烟草网络的关系行销。虽然金叶

4、神酒有中国烟草商务礼仪专用酒的行业背景支撑，但是，在实际运作中,主要还是以渠道所供应的消费者购买机会作为营销的支点理由。而没有象邮政渠道“全民皆兵”式的那样进行面对面关系营销。由于，众所周知,渠道解决的本质就是消费者的消费机会，消费的理由则来自于消费力量员推动营销。2、此类渠道还不能有效解决传统餐饮终端的销售拉动问题，需协作餐饮终端才有可能 一般是不再情愿消费低端酒，到底二者有着在品质上的本质区分.这一点有利于金叶神酒此 类的高端白酒的餐饮终端的选择而不至于终端泛滥没有重点.“五粮叶”，喝金叶神.以“五粮叶”特色之菜和餐饮终端相互拉动，既提高了消费者的关注度又提高了餐饮终端的特色。3、在品牌传

5、播推广上的共性化有待加强。鉴于价格、产品定位、渠道特色、目标群体等综合缘由，首先打开的市场首当其冲的则应当是以烟草系统消费群体为中心的消费群.所 以在传播推广上则要符合目标群体的共性 的营销传播推广思路.二、张弓绿网撒向东西南北中前还是比单一的金叶神酒的知名度大。张弓酒借助地方邮政渠道,其实并非是首创，此前的宝丰酒、赊店老酒、西凤尊酒等都已先后在邮政渠道开了头.众所周知,作为酒类营销渠道而言,邮政渠道却也有着影响酒类销售的是是非非的各种现象。和烟草渠道相比,邮政渠道的共同优势点就是邮政的物流配送系统.但是,和金叶神酒通过烟草渠道模式做市场相比，张弓等白酒通过邮政渠道模式做市场还是有着根本的模式

6、区分的。有选择地对待.邮政的优势在于邮递员可以和消费者面对面接触, 这种优势也并非确定。从目前利用邮政渠道做酒的市场区域性来看，如河南省、陕西省等,主要都是经济欠发 达地区,而只有这些地区可以更多地做到邮递员可以“走村串户面对面接触；但是若在广州 住宅小区都有自己的邮箱，加之门卫保安、防盗门等，邮递员根本很难见到消费者的面，也就谈不上什么沟通推销之类的事宜了。而金叶神酒之所以能够在短时间内通过金叶烟草连锁渠道进入广州等中心城市及发达市场， 经济发达地区越是中高档酒品消费越是整体水平高，就由于整体上消费收入高.比如在广州 月收入四五千元很普遍，日常消费二三百元的酒也很普遍,但是对于上述邮政渠道地

7、区来说 则相差很远，当然了，公款消费例外。其次,邮政渠道的应用实际上是人员的关系营销。鉴于邮政系统的社会收益状况,目前通过邮政的渠道合作方式更主要的是通过邮政的人员推广而不是借助邮政已有的终端渠道销售，也不仅仅是借助邮政的配送货体系。由于邮政不仅网点少(基本上是一个行政单位一个网点）而且没有酒类的终端销售点， 所以邮政做酒更多的是和自身利益紧密相连的 ,借助自身的配送货优势担当区域经销商 /分销商的角色.如陕西省邮政系统在今年二月至三月进行的全省“真酒传情”击自找产品，利用自身优势做市场创效益的典型。.从以上地区邮政渠道运作的酒品类来看 中高端形象的名烟酒专卖店又少,所以邮政渠道的产品更多的是

8、中低档的大众化品类。“数据库”小区进行品牌信息的直邮传递.邮政物流加上人员推销来带动市场销售。跨过传统的消费终端，直接送货上门,把消费者有效拦截在去终端之前。综上所述,.适应市场需求且能够有效地促进销售的的特色加之强势终端来赢得市场;而邮政渠道更多的是依据建立在通畅物流基础上的人员关系直销赢得市场。不管如何,这二类白酒销售渠道都可以说是为中国白酒营销的渠道模式创新做了个表率，而其本质则都是尽可能地降低市场流通成本、降低消费者的消费成本而快速获得市场份额。 东北白酒经销商的生意经糖酒快讯2007-102309：43东北白酒市场调查已有数月,笔者感受颇多，此中不得不提到经销商群体。东北经销商整个阶

9、层存在哪些问题 呢？笔者主要归结为两点：首先，面临地产酒对本地市场渠道的把握，经销商只能成为厂家的搬运工，对于那些中小型经销商来说，这根本不能获得丰厚的利润，只是那些销售网络相对健全的经销商还能获得一个规模利 润,但利润率很低。这种地产酒强势的经销商应当怎么办呢？其次，在笔者与东北地区经销商接触当中，发觉其 整体存在一种较为封闭的经营思维,不敢或不擅长与外界沟通，对自身公司品牌推广的意识较差。这对它自有什 么危害呢？又该如何进行推广呢?针对以上问题笔者邀请营销专家崔自三、朱玉增、贾昌荣、东北地区优秀经销 商代表程诚针对东北经销商问题各抒己见.崔自三:中国品牌争辩院争辩员，金星啤酒集团营销总监、

10、高级培训师，上海联纵智达营销询问机构项目总监、高级咨 询师，销售与市场培训联盟讲师资源中心专家讲师，中国总裁培训网特聘金牌讲师,“营销OJT”现场实战 训练模式的制造者和实践者。朱玉增：尊赢（广州）市场争辩机构、（酒类）营销实战案例争辩中心首席顾问。企业赢利模式整合、资源型低成本营 销的争辩和实践者，及多种营销实战工具的研发者.贾昌荣:实战营销询问策划专家,中国企业十大策划师，中国企业十大最具魅力培训师，中国品牌争辩院争辩员，中国品 牌文化进展争辩中心专家，多家网站特聘专家、培训师。程诚：吉林省酿酒协会副会长、长春市酒类行业协会副会长、长春蓝绿经贸有限公司总经理，成功操作了榆树钱系列 产品在长

11、春市场的开拓,具有十数年酒水产品市场操作的一线实战阅历。论题一:东北地区酒水市场封闭性相对较强,很多地区地产品牌相对强势，甚至是垄断当地市场，诸如锦州的道光廿五、朝阳的凌塔、阜新的三沟、本溪的铁刹山、通化的通化葡萄酒等。由于厂家利用自身相对于经销商较雄厚的资金、管理、人脉等资源,在渠道构成了对经销商的打压。很多经销商成为厂家搬运工式的分销商，赚取微薄的利 润，生存和进展受到肯定威逼，这也导致一些地区经销商阶层整体规模偏小。抛开当地经济进展水平不高的因 素,不仅在东北，全国其他地方也有此类现象。此类地区的经销商如何摆脱强势厂家对自己进展的限制或束缚？ 如何才能做大做强？崔自三：经销商如何摆脱强势

12、厂家的把握而做强、做大？从本质上讲,厂商之间既是一种利益关系，也是一种博弈关系,彼此之间不是一方把握另一方，就是被对方所反控,即通常讲的客大欺厂、厂大欺客。在厂商进展的过程中，厂商很难并行前进的,一般状况下，厂家进展快于或优于经销商，因此,现实中往往会出 现厂商地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压经销商的现象，并且，随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强， 这种冲突和冲突愈创造显。因此,经销商要想做大做强，把命运真正把握在自己手里,就必需想方设法避开被厂 家过分把握或限制,从而摆脱厂家“廉价搬运工”的“厄运”。一个中心：增加自身核心竞争力经销商要想实现自己的抱负，进一步强化自己对市场的把握权、话语权

13、，就必需要增加自 身核心竞争力，即苦练内功,强健自身机体,以此来提高与厂家“交手”的力量，具体包括： 畏的，其前景也是不行估量的。作为经销商，应当学习的内容包括：营销学、市场学、管理学、心理学等，通过学习,能够明晰将来行业或产业以及自身公司的进展趋势与方向，准时 把握市场脉搏,从而不至于在与厂家协同进展的过程中，掉队或者落伍。管理力量.管理出效益，一个不懂管理的经销商，注定难以做强做大，因此，将来的优秀经 销商，肯定会以管理作为强壮自己的基本条件。所谓管理，包括人员管理(尤其是营销团队 的管理）、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等，经销商只有把管理工作提到了一个新台阶，两支队

14、伍（业务团队、下游经销商团队）秩序井然了，厂家才能看到期望，也才会重视这个经销商，从而获得更好的支持与挂念。 会，与厂家高层建立定期互访机制,通过与厂家有效沟通,建立一个良好的沟通与互动平台， 消退误会，最终赢得更大的进展空间. 意味着更大的损失-由于经销商在本地的势力或者影响力 客户。对厂家来说，这是很致命的。经销商在与厂家的谈判中也更有话语权，到时厂家反倒成了弱势.三个基本点实施双品牌战略。一个没有自己品牌的经销商，注定被厂家所把握.因此，经销商除了做好点是:能实现自己进一步升级的需要成为厂家的股东，甚至是区域销售公司,转变自己在营销价值链当中的位置。 象，塑造自身“软品牌”;在与下游分销

15、商合作中，尽量凸现自己，比如在各类表单、促销物品等方面，要有自己的相关标识。其次，自己可以注册商标，实行OEM 的方式,做品牌运营商，真正地打造自身品牌，即“硬品牌”.OEM的产品不肯定是与厂家同类的产品,以避开 就可以准时补位，尽而削减自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。地爱护了自己，避开遇到“一棵树上吊死”的窘境。权、主动权。强化终端掌控力包括如下几个方面：掌控终端,不是拥有终端.对终端，要为所用,不为全部。拥有的代价太大，对经销商的资金店招、门头、呈现柜、灯箱等,强化消费者对终端以及经销商的生疏，最大限度地发挥各类终端的作用，提升经销商对于终端的吸引力。水平，来加深与终端的沟通力度，通过良好

16、的商业信誉与口碑,提升经销商的品牌形象，强化终端对经销商的忠诚度。比如，某白酒经销商在运作市场时，除了建立、健全相关终端的档案，在客户生日、店庆、 销售热线等，从而加强了终端对该经销商的直观印象。同时，该经销商还定期进行营业员、 销售技能等培训,加深了客情关系，牢牢掌控了终端,让厂家对其愈发重视,从而不用担忧厂 家 “过河拆桥。 销乐观性,增加下游客户对经销商的向心力、分散力。建立服务标准。建立服务标准可以避开服务成为“空口号”,进而落实到具体行动中，甚至是员工的每个作业动作、语言。通过建立服务标准，构建相应的组织架构,制定岗位职责、 贯彻执行。 提高全员服务意识。比如某白酒经销商通过提高服务

17、标准,推出“阳光服务方案”，承诺嘉奖、返利、配送、宣扬延时受罚,由于推出的服务标准具有较强地可执行性,奖罚分明，提高了办事效率,受到了下赞扬。小结： 外树形象与品牌，不断强化对终端的掌控力、提高对下游客户的服务水平,建立营销壁垒. 朱玉增：经销商如何正确面对强势厂家？ 进展，使其成为厂家的一种市场拓展过程中的配角.知己知彼，方能百战不殆。面对强势的厂家，经销商切不行义气冲动用事。当然，假如不想长此以往下去,也不是没有出路。首先,我们要清楚厂家为什么要强势？通常，厂家强势操控市场是期望通过经销商快速出货，而要达到企业期望的经销商进货速 的地步。 在物流中的成本（包括仓储费用、库存管理、配送车辆等

18、）是隐形的成本，由于酒类及饮料等食品业的物流成本占销售中的比例是全部行业中最高的,高达 30之多。其中,仅仓储费就占其中的一半还多，相比之下在市场推广中如广告等显性费用比例要远低于此。 这种厂家完全掌控市场的环境下因此,一个想做大的经销商，要想突破强势厂家的阴影，就需用做到诸多厂家关注的中心， 那就要有以下几方面的预备：（将来的利润来源是什么？即经销商到底想挣什么钱？是通过自己操作终端赚取更多的终端差价以快速扩大销量?战略打算方向，这也是经销商做大的基础。二是要有品牌资本意识。形象产生价值,经销商的品牌知名度及美誉度不仅可以转化为有形资产的资本，也是和厂家谈判的筹码。因此，经销商要学会适度地包

19、装和传播推广自己。 强势厂家造成肯定程度上的打压.资源特色的营销和赢利模式.的一个瓶颈，到底一个人是很难成什么大事的。展贴牌,以达到另寻进展的机会。由于贴牌也直接给厂家制造利润，只要不和强势品牌发生此外，假如强势厂家的产品只是经销商的诸多产品组合中的一种，那么,经销商突破强势厂的产品的市场运营.因实际状况不同，经销商实际的突破方法还有很多不同之处,但是，有一点始终不变，那就是，强势厂家并不行怕，可怕的是经销商缺乏成长的士气.贾昌荣：经销商如何在“挤压中成长 商的“双重压力”,可谓“上挤下压”。对经销商而言，终端商不断地要优待政策，而生产 厂商又不情愿给，甚至要经销商自行消化;终端商不情愿按时结

20、算货款，生产厂商又猛烈要 求经销商现款进货;终端商要求经销商经常调货（对于酒品相对少见），而生产则又要求进 制”，心里多少会不舒适，并且心态上会失衡。不过，这是现实，生产厂商与经销商的合作过程，实质是二者之间营销力的搏弈，包括品牌的市场影响力、产品营销力等指标。 新生企业,自身又缺乏市场网络,这时经销商假如具有肯定营销力量，就能把腰板挺得直一 点，获得更多的话语权。场竞争不充分,并且由于生产商与经销商二者之间营销力的失衡，经销商经营上很被动。在把新引入的品牌市场做起来，并不是一件简洁的事情。在这种状况下,只能依靠于那些市场 牌而言，其营销具有“三好”特征，即好开点、好结算、好维护.“在人屋檐下

21、，怎能不低头,于是经销商便忍之、耐之。调市场掩盖。强调铺货率，而不考虑经销商的配送成本与返货成本。“弱国无外交”,对于经销商亦是如此。惟有做大做强，才能获得与生产商之间公平的话语 权。实际上,对于经销商，生产厂商也不是说换就换。由于生产厂商对于经销商的更换，也 除了自身的营销力量之外，在生产厂商的经营产品领域里具备肯定的市场掌控权。 经销权,进行分销，赚取分销利润；第三种是复合模式，除了经营自有品牌产品，还经销其他品牌产品;第四种是帮助经销模式，主要是自有店铺，做经销商只是为了获得更低的产品进价,当然把产品也可能向其他终端配送.而经销商的进展模式主要有以下几个:第一个是深度进展，或者说一体化进

22、展，诸如经销商进军生产、零售领域;其次个是横向组合进展，通过多品牌产品互补性搭配，实现多品类产领域；第四个是谋求与生产商的合作进展，诸如合资组建产品经销公司。己在市场上核心竞争力,诸如管理阅历、资金力量、营销人员、渠道网络、配送力量等等. 在此基础上，实现经营业务特色化,诸如经营模式特色化、经营品类特色化等等，通过特色形成与竞争对手的差异，以差异求进展。程诚：比企业更本土化在东北地区，一些地级市场大都有一个强势地产白酒品牌，白酒厂家往往实施本土化战略， 历史因素。经销商如何转变这种状况呢？比企业更本土化，这是唯一出路。 快速建立自己的网络，把渠道做细做透,经销商在与厂家的博弈当中会占有肯定的优

23、势.关系，就有利于把握在区域内的营销话语权，对渠道的把握权也就大.响力的地产品牌。合作模式可以包括买断，比如区域专卖、渠道专卖等,增加利润厚度。目前，长春地区洮南香、龙泉春等地产酒都在与经销商做这种合作。商的机会就来了，假如经销商没有做好预备，厂家也不会放心的与你合作.待进展到肯定程度后，经销商比厂家在渠道方面更有优势，或说厂家再投入去运作渠道未店谈判方面，这都未经销商确立自己的地位设立了自然屏障。此时,一般状况厂家也不会费劲不讨好，反而可以抽出大部分精力去运作本土之外的市场。 头苦干，把自己的网络建立起来，临时充当一下厂家的搬运工，待时机成熟时，厂家也会由于你的销售网络而放心将本土市场交给你

24、去运做。一句话，经销商要比企业更本土化，这就是经销商的优势。论题二：笔者在做市场东北白酒市场调查期间,遇到这样一种现象：一位当地主流品牌的经销商以商 业机密为由拒绝回答记者的任何提问,甚至是一些市场的基本状况 安于现状，对其他的不感爱好，对外部媒体力气持一种拒人于千里之外的态度。伴侣的亲戚是辽宁某地区某知名保健酒的当地总代理 者在百度里根本搜寻不到有关的信息,或者只有几条,建设网站的更是少之又少了。现象都说明白一部分东北经销商,尤其是东北二级城市的经销商，存在过于保守的问题，进展观念和意识相对滞后。这种狭隘的进展观念对经销商的进展有损害?哪些类型的经销商应当做推广？又该如何做推广呢？朱玉增：经

25、销商，如何建立正确的进展观?扬名轻赢利，各有所思所取.人群,选择什么样的推广模式则与之相对应树立的商业进展观是紧密相联.那么，什么才是正确的商业进展观呢?既然是观念，就和经销商的思维特点等方面分不开。因此，从企业赢利及进展的角度定位， 企业的实际需要而定，当扬名时则扬,当隐则隐。解自己的进展观所在。首先是没有体会到出名带来的好处。假如传统低调做人做事带来了财宝,则很多人就会以为低调做事才是成功之本，而会拒绝品牌的光环效应。从现代品牌学和经济学的角度，知名度意味着肯定程度的商誉，而商誉则蕴涵着经济价值； 业交易的成本,这也就是为什么很多企业花钱打广告的缘由所在.的问题，经销商要对自己的赢利模式做

26、一个认真的探讨:是不是真正地具有不行复制性？很多经销商都有着团购的市场基础，而假如仅仅是出于对自己的关系客户的保密，那倒也的关键所在,由于既然是利益关系，你能够攻破，别人同样能够，只是心态、力度和时间问题而已。而若只面对一个地区内的少数几个分销商就不必大做品牌了就可相安无事了.但作为流通品牌代理的经销商要敢于从品牌传播的角度推广自己，而不只是做一些分销。由于要面对很多的终端,更主要的是要面对消费者，更重要的是要面对企业部分。因此，经销商的品牌推广同样对消费者具有肯定影响. 广企业和代理的品牌，或者是包装下属等也行，而且笔者生疏的此类大经销商也不在少数。 是他自己的品牌，是商家做人做事的风格，而

27、不是运作模式，由于运作模式是人去操作的， 另外企业在做大的过程中,这些运作模式想不被人知道是不行能的.崔自三：经销商,营销自己比营销产品更重要东北一些经销商拒绝采访和可怕别人学到自己成功阅历的做法,其实是一种“小家子气的 （比如竞争对手、 重要。心有多大，舞台就有多大现在已经不是“酒香不怕巷子深”的年月了，一个经销商要想放眼将来，施展自己的抱负， 化,有时候是能够给自己带来更多商机的。其次，人脉积累比资金积累更重要，通过开放式 假如牛根生一创立蒙牛，就想把“老东家”伊利整死,而不是与其共赢进展，生怕也不会有 对手的酒水经销商开头走向联合之路，统一与厂家谈判、进货、物流等，即节省了成本，又降低了

28、内耗，这又何乐而不为呢？“心有多大,舞台就有多大”，中小型经销商更该如此.营销自己比营销产品更重要经销商，很难能把自己的产品很好地推销出去.这就象做人与做事,只有先把人做好了,才能自身公司品牌.企业需要做品牌，经销商也是一样，品牌更具有一种长期性。最终，还要学 牌携手同行，这才是根本目的.挂念别人成功，是自己最大的成功 的确还不够好，无话可说；要么就是说不出来，这就是自我营销的一种缺失；其次，便是一种出于爱护自己，生怕被别人学到自己的“绝技而躲避共享.对于后一种状况，笔者认为, 场竞争到最终，必将是细节的比拼、服务的比拼,而有些细节，即使你讲出来了，外人也是 很难学到手、学到位的。比如，宝洁公

29、司的深度分销，康师傅的“通路精耕”，很多企业都在学，但往往学的“四不象”,最终“邯郸学步”，连自己都迷失了。 你的企业成功阅历放到另外一家条件不成熟，或市场环境差异很大的地方，往往就行不通。 才是自己最大的成功。当然，你也不是无偿的，你可以在教别人如何成功的同时 而实现了与其共赢的局面，比如浙江商源公司推行“共好立体”经营模式。擅长挂念他人成功的经销商.作为一名经销商，只有摈弃了短视与偏见，只有走向开放与分 享，他才能走向更大的成功，才能体会到更大的价值感、成就感。贾昌荣：经销商，小进展VS 大进展 时就树立了远大的进展抱负,甚至对自己的经营业务做出战略规划，在经营项目、业务区域 等方面具有猛烈的扩