某著名咨询公司-中国有色金属-发展战略与业务特征分析及组织结构调整报告

1、 中国有色金金属建设设股份有有限公司司发展战略与与业务特特征分析析及组织织结构调调整意见见2003年年08月月目 录TOC o 1-3 h z公司现行发发展战略略1现行业务对对战略的的支持度度分析2公司现行主主营业务务海外外有色金金属工程程承包的的业务特特征分析析4现行组织结结构和岗岗位设置置与公司司业务定定位之间间的协同同性分析析5组织机构调调整意见见6海外工程部部调整说明9调整原则调整后项目目经理部部的主要要职责调整后海外外工程部部的主要要职责调整后的主主要业务务流程调整后业务务管理模模式调整后海外外工程部部岗位设设置框架架调整后典型型项目部部岗位设设置框架架调整后优缺缺点对比比中国有色金

2、金属建设设股份有有限公司司发展战略与与业务特特征分析析及组织织结构调调整意见见公司现行发发展战略略公司现行的的发展战战略(发发展思路路)：进一步突出出主业，多多元化地地开发海海外工程程承包市市场，抢抢占海外外有色金金属资源源；为二级公司司注入灵灵活的机机制，寻寻求新的的利润增增长点，搭搭建资产产增值平平台；积极参与房房地产开开发和实实业投资资，提高高公司的的抗风险险能力和和融资能能力；审慎选择长长期资本本投资项项目，提提高公司司的资本本回报率率。战略目标：从现在在起两年年后，净净资产增增加到112亿元元，总资资产达到到20亿元元；5年后总总资产达达到60080亿元元。发展战略要要解决的的两个核

3、核心问题题：迅速扩大公公司的资资产规模模，进一一步增强强主业的的竞争优优势；分散风险，提提高公司司抗风险险的能力力。现行的主要要业务分析与建议议海外有色金金属工程程项目承承包公司的核心心主业所所在，也也是核心心优势所所在，积积20年年的行业业经验，具具有市场场、人才才、技术术、商务务、管理理及组织织机构等等多项优优势，对对公司战战略具有有极强的的支撑作作用。目前的主要要问题是是，业务务集中在在个别国国家，风风险大。建建议在市市场地区区多元化化上多下下功夫。机会：发展展上下游游产业有有天然的的优势，建建议在适适当的时时机，沿沿产业链链上下游游延伸，在在现有海海外有色色金属工工程项目目设计、成成套

4、设备备供货和和安装、技技术服务务、试车车、人员员培训的的基础上上，发展展海外有有色金属属资源投投资开发发与经营营业务,扩大资资源开发发范围。国内实业投投资目前涉及的的领域有有房地产产、机电电设备、网网络技术术、稀土土资源、物物业管理理、电力力等。实实业投资资可以迅迅速扩大大资产规规模，促促进主业业，同时时培育新新的利润润增长点点，规避避主业不不稳的风风险，对对战略有有很好的的支撑作作用。目前的问题题是，实实业投资资的思路路不是十十分清晰晰，二级级公司的的业务需需要整合合，对二二级公司司的管理理不够重重视。建议：首先先理清投投资思路路，围绕绕主业和和公司优优势选择择投资项项目；加加强对二二级公司

5、司的管理理，建立立规范的的母子公公司管理理体制。长期资本投投资可以充分利利用公司司的资金金优势，提提高资金金使用效效率；同同时，行行业管理理较为规规范，有有较好的的职业经经理人市市场，能能方便解解决公司司这方面面专业人人才不足足的问题题；此外外，好的的资本投投资项目目能带来来较稳定定的投资资收益，对对战略有有较好的的支撑作作用。但但由于行行业所具具有的高高风险性性，建议议审慎选选择投资资项目。贸易业务国际工程承承包主业业带来很很多国际际贸易机机会，买买方信贷贷又为开开展补偿偿贸易业业务提供供了方便便，可以以增加公公司利润润，培育育新的利利润点，同同时通过过有色金金属期货货贸易，可可以达到到套期

6、保保值的作作用，规规避风险险，因此此对战略略有较好好的支撑撑作用。目前的情况况是，除除工程承承包带动动的成套套设备出出口外，其其它贸易易业务发发展不理理想，也也未受到到足够的的重视。建议：重视视发展贸贸易业务务(含期期货贸易易)，货货物贸易易定位于于国内有有色金属属成套设设备及技技术的出出口，国国外有色色金属矿矿产品的的进口。劳务输出既不能扩大大公司资资产，又又没有多多少利润润，不符符合公司司发展战战略，建建议不作作为单独独的业务务项列出出。现行业务对对战略的的支持度度分析基于以上分分析，发发现公司司现行业业务对公公司战略略有很好好的支持持度，但但考虑到到公司长长远发展展的需要要，我们们建议公

7、公司业务务定位如如下：国内外资源源开发与与经营国际工程承承包与管管理，包包括工程程项目设设计、成成套设备备供货和和安装、施施工建设设、技术术服务、试试车、人人员培训训国际贸易：国内有有色金属属成套设设备及技技术的出出口，国国外有色色金属矿矿产品的的进口，期期货贸易易实业开发：围绕主主业和公公司优势势选择投投资项目目长期资本投投资公司现行主主营业务务海外外有色金金属工程程承包的的业务特特征分析析主要业务特特征对组织和岗岗位设置置提出的的要求综合性强、业业务环节节多、管管理难度度大：集集工程设设计、设设计监理理、设备备制造、成成套设备备供应、建建筑施工工、设备备安装调调试、试试车、技技术服务务、人

8、员员培训于于一体；涉及工工程设计计院、设设备制造造商、设设备监制制单位、建建筑施工工及安装装企业、商商检、海海关、运运输、银银行、保保险、业业主、本本国相关关政府机机构、业业主所在在地有关关机构。要方便统一一对外；要有利于各各方的资资源整合合；要有利于信信息沟通通；要有利于专专业化程程度的提提高。项目开发与与执行周周期长：少则两两三年，多多则七八八年，甚甚至十年年或更长长。项目开发与与执行机机构岗位位设置要要有一定定的灵活活性；要有相应的的风险控控制机制制；要有利于提提高公司司的战略略管理能能力，前前瞻性要要好；要有利于行行业研究究，特定定市场研研究工作作，竞争争对手研研究，相相关国家家政策研

9、研究等基基础工作作的开展展。受宏观经济济环境、国国家政策策及政治治因素影影响大：首先，有有色金属属资源开开发是一一项政策策性很强强的业务务，跟业业主所在在国的资资源战略略和承包包商国家家的外经经政策紧紧密相关关，同时时还受到到两国外外交关系系的制约约；其次次，作为为一项十十分基础础性的行行业，它它必须受受其它相相关行业业的拉动动才能发发展，因因此更多多地受到到宏观经经济环境境的影响响。风险大、稳稳定性差差：主要要是由上上述业务务特征引引起的，包包括政治治上的风风险和经经济上的的风险。有较特定的的市场地地区分布布：首先先，当地地要拥有有有色金金属资源源；其次次，资源源所在国国愿意开开发这些些资源

10、；第三，业业主具有有一定的的资金实实力和良良好的信信誉；第第四，与与业主比比，我们们具有技技术和资资金上的的比较优优势，与与发达国国家比，我我们具有有价格上上的比较较优势；第五，两两国要有有良好的的外交关关系。在在这些条条件限定定下，潜潜在的市市场就比比较明确确地呈现现出来了了。工作环境艰艰苦：工工程项目目几乎都都处在经经济发展展水平相相对落后后的发展展中国家家，工作作环境差差，生活活条件艰艰苦。要充分考虑虑到对项项目经理理部的后后勤支持持功能。基于以上的的业务定定位和公公司主业业的特征征，分析析公司现现行组织织结构及及岗位设设置是否否适应公公司的业业务要求求主要业务现行负责的的业务部部室机构

11、和岗位位设置存存在的主主要问题题国内外资源源开发与与经营国际工程承承包与管管理海外代表处处开发设计咨咨询中心心海外工程部部项目经理部部项目执行上上，海外外工程部部与各项项目经理理部职责责划分已已不适应应公司多多项目同同时执行行的格局局，目前前条块分分割的格格局浪费费资源，也也不利于于统一对对外和项项目间的的横向沟沟通；项目开发上上，开发发与设计计咨询中中心岗位位设置专专业化程程度不高高。国际贸易公司目前还还没有一一个贸易易管理部部门实业开发实业投资发发展部对二级公司司的运营营监控岗岗位没有有，部门门岗位设设置不足足导致对对二级公公司职能能管理弱弱化长期资本投投资实业投资发发展部缺乏一个统统一的

12、对对外信息息窗口缺乏企业文文化建设设与战略略管理机机构缺乏风险控控制机构构或相应应的岗位位部门职责界界定不清清，导致致职责交交叉重叠叠现行组织结结构和岗岗位设置置与公司司业务定定位之间间的协同同性分析析现行岗位设设置及岗岗位职责责方面存存在的主主要问题题：公司高层管管理分工工不是很很合理，既既不是按按地区分分工，也也不是按按功能或或业务板板块分工工，在一一定程度度上影响响业务流流程的顺顺畅和工工作关系系的协调调；有些岗位之之间职责责界定不不清、职职责交叉叉重叠；多头管理现现象严重重，指挥挥链较乱乱；岗位职责分分配不合合理，导导致业务务流程不不顺，工工作忙闲闲不均；因人设岗：可能是是产生众众多中

13、层层管理岗岗位的重重要原因因；责任真空：例如公公司的战战略规划划与研究究工作没没有相应应的岗位位去负责责。组织机构调调整意见见基于以上问问题，我我们建议议的组织织结构为为：调整说明：商运服务中中心作为为一个过过度机构构，目前前主要职职责是负负责公司司进出口口货物的的运输、保保险、商商检、报报关、制制单、配配额或许许可证申申请等专专业化服服务工作作，待时时机成熟熟的时候候，再过过度到贸贸易部，增增加贸易易开发、经经营和管管理职能能。战略规划部部着眼于于公司未未来的发发展，主主要负责责组织战战略研究究工作和和编制公公司战略略计划，战战略研究究重点是是：整个个公司的的长远发发展战略略目标研研究、行行

14、业研究究，如未未来新兴兴产业的的进入可可能性研研究；已已从事的的主要产产业的发发展方向向研究等等；涉及及公司重重大结构构调整的的研究，如如重大的的组织结结构、投投资、产产品结构构调整；公司已已明确的的战略目目标的实实施研究究。战略略研究的的成果体体现为战战略计划划，包括括五年计计划、三三年滚动动计划和和当年实实施计划划及为落落实当年年实施计计划中的的重点工工作而下下达的重重点工作作任务书书四个部部分组成成。这是是公司非非常重要要的一块块工作，也也是公司司目前较较缺乏的的工作。海外工程部部的定位位调整，提提升海外外工程部部的地位位，将各各项目经经理部调调为海外外工程部部的下级级部门，由由海外工工

15、程部来来统一管管理海外外工程的的执行工工作，各各项目经经理部负负责具体体项目的的执行。海外工程部部调整说说明海外工程部部与项目目经理部部业务关关系调整整遵循的的主要原原则：统一对外原原则业务上能达达到综合合平衡的的目的业务分包上上能建立立起有效效的监督督机制共性资源能能有效共共享调整后，项项目经理理部主要要职责：负责项项目执行行中的技技术管理理、协调调沟通、进进度控制制和现场场管理工工作；调整后，海海外工程程部主要要职责：负责设设计、设设备分包包商的选选择、主主持技术术商务谈谈判及分分包合同同的评审审；为项目经理理部提供供技术支支持；负责售后服服务和后后勤支持持工作；规范海外工工程执行行的流程

16、程和作业业标准。海外工程部部调整后的业业务流程程：调整后的海海外工程程部业务务管理模模式：说明：各项目经理理部的设设计主管管、设备备主管、现现场主管管、培训训主管接接受本项项目部经经理的直直线管理理，但在在选择设设计单位位和设计计监理单单位以及及技术商商务谈判判、合同同评审时时，各项项目部的的设计主主管、设设备主管管（含一一些为其其提供技技术支持持的专家家组成员员，下同同）还要要接受海海外工程程部主管管设计的的副经理理的领导导；在选选择设备备供货商商和设备备监制单单位以及及技术商商务谈判判、合同同评审时时，各项项目部设设备主管管还要接接受海外外工程部部主管设设备的副副经理的的领导，参参与招标标、技术术谈判、商商务谈判判和合同同评审工工作；项目特殊需需要的专专家，作作为项目目成员固固定在特特定项目目上；共共性的技技术专家家，留在在海外工工程部，根根据项目目需要动动态地为为各项目目经理部部提供技技术支持持；其它它各项目目共性的的业务，如如后勤支支持、文文档管理理、翻译译，由海海外工程程部设立立相应的的管理岗岗位，去去统一为为各项目目经理部部服务。调整后海外外工程部部岗位设设置框架架图：典型项目经经理部岗岗位设置置图：调整前后的的优缺点点对比：优点缺点调整前：直直线管理理模式指