2016版大型建筑施工企业总承包管理手册

1、XX 有限公司西南分公司总承包管理手册（2016）二零一六年四月目录 HYPERLINK l _TOC_250022 第一部分：总则1 HYPERLINK l _TOC_250021 第二部分：工程总承包管理组织架构及职责4 HYPERLINK l _TOC_250020 第三部分：设计准备阶段19 HYPERLINK l _TOC_250019 第四部分：设计阶段24 HYPERLINK l _TOC_250018 第五部分：施工阶段28 HYPERLINK l _TOC_250017 第一章 项目策划28 HYPERLINK l _TOC_250016 第二章 项目管理28 HYPERLI

2、NK l _TOC_250015 第一节：设计管理28 HYPERLINK l _TOC_250014 第二节：计划管理34 HYPERLINK l _TOC_250013 第三节：招采管理40 HYPERLINK l _TOC_250012 第四节：商务管理45 HYPERLINK l _TOC_250011 第五节：财务管理52 HYPERLINK l _TOC_250010 第六节：物资管理55 HYPERLINK l _TOC_250009 第七节：机械管理60 HYPERLINK l _TOC_250008 第八节：技术管理64 HYPERLINK l _TOC_250007 第九节

3、：质量管理69 HYPERLINK l _TOC_250006 第十节：安全管理75 HYPERLINK l _TOC_250005 第十一节：劳务管理87 HYPERLINK l _TOC_250004 第六部分：动用前准备阶段90 HYPERLINK l _TOC_250003 第七部分：复盘阶段92 HYPERLINK l _TOC_250002 第八部分：保修阶段94 HYPERLINK l _TOC_250001 第九部分：工程回访95 HYPERLINK l _TOC_250000 附则95 PAGE PAGE 2第一部分：总则目的为适应新形势的管理模式，建立分公司的工程总承包项目

4、的管理体系，规范分公司总承包项目的管理行为，理顺总承包项目的管理流程，提高总承包项目的管理水平，保证项目管理质量，提高总承包项目实施的效率和效益，与国内建设项目工程总承包市场进行接轨，特制订本手册。依据（GB/T50326-2006）（GB/T50358-2005）（GB/T19001：2015）（GB/T24001：2004）（GB/T28001：2011）（GB/T50502-2009）（2015）（2005）中国建筑相关管理制度适用范围EPCEPC（设计采购总承包D-B（设计施工总承包P-C（工总承包）等项目参照本手册相关内容执行。术语（称运营阶段。项目实施阶段段和保修期。工程总承包设计

5、、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组织的施工联合体工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包管理：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组织的施工联位进行施工。3第二部分：工程总承包管理组织架构及职责工程总包管理组织架构设置董事会总经理董事会总经理办公室人力资源部法律事务部财务部市场部商务部机械租赁部工程部技术部安全部审计部党群工作部4项目经理项目书记执行经理项目经理项目书记执行经理计划经理总工程师设计总监生产经理商务经理招采经理机电经理物资土 机建 电工 工程 程师 师土机建电工工程程师师资料员建筑工程师结电暖构气通

6、工工工程程程师师师B I M工程师内景装观工工程程师师给排水工程师测量工程师土 机环建 电 保工 工程 程师 师工程师成合招采本约标购工工工工程程程程师师师师机电工程师材料工程师结构建筑通风采光顶专业分包幕墙泛光导向园林精装修专业分包计技资设测工商招机物划术料计量程务采电资部部室部部部部部部部5 PAGE PAGE 107工程总包管理部门职责公司级职责总承包管理部负责工程总承包管理信息搜集、汇总、提炼和宣贯学习；划工作提醒、预警、纠偏与考核；解决方案，为后续施工的项目提供参考；预警、纠偏与考核；参与专业分包合同的评审。对总包交钥匙、工程总承包项目全过程跟踪。工程部负责生产统计报量管理；对各项目

7、的计划、统计管理工作进行业务指导；顺利完成下达任务；根据合同要求，安排监督工程项目的生产计划和进度；控制工程进度并监督项目部的工程实施；为各项目工期履约提供配套资源和信息支持；改进，负责收到业主投诉的核实，并监督有关项目组织处理；工程项目管理中的问题；对违反安全生产制度、规程的生产活动及时制度；负责工程回访的组织实施；负责牵头组织现场综合考评活动；对劳务分包进行跟踪考核；负责组织审核建筑劳务分包商，建立合格劳务分包商台帐；参与劳务分包商招标；总公司集采平台管理；负责各类数据统计表格的制定、下发，并监督、指导各项目实施；负责分公司合格、不合格供应商的管理；重点监控易燃、易爆、剧毒物品的采购与管理

8、；监督项目部编制环境管理实施计划并定期对环保管理工作进行检查；监督项目对环境管理因素进行识别与控制；负责对项目部材料消耗进行统计分析，掌握环保数据。负责对项目节能减排工作进行管理；制定、更新与施工生产有关的规章制度；根据项目管理手册，制定具体的项目相关管理规范；等。技术部负责收集、审核各工程的施工组织设计及施工方案，并监督实施；参加项目质量、环境、安全事故的调查处理，具体组织编制分公司提出的技并监督实施；进行验收工作；将标准规范清单传递到分公司有关部门和项目，并对其标准、规范使用及其 它技术文件的控制情况进行监控，配合做好环境合规性评价；情况进行监控；为工程项目实施全过程提供技术支持和服务；在

9、总工程师领导下编制企业安全技术规程，并发布实施；制定针对工程地质勘察文件、施工图设计文件进行会审的管理制度；组织重大工程施工组织设计、重大专项安全技术方案的评审、专家论证；督促项目部对生产操作工人进行施工工艺和安全操作技术培训；负责设备的安全技术鉴定，开展安全技术研究，推广先进技术；参加危险性较大分部分项工程和特殊结构安全防护设施的验收；建立安全专项技术方案的台账，做好方案策划、编审、论证工作记录；参加应急救援，提出应急的技术措施，参加事故调查处理；施工工艺等满足项目质量目标、质量标准的要求，并报技术负责人批准并监督检查实施情况；编制单位的施工工艺标准、质量技术标准，并检查执行情况；训；和攻关

10、活动；参与工程质量创优活动，为创优工程提供技术保证；参加工程质量事故的调查，提出技术处理方案；步发展规划的制定和执行，引进技术的论证、消化、吸收和创新；织课题研究工作；作；负责总公司、局级科技示范工程的申报和实施工作；负责住建部、中建协绿色施工示范项目的申报和实施工作；组织国家级、省部级、局级工法的编制及申报工作；广工作；负责国家级、省部级、局级科学技术奖的编制及申报工作；论文；负责国内及行业间的技术交流、合作及开展技术咨询服务工作；交流与询标回复工作；对由项目自行组织编制的技术标进行审核、指导。商务部制定合同管理办法和相关流程，并贯彻实施；参与项目施工合同的洽谈；负责组织对业主合同进行交底；

11、负责编制合同规范性文本；负责组织各部门对合同进行评审。了解建设单位的资信情况、履约能力和中标工程的费用组成；检查、督促和指导项目商务策划工作的开展；的招标管理，并对项目的招标、议标工作进行监督、检查。制定成本管理办法和相关流程；成本控制措施和定期进行成本分析，对项目进行过程成本控制考核；按项目节点对其进行成本检查和分析，并形成书面汇报资料；牵头经济活动分析会和项目成本管理会议的召开；参与组织成立资金预算委员会；参与编制资金预算管理办法及流程管理；负责监督各项目资金预算报表的填报,并核实数据的真实性、合理性；的审批提出意见；算部门的指导、监督和检查；负责起草项目竣工结算责任书，组织相关人员对责任

12、书进行评审和签订；指导和协助重点项目结算工作；负责对每月竣工项目的结算情况进行统计、分析并上报局合约部。负责编制目标责任管理办法及兑现管理办法；负责起草项目目标责任书，组织对新开项目目标责任书进行评审和签订；对项目目标责任书中的商务部分进行考核兑现；部。负责督促、审核项目商务策划是否合格；负责组织各部门对项目商务策划进行评审；参与组织成立催收清欠小组；牵头组织召开催收清欠专题会议；配合总经济师与财务部、法律部一起督促项目的催收清欠工作；负责组织商务团队的相关培训工作。质量部监督分公司质量管理体系的运行；制定分公司质量管理监督制度；配合人力资源部门组织开展质量教育活动；制定分公司年度质量管理工作

13、计划及质量创优滚动计划并监督实施；参与编制分公司质量技术标准；开展施工项目质量策划；参加单位工程的质量验收工作；开展质量检查并监督质量缺陷的整改；组（QC）活动；负责处理质量投诉及整改；参加工程质量事故的调查、处理；综合管理”的方针；同时下达，同时考核；抓好工作质量，确保产品质量，防止安全事故的发生；安全性；推进项目实测实量管理各项工作的开展；对项目质量管理风险进行分级评价，对风险管控要点进行识别和提示。安全部贯彻执行安全生产的方针政策、法律法规、标准规范；救援预案；训情况；督促落实本单位重大危险源的安全管理措施；组织或者参与本单位应急救援演练；产管理的建议；制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、

14、违反操作规程的行为；督促落实本单位安全生产整改措施；及时、如实报告生产安全事故，参加事故调查处理，建立事故档案；监督企业和项目安全生产费用的正确使用。科技发展部交流与询标回复工作；对由项目自行组织编制的技术标进行审核、指导；定期对不同类型工程的技术标编制进行培训；BIMBIM作的要求；负责本公司 BIM，BIM落实，BIMBIMBIMBIMBIMBIMBIM训；BIMBIMBIMBIMBIM负责分公司信息化管理人才资源库的建立；编制分公司信息化发展的专项规划并组织实施；的信息化发展工作；拟定信息化发展的年度工作目标和年度预算；负责对接局信息中心，承担信息化专项课题的研究、开发与推广工作；护；负

15、责分公司正版软件的推广。机械租赁部挥机械设备效能；部门提供机械统计和分析数据；目建立健全机械设备安全防护措施和质量监督管理；相关技术方案，及相关租赁合同评审；事宜，定期报送机械统计报表；分析大型设备租赁市场环境，制定战略目标；维护合作单位的关系，搞好租赁维修保养事宜；监督合同条约的履行，提高人员素质，搞好队伍建设。项目级职责计划部及进场计划、招采计划、分包单位进场计划等，并督导落实；负责与业主单位的全面计划对接；负责项目部各职能部门、分包单位的计划协调与管控；整；负责对项目部各职能部门、分包单位进行计划培训和计划考核；协助相关职能部门收集工期索赔的相关资料；负责项目部计划的信息化管理。设计部负

16、责项目与业主、设计单位协调图纸方面的工作，掌握图纸设计意图；负责与业主、设计单位就图纸方面提出合理化建议并协商一致；记录项目现有图纸信息并形成台帐；配合计划部编制图纸需求计划；配合招采部提供图纸及技术文件进行招采工作；负责与设计单位、各部门、各分包之间的设计图纸文件的收发工作；参与总承包范围内图纸深化设计工作；相互吻合；包工程相结合部位是否有冲突，及时报审，经批准后落实执行；收集各部门、各专业分包图纸疑问，组织召开各阶段、各层次图纸会审；联合资料室，跟踪各类图纸、变更及技术文件的有效性，确保其实时有效。招采部息系统对招采节点进行填报、确认；及标准组织招标；合同评审流程、组织合同签订、合同备案手

17、续和合同交底工作；按照分公司规定的招标流程进行采购，并及时上线，填报相关数据；参与分包分供商的管理工作；参与分阶段进行分包分供方的履约评价；按照业主的要求，配合业主做好招标与采购相关的工作；负责本部门档案管理归档工作。工程部负责编制项目施工生产计划、检查生产计划执行情况；量问题；落实好工程过程产品保护和保修服务；搞好劳动力管理，及时调配人力资源，满足施工生产需要；负责分承包管理和员工培训工作；推广应用等要素文件贯彻实施；任务协调一致；在检查生产计划实施情况的同时，要检查安全措施落实的情况；参加安全生产大检查和有关验收工作。技术部制定施工方案编制计划；组织编制专项施工方案，监督方案执行情况；及专

18、家论证工作，对危大工程施工过程全程进行指导和监督；组织施组策划类交底、分部分项工程施工技术方案交底和专项施工方案交底；组织技术复核工作；工程所需法律法规、规范、图集的识别、购买和宣贯，建立项目有效受控文件清单并及时更新；出技术经济优化措施，参与商务策划；工程洽商记录（技术核定单）证办理结算工作；制工程技术资料管理计划和档案管理工作；同时负责建立测量、检测与试验计量设备台账，确保设备有效期限；新技术、新材料、新工艺、新设备的论证、优选、应用工作，并做好总结；展创优申报工作；方案并对实施过程中的“四节一环保”各项内容进行监督和指导；BIM他部门的相关工作；严格执行国家工程质量技术标准、规范的各项规

19、定；参与质量策划书的审核工作；并监督方案、技术措施的落实；检查施工组织设计、施工方案、技术措施、质量技术交底的落实情况；对项目工程质量管理提供技术指导，参加质量专题会议，提出技术处理意见；事故的调查、分析，制定处理技术方案及防范措施；参与各分部分项工程的验收工作，并参加单位工程验收，完成各项验收资料；严格落实安全技术标准规范，根据项目实际配备有关安全技术标准、规范；的危险性较大的分部分项工程的专项方案专家论证；组织施工组织设计（施工方案）安全技术措施落实情况；的验收，履行验收手续；上报，审批后方可组织实施，并做好培训和交底；参加安全检查工作，对发现的重大隐患提出技术整改措施；理，分析技术原因，

20、制定预防和纠正技术措施。商务部目经理汇报合同履约情况，全面兑现对业主的承诺；认真熟悉图纸，编制工程概预算、年度、季度成本计划及分项工程工料分析；及有关人员提供成本分析资料；分包和材料供应商结算；分变更计量和计价，办理工程结算；建立工作台帐，准确记录各种原始数据并整理装订，妥善保管。物资部负责项目物资设备的采购和供应工作，配合财务编制资金计划；负责项目物资采购招标文件的编制工作和供应商的选择工作；负责提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品；负责物资进出库管理和仓储管理，负责对材料的标识作统一策划；监督检查所有进场物资的质量，做好质保资料的收集整理工作；制订材料设备采购管理规定；负责采购（租赁

21、）有料具用品均应符合国家或有关行业规定，并组织进场验收，建立台帐；规章办法；收、检测、计量，做到堆放有序、码放整齐，标识无误，记录准确；负责监督管理现场物资的使用情况，需要复试的物资应在复试合格后发放；做好相关记录，负责相关工程资料的收集、整理与移交。质量部定；开展好“三检”工作及全面质量管理(TQC)；负责执行和落实各项质量管理制度和措施；资料的收集工作；为工程顺利报验创造条件；负责对进场材料设备的检查、检验工作；作好特殊过程、关键过程以及分部分项工程的状态标识；负责不合格品的控制；管理工作。安全部权；运转；全决策，并监督实施；目安全性测评；为，对重大事故隐患、严重违章指挥和违章作业，有权下

22、令停工；负责制定生产安全事故应急救援预案，负责生产安全事故报告、统计和分析，建立事故档案；情况。机电部独立核算的主管安装工程的部门；体系和措施；理工作，以及过程资料、竣工资料的管理归档；制定针对安装生产和管理特点的管理制度，定期召开安装工程生产协调会，解套；配合土建项目部做好临时施工水、电的实施和维护；配合土建项目部做好质量、安全、文明施工各类奖项申报、取证和检查工作；和监督，对安装类质量、安全事故负连带责任；局观。第三部分：设计准备阶段设计计划编制编制依据本项目的有关批准文件；国家、行业、地方的有关规定和要求；业主对项目的规划和整体要求。编制内容制定设计部人员任务分工表；制定部门岗位职责制度

23、文件；设计任务书编制；起草设计合同。设计准备阶段主要管理任务投资控制的初步规划；编制项目总投资分解初步规划；分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行；编写设计任务书中有关投资控制内容；根据选定的设计方案审核项目总投资估算；编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行。进度控制与业主讨论分析总进度目标；编制项目实施的总进度规划；分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案；审核设计进度计划，实时跟踪并控制其执行；编制各种进度控制报表和报告。质量控制充分理解业主的要求，分析和论证项目的功能；与业主协商，明确项目的质量要求和标准；分析质量目标实现的

24、风险，编制质量风险管理初步方案；制定项目的主要空间的房间手册；编制设计任务书，明确质量要求。合同管理分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划；分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案；从合同管理角度为设计文件的编制提出建议；根据业主要求，起草设计合同，参与设计合同谈判和签订工作；从目标控制的角度分析设计合同的风险，制定设计合同管理方案；分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生。信息管理建立项目信息编码体系及信息管理制度；收集、整理和分类归档各种项目管理信息；建立会议制度，管理各种会议记录；建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确；填写项目管理工作日志；

25、每月向业主递交项目管理工作月报，汇报项目进展；报表和报告。组织协调管理分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案；编制项目管理总体规划；编制设计工作的组织方案，并控制其实施；组织设计方评审，协助业主办理设计审批方案；协调设计准备过程中的各种工作关系，协助业主解决有关纠纷事宜。设计任务书编制内容建设依据和项目规模；工程设计目的和任务；规划设计条件和要求；工程主要功能和使用要求以及主要技术标准要求；有关行政主管部门对规划方面的要求；技术经济指标；平面布局要求；建筑形式的要求；结构设计的要求；工艺与设备设计要求；要求；特殊工程的要求；工程设计阶段及完成设计的时间；工程勘察设计文件编制内容、深度

26、与成果要求；工程勘察设计大纲、工程。阶段和要求实时调整设计任务书的内容和深度；实际情况调整；编制。设计单位选择流程设计单位考察和资质预审所选设计单位必须在品牌库中；EPC编制项目设计进度计划，提交分管领导审核并报业主确认；设计质量控制方法的熟悉程度，尤其是考察项目负责人近三年已完工设计项目，评价其设计风格、设计技术经济指标，采用用户访查的方式评价其设计质量、过程服务质量。设计单位选择招标选择设计单位根据合同签订范围（计阶段）请，报分公司同意后，开展招标工作；3.3.1根据相关项目描述、项目资料、工作范围、技术标准和时间要求等资料组织 各设计阶段设计任务书（招标议标、协议草案和设计合同的编制及评

27、审或审批，设计任务书（招标议标文件）（招标议标文件技术部、总承包管理部审核，分管领导审批，同时应报业主设计部、成本部、市场营销部相关部门确认；）项目设计部负责发标和收集回标设计单位的设计成果（投标文件；）项目设计部应组织对设计成果（招标文件）进行内部评审，分公司商务部、技术部、总承包管理部、分管领导以及业主设计部、成本部、市场营销部参与评审，确定中标单位，中标单位审批表详附件 3.0.1；）依据评审结果，确定中标单位，经项目审批后签发中标通知书3.0.2；直接委托方式选择设计单位）报项目经理审批；）对于经考察或合作后认为非常优秀的供应商可以直接委托设计任务。设计单位合同履行及控制项目设计部组织

28、设计单位进行合同洽商和签订；和改进工作建议，详工作联系函；在设计单位履行完成合同内容后，由设计部组织工程部、商务部、技术部以及业主市场营销部、设计部和成本部，根据各自职责对设计单位履约情况进行评价；况；其加分，合格设计单位的积分，作为今后是否继续合作的依据之一；得再次合作；（10）总承包管理部每年定期在公司范围内发布最新的合格供应商资料库。设计单位信息管理3.0.33.0.10；容应包括但不限于： 委托协议 投标文件 各种资质复印件 评价及整改结果记录计单位名单或登记信息，并纳入公司供应商信息库统一管理。第四部分：设计阶段设计阶段的划分项目根据所涉及专业和领域不同可以分为三类：第一类：建筑与人

29、员专业建设项目，其划分为方案设计、初步设计、施工图设计三个阶段，对于技术要求简单的民用建筑工程，经有关部门同意后，可在方案设计审批后直接进入施工图设计；第二类：工业、交通、能源、农林、市政等专业工程项目，其划分为初步设计和施工图设计两个阶段；第三类：水电、水利项目，其划分为初步设计、招标设计、施工图设计三个阶段；其他：复杂的、采用新技术新工艺又缺乏设计经验的重大项目，或有重大技术问题的主体单项工程，在初步设计之后，可增加单项技术设计阶段；技术简单的中小型项目，在初步设计中只做到总体方案专题设计，即可开展施工图设计。根据城市规划部门审批的方案设计文件，进行初步设计和施工图设计；初步设计根据可研报

30、告、设计合同、勘察取得的可靠设计资料，对建设项 对概算投资、产出效益进行分析和财务评价，并编制初步设计文件；初步设计 阶段应明确总体设计原则、项目功能和工程标准、设计方案和建设投资；制作和确定，大型建筑物、构筑物（如水坝、桥梁等）究及确定，某些技术复杂、需慎重对待问题研究及确定；招标设计阶段为了组织工程施工，按建设项目实施规划确定的工程 标段， 对工程项目进行详细设计，并模拟施工组织设计，此阶段应确定标段项目布置项目施工位置、结构形态与控制尺寸、规格、标准、材料、数量、控制性施工程序和工期、建筑安装的技术条件、技术要求、施工场地规划等，应满足施工合同条件和项目技术规范的规划，以及编制招标文件的

31、需要；确、完整和详尽的建筑结构与构造、安装图纸，应满足设备、材料的安排，各 .2 设计阶段各部门分工和协调工作.2.1 项目设计部应提前进行市场调研，对项目周边材料、设备供应情况和价格进行摸底，向设要求的基础上，提出降低成本的建议。全面负责设计工作管理协调工作；进度、设计质量的管理；负责组织设计方案、文件评审、优化等工作；.2.2应根据初步设计进行组价、核价，预估项目施工成本，对影响项目成本增加的关键部位提出合理化建议。.2.3 项目技术部料配备，合理安排现场流水施工，确保项目顺利进行；对施工难度大、不易操作的部位及时提出解决方案和优化意见，纵观全局对整成本的事情发生。BIMBIMBIM 建模

32、的工作量；BIM，BIMBIM指导项目采用BIM纸中的问题，避免设计变更和拆改的发生。设计部对设计院的管控重点设计进度管控根据项目的规模及功能以及整个进度计划的安排，给设计单位提出设计进度要求，设计院编制详细设计工作计划和进度安排，提交设计部审核通过后，应要求设计单位严格按进度计划开始工作，设计部应实时跟踪进度计划执行情况。设计质量管控设计成果进行评审，实时跟踪和协调设计过程中的问题。实施限额设计，建立奖罚机制步设计和施工图设计的概预算控制；案的优化。组织合理设计评审，建立专业评审团队计变更、造价增加发生的几率；使用需求效果，在不同阶段，组织评审团队对设计工作进行系统地评审。明确评审的具体内容

33、计之间是否协调等方面；设计成果的评审设计评审程序及结论记录根据专业和设计阶段不同，设计评审程序和结论记录有所不同，一般包括：应督促设计单位补充设计成果，以达到设计任务书的要求；促设计单位调整设计内容和指标，以达到设计任务书的要求。设计预审： 项目设计部通知设计评审的责任部门完成设计成果的交接，并对设计成果进行必要的介绍；或其它设计依据中的要求对设计成果进行预审，提出修改意见或建议， 4.0.1，以备设计评审会时讨论。设 对在设计预审过程中的图纸理解方面的问题，项目设计主管应安排人员给与及时解答或沟通。设计评审 设计评审会的结论，以会议决议或设计评审表的形式记录，由参与设计评审会的委员会人员签字

34、确认。设计评审结论的验证 对于存在后续设计阶段的，项目设计主管将会议决议或设计评审表的内容，体现在后续设计阶段的设计任务书中，在后续阶段的设计评审时验证；并与设计单位协商确定问题的解决办法和完成时间； 在设计单位完成修改后，设计部主管负责对照设计评审表进行设计验证，验证记录填写在新的设计评审表中。设计复审：分公司项目部门应对项目设计成果评审结果进行审查。第五部分：施工阶段第一章 项目策划1.1 项目策划项目部根据分公司编制的实施计划书模板，结合项目实际情况编制本项目项目实施计划书。第二章 项目管理第一节：设计管理设计管理计划编制编制依据项目合同；项目管理目标责任书；项目施工图。编制内容5.2.

35、1.1；制定部门岗位职责制度文件；设计部图纸需求计划；深化图纸深化计划；5.2.1.2。具体要求25工作计划；每周五召开设计工作协调会，解决设计相关问题，做好会议记录；5.2.1.3；按照项目设计培训计划完成培训任务，以PPT管理部；做好施工过程中的优秀做法和设计优化资料搜集工作，完成科技成果计划工作。图纸会审流程审核图纸提交审核图纸提交审核及提交意见组织图纸会审反馈意见修改项目公司 正式施工蓝图施工图移交单图 1注：1）根据合同和图纸会审要点，项目内部组织相关部门和分包进行图纸审核， 并填写图纸会审记录，参照附件 5.2.1.4；建设组织图纸会审时，应要求设计单位对图纸会审记录中问题进行解答

36、；BIMBIM5.2.1.5。设计变更处理流程变更通知单变更通知单设计部 一般变更重大、重要变更项目经理项目经理商务部分析成本协助商务部分析成本协助工程部实施变更工作小组确性和实施可能性划的影响的招采计划分析质量部措施认变更价款协助、监督、控制工程部实施工程量商务部工程量项目经理签字项目经理签字资料员业主、监理文件收发工程师确认图 2注：1）项目部在设计变更管理过程中，应以不同性质的设计变更处理，其中： 重大变更:指对项目工期影响较大、需要较长时间进行处理，同时涉及的工作面较广，资金成本超过了合同中事先协商的某一固定比例，需要多方参与共同协商才能解决的变更，且单个（次）变更事件引起的合同额变化

37、费用大于 50 万元，或者多个（次）类似设计变更累计引起的合同额增减幅度超过100 万元；然较广，若处理不好，也会严重影响项目的顺利实施，且单个（次）1050（次）类似设计20100 一般变更：指项目实施期间日常发生的如图纸修改、材料更换等影响波及面不大的变更，在短间内内得到解决，且变更事件引起的合同增减费用不超过10 万元。2）若分析设计变更不正确或不是最佳方案，可以先与业主进行口头沟通，再以工作联系函形式进行确认，参照附件 5.2.1.6。封样流程设计院设计院设计封样初期沟通项目设计部获取设计封样信息反馈项目招采部提前了解市场行情，锁定三家有意向单位，提前进行成本测算。根据设计封样的准确信

38、息明确分包商。设计院设计封样完成项目设计部明确设计封样信息内部联系函提供多种材料样板供甲方设计选择并确定施工封样否是样板实施监理、业主确认大面积施工图 4（分项工程名称、材料名称、材料技术参数，并提供封样实体小样；5.2.1.7；项目部应建立封样陈列室，以便随时确认封样信息。设备采购5.2.1.8；材料符合设计要求；量和设备、材料制造质量；前订货，缩短采购周期和工程建设总周期。深化设计流程专业深化设计专业深化设计化设计深化上报编制设计部审核业主、设计院批复设计部归档资料室下发批复下发各部门、分包意见反馈设计部疑问上报业主、设计院图 5注：1）专业的之间统一协调，在满足相关规范标准的规定下进行；

39、完成并报原设计单位审核；5.2.1.9。设计文件管理电子文件电子文件来往设计部应设专人统一邮箱收发，及时确认电子版文件的有效性；项目应设公共局域网平台，及时将信息上传，并通知各部门及时下载浏览；各分包单位的应由设计部统一整理下发电子版资料；且注明最终以纸质版文件作为依据。纸质正式文件5.2.1.105.2.1.13；5.2.1.14，放应明确图纸内容和版次、有效使用范围、与已发图纸不符地方，同时明确已发图纸作废范围和版次；面形式和设计协调会的形式进行通报；好记录；与设计相关的文件资料。设计规范、规程、图集管理5.2.1.15，施工过程中应按购买计划进行购买，统一编号；5.2.1.17。设计考核

40、设计成果管理一般规定（建二西南通（2015）147；（建二西南通（2015）148。设计成果管理果整理和课题申报和科技论文的发表；分公司根据项目成果的执行情况，按照公司文件给予相应奖励或。第二节：计划管理计划管理概述概念根据项目总目标和资源优化配置原则编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因、采取补救措施或调整、修改原计划，直到工程竣工、交付使用。意义与作用计划管理是项目管理中一项极为重要的工作。因建设项目工期长、影响因素 对确保项目部履行合同、工程按期竣工发挥着至关重要的作用；可预测、可掌控，项目成本最小化、资源利用最优化目的。

41、进度计划分类项目需编制的进度计划有：项目总进度计划、分部分项工程进度计划（划、年/月进度计划、周/日进度计划、其他派生计划（图纸需求计划、专业分包招标及进场计划、设备排产及进场计划、验收计划等。项目总进度计划的编制编制依据项目施工合同（约定的开/竣工时间；项目施工进度目标；施工部署（施工分区、施工的先后顺序、施工平面布置；主要工程施工方案；有关技术经济资料；以往类似工程的施工经验。编制原则按规定工期完成拟建工程施工任务；行；充分考虑施工、成本、方案三者的协调关系，达到方案可行、计划可实施、成本最小化，从而节约项目施工成本。编制要求与内容Project15个月；项目的总进度计划经监理、甲方审批完

42、成后，在项目开工前25并录入项目管理考核系统，作为公司对项目进度计划考核的依据。若因设计变更、图纸供应、其他业主原因等引起总进度计划偏差，需对总进度计划调整的，说明原因后可对总进度计划进行更新；编制内容包含从项目开工的基础施工、结构施工、装修施工、安装施工、室外工程、各项验收（如消防验收、竣工验收等的进度计划，体现分部分项工程的逻辑关系及各专业的穿插时间。分部分项工程进度计划、月进度计划的编制编制依据施工总进度计划；已确定的施工方案；施工图纸、标准图集及有关的技术资料；资源供应条件。编制步骤划分施工过程计算工程量确定劳动力或机械台确定各施工过程的施工天数编制施工进度计划初始方案施工进度计划的检

43、查、调整、优化。编制要求与内容项目的分部分项工程进度计划（专项计划、月进度计划要求采用 1525分部分项工程进度计划（专项计划、月进度计划应包括了分部分项工程的时赋予各种资源配置。周/日进度计划的编制/日进度计划是最基本的生产进度计划，采用Excel15周期进行滚动。此计划应包括了详细的施工工序内容及施工工序的开始时间、完成 时间，劳动力安排等其他资源配置；/5.2.2.1。派生计划的编制概述工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安目做到施工有条不紊、有章可循。施工准备工作计划工同时进行，确保工程的正常顺利进行；临建搭设、编制相关施工方案、物资准备、测量放线等。

44、图纸需求及深化设计计划预留预埋施工图、各专业分包施工图、管线综合、BIM或指定专业分包商深化完成；5.2.2.2。施工方案编制计划施工方案编制计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。 工序、有效的施工方法和质量控制标准。专业分包招标及进场计划专业分包/供应商招标及进场计划要求的是专业分包工程/的分包单位/供应商最迟确定及进场期限。合理安排专业分包的穿插施工， 是保证工程进度的关键；专业分包/5.2.2.3。主要安装设备排产及进场计划主要安装设备排产及进场计划要求的是专业分包/供应商所需的或提供的的主要材料、设备最迟进场期限。项目部将根据此计划进行安装设备供应的各主要安装设备排

45、产及进场计划要求的是专业分包/供应商所需的或提供的的主要材料、设备最迟进场期限。项目部将根据此计划进行安装设备供应的各/供应商的招标、设备的排产等。同时，该计划也（甲供/甲指/集采）的依据之一；5.2.2.4。验收计划程最终的竣工验收做准备。进度计划的实施、月进度计划由/划部审核；确定各节点工期的考核目标，分阶段进行检查考核；分项工程进度计划，在此基础上分解为年/月进度计划，再细化为周/计划，以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现；的工程进度；整下一步的进度计划，使工程施工始终围绕工期目标而组织实施。进度计划的管控概念项目进度计划的管控就是对工程在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实 施、

46、检查、调整等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至项目按合同约定的工期如期完工并交付使用。管控方法进行进度计划的交底 分部分项工程进度计划/年/月进度计划由计划部制定并组织相关职能部门及分包单位共同确定，这样就使项目的各项进度计划与分包单位的作业层协调一致，将计划变成项目部与分包单位共同的约束与自觉行动。进行进度计划的核对2-3计划进度是否相一致或超前或滞后； 若进度偏差较小，应在分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾， 排除障碍，继续执行原进度计划；若经过努力，确实不能按原计划实现时， 再考虑对原计划进行必要的调整

47、，即适当延长工期或改变施工速度；计划的调整一般是不可避免的，但应当慎重，尽量减少变更计划性的调整。进行进度计划的预警 预警管理是在施工过程中主要工程资源配置相对不足、关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取 相应的措施，防患于未然，以保证节点计划的落实，确保总体目标的实现； 预警分为黄色、橙色、红色三种级别，由计划部发布并安排专人重点监控： 黄色预警：实际进度比计划滞后在 7 天（含）以内发出黄色预警；715（不含）15（含）以上发出红色预警。 当预警发布后，相关职能部门及相关单位须立即做出响应。响应方式为召开专题会，制定整改措施并形成纪要，进度预警表详

48、见附件 5.2.2.5。召开进度计划会议 为了加强计划的执行力度，项目部需组织召开月生产计划会，周生产计划会等会议，总结评价阶段性工程进展情况和存在的问题，布置下期工程任务；协调各方关系，平衡资源调度，确保实现工程按计划目标完成； 进度计划会议的主要程序和内容如下：要求各参会人员正确认识会议的重要性和必要性；会前要加强沟通，争取会议的高效率和高质量；各职能部门按照会议的安排，在会前准备好相关材料并及时下发；工程安排要有预见性，合理性；各分包单位认真落实，对没有完成任务的，在会议上要说清楚原因和如何采取措施。加强专业分包的管理 专业分包工程是总承包工程的一部分，若专业分包工程的进度计划得不到有效

49、的控制和管理，势必就会影响工程总进度计划的实现，给项目履约带来风险甚至给项目带来损失； 项目计划部必须要求各专业分包单位建立与总承包部计划系统相适应的计划系统；各专业分包在项目总进度计划的指导下，与项目计划部共同确定该专业的具体执行计划，并经总包项目部审批后付诸实施；项目计划部对专业分包的进度计划的执行情况进行跟踪、检查与督导。计划的纠偏与调整动力不足、图纸或技术难题未解决、质量安全整改等因素；动力不足、图纸或技术难题未解决、质量安全整改等因素；设计变更、雨天等自然条件变化等因素。纠偏与调整的要求差原因制定纠偏计划或调整计划（即更新计划。通过执行更新计划，使人力、机具、如此的循环往复运行，以确

50、保施工按预定目标计划运行，确保总目标的实现。进度计划考核罚；项目计划部应编制项目计划管理奖惩办法位进行计划考核。第三节：招采管理编制依据项目管理手册中建股份公司；专业分包商管理办法（征求意见稿)局；（建二西南通201570；（建二西南通201571；（建二西南通201579；（建二通2015190。招采流程根据中国建筑股份有限公司劳务与专业分包集中采购管理办法（暂行和局集主要工作包括以下几个方面：招采计划招采计划编制招采计划完成情况汇报25招标管理（建二西南通201571）（建二通2015190）规定执行（1）工程类专业分包招采通过集采平台劳务与专业服务模块以邀请招标采购或竞争性谈判采购（议标

51、采购）方式进行招采。采购流程如下：集采平台上的招采路径（1）工程类专业分包招采通过集采平台劳务与专业服务模块以邀请招标采购或竞争性谈判采购（议标采购）方式进行招采。采购流程如下： 邀请招标采购： 竞争性谈判采购（议标采购：（2）材料设备类专业分包采购通过集采平台物资（设备）模块以单一来源采购、邀请招标采购或通过分包模块竞争性谈判采购（议标采购）方式进行招采。采购（2）材料设备类专业分包采购通过集采平台物资（设备）模块以单一来源采购、邀请招标采购或通过分包模块竞争性谈判采购（议标采购）方式进行招采。采购流程如下： 单一来源采购： 邀请招标采购，采购流程同上； 竞争性谈判采购（议标采购，采购流程同

52、上。招投标方式3采购。招标文件的内容主要分为投标须知、投标函、草签合同三部分，须包括工程概况、招标范围、招评标时间安排、招标要求、计价方式、付款方式等内容。招标文件内容必须用词严谨、词意表达清楚、条款齐全、具有逻辑连贯性，并符合法律法规的规定。（1） 邀请招标采购：审批流程（1） 邀请招标采购：（2）（2）（议标采购、单一来源采购：定标原则本着合理低价中标的原则选择中标单位，若有特殊原因，需在评标记录中详细阐述。适用表格均采用中国建筑股份有限公司项目管理手册中表格。合同管理一般规定（建二西南通20171；发包人（甲方发包人（甲方：XX（以下简称分公司；承包方（乙方：满足分包分供要求的单位，专业

53、分包指派的从事合同签订的负未经授权不得以项目部名义签订分包分供合同；未经授权不得以项目部名义签订分包分供合同；严禁分包分供单位无资质承包相应工程；严禁采用不正当手段，或提供虚假资料进行欺骗签订分包分供合同。评审流程（201571）定执行。履约保证金对于主要专业分包合同及大宗材料采购合同均需缴纳履约保证金，金额需不低于合同额的 3%，保证金缴纳方式不限。合同交底专业分包合同签订后由项目部自行组织相关人员进行合同交底，将合同在执行过程中存在的风险等传递至执行层，并做好交底记录。合同编码分公司和项目部都应做好专业分包合同台账，对专业分包合同统一进行编码。新增分包分供单位必须在投标前将专业分包单位相关

54、资质材料报送至分公司总承包管理部进行资格 合同变更（201571）定执行。分包选择一般规定（建二西南通201579。新引进劳务资格预审在施及新开工项目原则上不得从局合格劳务分包商名单之外选择劳务分包。如有特殊原因确需从局现有合格劳务分包商之外进行选择的，必须在投标前将劳务企业相关资质材料报送至分公司工程部进行资格预审，预审合格后，由总部工程部报局生产资源管理部，办理临时准入资格，获准后方可参加项目劳务分包投标。否则分公司将不予进行劳务合同评审。合同签订项目部拟用分包单位进场前，必须通过分公司招投标评审流程（按分公司文件要求必须进行招标的）及合同评审流程并签订分包合同。劳务工程量的限制3（出具的

55、有效证明文件继续参与投标），53察，并向总部工程部报送考察报告，批准后方可参与投标。专业分包品牌库品牌库建立EPC前在总承包管理部进行资格预审与登记（5.2.3.1 5.2.3.2）。品牌库分类（1）工程类：根据专业分包的工作内容，专业分包分为以下几种类别：工程类专业分包、材料设备类专业分包。具体类别如下：（1）工程类：设计勘察类工程、监理咨询类工程、通风空调工程、消防工程、采光顶工程、 电力工程、市政工程、园林景观工程、精装修工程（室内步行街、金属门窗工程（铝合金门窗、塑钢门窗、自动旋转门、钢结构、其他。（2）材料设备类：（2）材料设备类：空调主机、空调末端、多联机空调、分体空调、冷却塔、锅

56、炉、风机、水泵、LED报警设备、柴油发电机组、铜质阀门、钢制阀门、配电箱、厨房设备、其他。专业分包商登记工程总承包项目部每月末向分公司总承包管理部上报最新专业分包统计表。专业分包履约评价专业分包工程最终结算完成后一个月内，需向分公司总承包管理部上报专业分包履约评价表（详附件 5.2.3.3）。第四节：商务管理合同管理一般规定（539；（建二西南通20170；（建二西南通201571。建设施工合同相关规定合同评审（详5.2.4.1，接受分公司审核。合同交底及责任分解 项目工程总承包合同签订后十五日内，分公司负责向项目管理班子成员进行一级交底，详附件 5.2.4.2； 总承包合同签订后三十日内，项

57、目班子成员再向项目其他管理人员进行二级5.2.4.3并签字确认，保证责任分解到人； 合同交底应根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围； 合同交底及责任分解表，详附件 1。合同履行 分公司商务部对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部履约； 项目部应按照总承包合同及项目部责任书的要求，由项目商务经理组织对项目的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发现的问题，应及时采取措施，化解履约风险。签证索赔项目部就主合同及分包合同制定索赔及反索赔策略及方案，明确相关岗位及人员的签证索赔责任。重大签证索赔由项目经理组织或报请分公司商务部组织

58、实施。合同资料 合同资料包括合同与附件、履约过程资料、履约控制记录等；期检查考核；好移交工作。项目商务月度报告理编制，按月上报分公司（5；项目商务月报表是对项目实际工程进度、质量情况、商务情况及合同履约监控情况的反映，也是对项目部及项目商务经理的考核依据。其中合同履约监控情况在黄色区域内的需项目出具具体解决措施，在红色区域内的需要分公司出具具体措施；项目商务月度报告详附件 5.2.4.4。分包分供合同相关规定主体结构及二次结构劳务分包、基础土石方工程施工、粗（精）装工程施工、（租赁模板木枋采购、砂石采购、砌体采购、水泥采购、塔吊（电梯）租赁、钢结构施工、安装工程施工及招标金额在200招标文件及

59、合同均由项目商务部拟定，经项目部和分公司两级评审，并于分公司商务部用印。分包分供合同均需对项目管理人员进行交底。项目资金管理一般规定（建二西南通20141；（建二西南通201572；1.5%-2%的安全费用；并按照办法规定的范围专项计划、管理和使用。工程款回收建设方审核确权，按规定办理收款手续；申请付款。项目部商务部应做好工程款回收台账；关部门及领导商议，制定方案，完成清欠工作。项目收入核算管理和分公司商务部、财务部两级评审确认后，交一份至财务部留存归档；预计总成本核对。若与业主签订补充协议（合同额发生变化、或经业主审批变更。若预计总成本变动，应对预计总成本进行变更；据，并经过有权限的管理层审

60、批后，报财务部门确认应收账款；5.2.4.5。分包分供款项支付定下月支付计划，于下月1定进行处罚；分公司商务部按类别及客商对合同、结算逐笔审核，财务部对应交管理费、税费、代付费用及已付款金额逐笔审核，审核后报分公司预算管理委员会审批， 分公司预算管理委员会将在每月10项目经理和项目商务经理必须参加，亦可视频参会；整；支付；凭证。项目成本管理一般规定项目成本管理办法(建二西南通201226（建二西南通201498；分公司商务部应做好项目合同预算成本及项目部责任成本数据的归集；预警及控制。商务策划结合投标策略编制施工阶段商务策划书；）三点（盈利点、亏损点、风险点项目商务策划需包含的内容，如下所示：