华为企业绩效管理现状调研报告

1、企业绩效管理现状调研华为企业绩效管理现状调研报告一、 企业绩效管理组织的构建会J总经理技术部门 研发部门中试部门 生产部门人力部门营销部门财务部门 市场部门国内市场二、 绩效管理制度的制定情况（1）各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员 工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；（2）部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标、个人 发展目标。（3）非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目 标。（4）各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中， 并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。心,11

2、.1海外销售收入大于国内。从2005 年起，海外市场超过国内市场，达到 了 58%；现在华为海外销售收入比例已达 70%左右倒三角人才结构。年华为人才结构如下：研究和开发人员占 46%，营销、 市场和服务人员占 33%，生产人员只占到 12%，管理及其他人员占 9%。全员利益共同体的股权结构。华为 86%的员工拥有公司 98%的分红权 （虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的 1.24% 左右。由此形成了一个全员 的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程, 其基本程序为：华为非常重视制度建设，多层次的价值评价体系能够以制度形式确立下来， 互相制约，破除

3、人为干扰。一是企业绩效管理公司绩效、部门绩效；二是职 位评价决定基本工资；三是任职资格职位晋升；四是工作绩效调薪和奖金；五是累计贡献一一员工持股；六是能力评价；七是态度评价。有活力机 制的核心：让雷锋不吃亏，让小人不得志。用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚； 机制有活力的表现：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。华为以身践 行，绩效管理机制逐步明晰，截至到现在，大体可以把华为绩效管理发展历程分 为三段：第一阶段：1995T997年，人事考核阶段。（1）将考核作为一个单一的过程； （2）考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点；（3） 目的在于强化管理意识，推动管理观念的

4、普及，进而提高管理水平。第二阶段：1998-2001年，绩效考核阶段。（1）将考核作为绩效评价的工具； （2）考核内容以绩效为中心；（3）目的在于强化成果导向，推动员工务实、作 实，不断提高工作水平。第三阶段：2002年至今，绩效管理阶段。（1）将考核作为目标导向，考核是 一个管理过程；（2）增加了跨部门团队考核的新内容；（3）推动员工在目标指引 下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。五、 华为绩效评价方法华为以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效 考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。这暗含了其 人力资源管理的5大战略，职位价值体

5、系早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗 位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了 25 级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。绩效管理体系华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是 IBM 的 PBC（Personal Business Commitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指 的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的 事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、 奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。更具体地说

6、，KPI体系 是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同，对应的KPI指标也不一 样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位，从而成为考核 的标准，每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员，班组主任的考核指 标更侧重高层关系，而客户经理更侧重销售额。任职资格体系能力主义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、 年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一 级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技 能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。（比如作为一个销售人员，应该具 备信息收集、产品知识、项目管

7、理和影响力等几项技能，那么从一级向二级晋升 时，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路 径设定。）现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套 标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。素质模型体系任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日 常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟 通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在 特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是 靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在

8、招聘当中会更多 地使用素质模型。劳动态度评估体系每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常 详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。 这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司 的整体利益牺牲个人利益”这种问题。这张表每个人自己填，没有人会督查员工 是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在 潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过 程。总而言之，知识型员工的管理是公认的世界性难题，企业也许只有两条路可 以走，一是把知识分子老板化，按合伙人的方式进行管

9、理，二是把知识分子工人 化，按照流程切割的方式进行两者，而华为做到了“兼得”。PS:华为销售岗位绩效评价表员工婚名：工作部门：考核者：评价曰期:第一部分目标管理（占別时考棱指标指标说明权堇评分业绩指标以销嘗额的高低件为业绩指标50工作态度諾密人貝定否认直对待工件.尽心为顾客黄务15沟通能力壬否具昔与底客有效沟通能力-能否清楚 地对产品讲行艇说10団队协作能力团限意识的强弱程度.能否很好地参与団队合作 有无屋高销隹额10专业知识与隹能对销售知识穎知程度.隹巧的运用能力10出動率每月毎年的出満情况.是否出现迟到旦退现象&合计总成绩二（业绩指标+二V态度+沟通能力斗团甌协 作能力+专业知识与授能+出勒：吨360第二部分；菲丁考植占4佛考樓指标指标说明权重评分亘属二级评价上级对员二氏工作情况实现公司二标的情况进行评，30自我评价员工自己对自己的二作情况、工作态度等进行评价20匠级评价同时对用