产品团队管理经验谈

1、 产品团队管理经验谈有那么零零零碎碎的的五年时时间，我我一直在在做媒体体。088年初转转型产品品设计，从从头组建建产品部部，策划划-交互互-用研研-视觉觉-运营营这些职职能都包包括进去去，跟进进过的大大大小小小新新旧旧旧五花花八门的的产品220多款款。我在在这个位位置上待待了大约约15个个月，按按照个人人习惯，做做过不少少制度化化的组织织流程尝尝试。今今天忽来来兴致，觉觉得过往往经验也也不妨拿拿出来讲讲一讲。1、团队起步我刚受命组组建产品品部的时时候，确确定下来来的人大大概只有有3位策策划，22位视觉觉（兼交交互），22位运营营。后面面才逐渐渐扩到三三四十人人。还好好，第一一批成员员中不乏乏强

2、者。起起步的时时候不一一定摊子子很大，但但一定要要有核心心成员；或者换换个说法法，如果果一开始始找不到到核心成成员，你你就没法法顺利起起步。指望通过常常规渠道道很快招招到人才才是不可可能的，常常规渠道道招到的的90%是可造造之材，但但不是来来之能战战的人才才。所以以要靠特特殊渠道道拉来的的核心成成员，去去指导外外招人员员，带动动初始业业务。何何谓“特特殊渠道道”呢？就是人人拉人，考考验你关关系网和和号召力力的时候候到了。如如果连一一定量的的人脉资资源，个个人影响响力都没没有，那那你也没没资格爬爬到中高高层去。也也就是个个基层干干部。分工拉人加上外外招，第第一个季季度凑齐齐了十来来人，业业务线也

3、也清理了了出来。按按产品归归类，分分成了33个产品品策划组组，1个个视觉交交互组和和1个运运营组。我我对每个个策划组组有一些些特殊的的安排。首先设一名名策划经经理，当当然也是是主策划划。再设一名策策划，在在主策划划的管理理下完成成产品设设计。与与主策划划在性格格上不冲冲突，能能力上有有互补性性。再设一名用用研人员员多多半是应应届生或或者刚转转行过来来的人另由由专人指指导其工工作。我我有这么么一种考考虑，用用户访谈谈也好，用用户意见见的收集集整理也也好，可可用性测测试也好好，都很很繁琐。虽虽然人人人都知道道“从用用户需求求出发”这这句屁话话，但舍舍得耐心心，不厌厌其烦，能能长期踏踏实关注注用户的

4、的人其实实是很少少的。大大部分都都在耍小小聪明，以以为自己己能见微微知著，隔隔岸观火火。大部部分都跑跑去看别别家的产产品创新新而不是是用户反反应，都都希望自自己能“与与众不同同”。像这样的趋趋势，越越是聪明明人，或或者越是是自以为为智商高高有地位位的人，就就越难以以避免。我我自己都都避免不不了。道道理谁都都明白，就就是没法法逼自己己去干麻麻烦琐碎碎的活儿儿，至少少是没法法长期持持续地干干下去。所所以我专专门让新新兵来做做这个事事情。首首先新兵兵的耐性性会好一一点，服服从性也也会强一一点；其其次，我我一直认认为新兵兵应该多多做信息息整理类类而不是是创造类类的工作作，用硬硬性任务务来逼迫迫他长期期

5、大量地地接触用用户。他他对用户户了解越越深，相相当于策策划的底底子越扎扎实，用用任务来来代替培培训是我我一贯带带新兵的的方式。那么应届生生或者刚刚转行过过来的人人，是否否永远做做繁琐的的用研工工作呢？不会的的。随着着技能日日趋熟练练，用研研不可能能占据他他1000%的时时间，我我估计最最多500%。一一个季度度后他的的视野打打开了，可可以更多多参与策策划讨论论；半年年后可能能独立做做一些策策划；一一年后又又有其他他新兵加加入，此此君愿意意的话就就正式转转去做策策划了。大大概是这这么一条条发展曲曲线。从从这条路路走到策策划职业业上去，我我认为会会很稳当当，同时时也保证证了策划划组总能能得到丰丰富

6、可靠靠的用户户研究资资料。组里的最后后一名成成员通常常被称为为技术策策划。当当初设这这个特殊殊位置的的出处是是因人立立事，恰恰好有几几名程序序员转过过来做策策划，因因为“受受不了成成天去实实现别人人提交的的离谱方方案”，打打算自己己弄个靠靠谱的出出来。当当时我想想，也算算是新兵兵，但让让程序员员去做用用研不现现实啊，其其他策划划又没一一个懂技技术，那那就从技技术角度度提出策策划意见见吧，并并负责开开发协调调他他们与开开发人员员应该是是有共同同语言的的，不至至于鸡同同鸭讲。这样，完整整的4人人产品策策划组就就搭建起起来了。效果以上分工的的好处我我已经讲讲的很清清楚了，那那执行中中是否与与预期吻吻

7、合呢？我事后分析析，这样样安置最最大的好好处是策策划-交交互-用用研职能能放在同同一个产产品组里里，齐心心协力长长期共事事，彼此此之间的的摩擦降降到最小小，对产产品的了了解程度度提升到到最高，归归属感非非常强，避避免了部部门政治治与流程程损耗。在策划经理理这部分分，我之之前有个个困惑，是是策划技技能比较较强的合合适一点点呢，还还是产品品管理比比较强的的合适？最后前前者胜出出。原因因很简单单，定位位规划与与进度调调控，我我随时可可以插手手进来，就就算出现现短板我我也能弥弥补；但但如果策策划经理理不是从从普通策策划升上上去的，他他的策划划技能不不够强，必必然对组组内其他他策划人人员依赖赖太大。而而

8、基层干干部（甚甚至包括括中层）明明显是堵堵枪眼的的干活，什什么地方方有缺口口，你自自己就要要冲上去去堵。不不可能把把策划执执行的事事情全部部丢给下下属，期期待他们们能做得得尽善尽尽美，自自己指点点江山。这这样搞的的风险太太大了，下下属扛不不住怎么么办？你你的位置置又没有有人事资资源的调调度权，只只好与小小组同归归于尽。所以策划经经理最好好是委任任于有成成功策划划经验的的人，而而不是有有管理经经验的人人。当然然二者兼兼顾最好好，但哪哪有这么么多人才才给你挑挑选。普通策划没没什么好好说的，关关键是与与策划经经理的相相性、互互补性。他他们两人人名为上上下级，实实际上是是搭档关关系。是是否具备备配合上

9、上的默契契度，就就需要我我在分组组的时候候多加考考量。用研人员的的设置有有两个目目的，第第一点是是锻炼新新兵，这这点基本本上成功功了。通通过长期期接触用用户，他他们的产产品感都都很快提提了起来来，在组组内讨论论时能代代表用户户提出可可靠的意意见，减减少策划划中的自自说自话话。第二二点是为为产品设设计提供供用研资资料，却却不太成成功。因因为策划划经理还还没建立立起来用用研指导导策划的的意识，或或者不下下相关任任务，或或者下很很含混、无无从入手手的任务务。靠谱谱一点的的用研单单子很多多是我跨跨级安排排，但组组内对结结果的重重视程度度也不太太高。用用研人员员又太嫩嫩，不习习惯自己己给自己己提单，主主

10、动参与与到策划划过程中中去。此外，我还还有一点点失误是是，只安安排他们们做用研研工作，很很少叮嘱嘱他们，同同时也要要自学策策划技能能。这样样在一年年后，用用研人员员并不能能如我期期待的完完成独当当一面的的策划，更更多作为为项目助助理，策策划顾问问的角色色，帮助助策划人人员提高高方案的的准确度度。最后总结一一下技术术策划的的角色吧吧，这回回我的设设想完全全失败。普普通程序序员转型型产品设设计是比比较困难难的。如如果他们们以策划划的身份份长期了了解某一一款产品品，那么么提出技技术思维维的好的的策划点点，这没没问题，但但仅仅如如此还不不够。程程序员大大多对界界面策划划、交互互设计、页页面文案案这些U

11、UI/UUE的东东西不够够敏感，对对前台细细节的把把握不够够细致，策策划上有有明显的的短板，能能出好点点子但不不容易完完成一整整套方案案。那如如果做开开发协调调呢？我我大错特特错的一一点是，这这需要很很强的主主动沟通通意愿，灵灵活的矛矛盾协调调技巧。障障碍完全全不在“语语言相通通”这一一点上，典典型的程程序员风风格反而而构成了了缺陷。此外，对前前台细节节的模糊糊，也使使得程序序员更多多负责纯纯粹的功功能开发发协调，界界面开发发由他人人跟进，反反而带来来了多接接口的混混乱。到到最后技技术策划划自己也也比较沮沮丧，觉觉得无从从发挥。至至少是在在我这边边偏重前前台设计计的产品品项目里里无从发发挥。2

12、、业务流程刚建立产品品部的时时候，我我自己也也是个产产品新人人，心里里没底，还还专门跑跑到杭研研对对，就是是我现在在待的这这个杭研研来取经经。拿一一个小本本本记满满了密密密麻麻的的几页纸纸回去。这这次取经经对我最最大的帮帮助倒不不是纸上上的内容容，而是是在交谈谈时，对对项目流流程的规规范意识识有所加加强。前前后后还还在网上上看了不不少项目目管理资资料，天天花乱坠坠矣，其其实没什什么用。我我现在觉觉得，产产品设计计最重要要的是意意识，了了解和尊尊重用户户的意识识，流程程背后的的节奏感感比流程程本身更更关键。正正确的方方式未必必能增强强到位的的意识，希希望用繁繁琐到刻刻板的流流程来提提高策划划可靠

13、性性，缘木木求鱼耳耳。关键键是带动动团队多多用产品品，多观观察用户户，主管管要根据据团队和和项目的的情况来来定流程程，而不不是硬套套一个“科科学管理理方式”上上去。当然，一些些基础性性、普适适性的流流程还是是要遵守守的，不不然就太太山寨了了。但你你在网上上看到的的，听说说的越复复杂的管管理方式式，可能能越发不不适合你你。倒不不是说人人家错了了，而是是人家的的复杂度度建立在在他特有有的团队队和项目目背景上上，你不不要随便便生搬过过来。反反倒是管管理方式式越简单单，适应应性也就就越强。计划各国都有各各国的国国情。我这个产品品部的国国情呢，就就是开发发资源特特别少，同同一时间间跟进十十款左右右的大大

14、大小小的的产品，频频道又死死催死催催，再加加上一个个特别苛苛刻的老老大坐镇镇也也就是我我。因此此采用了了步步紧紧逼的计计划控制制方式。每个月的月月末，策策划经理理都要报报下个月月的任务务节点给给我，精精确到某某一天，每每个组拆拆分出十十几个节节点来。这这份时间间表由我我与策划划经理共共同协商商确认，他他点头我我也点头头，然后后所有项项目的下下月计划划被罗列列在一张张巨大的的minndmaanagger图图表上群群发部门门邮件单单单这么做做自然是是不够的的，脱离离了监控控的计划划都是废废纸。因因此我在在每个周周末会对对着这张张表，把把下周“到到点”的的任务整整理到我我自己的的每日计计划上面面去，

15、一一到时间间就晃悠悠过去问问，做完完了吧？给我看看看。当然也不是是每个点点都检查查，有个个随机率率，但至至少要检检查500%的任任务节点点。到点点没完成成怎么办办呢？没没关系，你你可以提提前几天天跟我解解释理由由，再把把这个月月的时间间表重排排一次。那如果没解解释（或或不接受受解释）又又没完成成呢？一开始靠训训人，还还把每周周的任务务节点写写在办公公区白板板上，延延误依旧旧此起彼彼伏。最最后我创创造了一一个“雷雷”的仪仪式出来来，也就就是在mminddmannageer图表表上，对对没完成成的节点点标记为为“雷”的的图标，每每周固定定对部门门群发“本本周雷况况通报”的的邮件，哪哪个组踩踩雷一颗

16、颗，哪个个组踩雷雷两颗，月月会上也也作汇总总通报。你你们当然然可以想想象到，踩踩雷比较较多的组组，在月月度和季季度考核核时一定定会吃亏亏，具体体的惩罚罚措施不不便细说说。实施这个微微型仪式式后，内内部对时时间计划划的重视视度果然然大有提提升，这这也是管管理的秘秘诀，惩惩罚措施施越是透透明公开开，效果果也就越越好。人人是社会会性的动动物，把把他放到到一个社社会环境境里去奖奖惩，放放到四周周目光的的焦点上上去，此此时温和和的通告告比拉到到小黑屋屋怒斥更更令人印印象深刻刻。记得在“打打雷”一一个季度度后，产产品部的的进度控控制意识识已有相相当的改改善，踩踩雷案例例寥寥无无几。按按此发展展下去，我我就

17、可以以放松监监控，给给大家更更多的灵灵活度，不不必总是是做个凶凶巴巴的的拿摩温温。不过过，我能能精确了了解计划划情况，并并在重要要节点参参与策划划案的讨讨论确认认，也是是这种计计划管理理方式的的另一个个好处。否否则同时时推进十十几个产产品项目目（大中中小混杂杂），不不这么盯盯的话我我自己早早就乱成成一团了了。仅仅仅靠周报报和例会会于事无无补。培训刚才已经讲讲过了，我我带团队队的风格格是用任任务来代代替培训训，根据据每个人人的情况况去定制制合理的的任务，让让团队在在执行过过程中成成长起来来（过几几天我还还要专门门发一篇篇日志写写“如何何带好新新兵”）。对于策划的的成长，我我重视的的不仅仅仅是分配

18、配好任务务这一点点，还包包括让每每份调研研材料，每每份策划划案都摆摆到会议议上去交交流讨论论。通过过共享产产品资料料，共享享思考的的过程，来来达到取取长补短短共同提提高的效效果。这个会议通通常是组组内的例例会（44-5人人），每每周两次次，每次次平均990分钟钟。每个个人的阶阶段性成成果都要要在会议议上介绍绍，每份份策划案案必须通通过会议议讨论后后才能确确认。以以我之见见，类似似例会的的好处在在于“加加速信息息的流通通与交换换”，对对帮助每每个人的的业务成成长大有有益处。唯唯一缺陷陷是，由由于会议议过于频频繁，必必须有老老道的会会议主持持人才能能产生正正面效果果。如果果策划经经理不擅擅开会，而

19、而我又未未能参加加，则适适得其反反。另一项可取取的培训训制度，则则是我发发明的“曝曝料会”。每每周二上上午，由由某个组组到投影影会议室室介绍22-3款款他们认认为“有有意思”的的互联网网产品，无无主题限限制，可可能介绍绍产品局局部也可可能是整整体，每每个组每每个月轮轮到一次次。曝料料会不强强制参加加，但大大半个部部门都会会主动前前往。目目的是有有规律地地引导每每个成员员去了解解一些重重要产品品，尤其其是国外外的新产产品新动动向。曝料会在产产品部大大概进行行了3个个季度，后后来我还还带到了了杭研，现现在仍在在组织之之中。通通过会上上的讲解解，每个个人的产产品视野野都可以以凭借他他人的发发现而拓拓

20、展开来来。会议议气氛非非常活泼泼，有问问有答，欢欢声笑语语。但一一段时间间后，大大家从个个人爱好好出发的的“发现现”有限限，讲空空了就搜搜肠刮肚肚这这如何是是好？不怕，我随随后又增增加了“悬悬赏曝料料”环节节。意思思是有人人主动提提出来想想了解的的某个网网站，然然后悬赏赏，多半半是“33听红牛牛”之类类，看谁谁愿意在在下次曝曝料会上上讲解。结结果呢，出出这份悬悬赏的多多半是我我自己，也也算是用用某种愉愉快的方方式分配配市场调调研任务务。最重重的一次次赏金大大约是价价值500元的零零食，讲讲解Faacebbookk coonneect，开开会之前前就把零零食高高高堆在桌桌子上，讲讲完后，我我把一

21、大大捆零食食往她面面前用力力一推，众众人鼓掌掌，哄笑笑。但我的花招招也不是是次次都都能得手手。比如说部门门博客“露露点”，类类似于XXX公司司UEDD研究博博客这样样。部门门初建时时我就弄弄了一个个，希望望大家写写，我带带头，结结果没人人响应，作作者全是是我。这这事儿靠靠讲道理理没用，我我强制每每个组每每个月至至少要发发一篇日日志，行行，那写写吧，敷敷衍得很很。最后后搞得大大家都很很没趣。结结论是我我不要以以己推人人，认为为自己爱爱写则同同行都爱爱写，尤尤其在工工作繁忙忙之余，没没几个人人像我这这样热衷衷于研究究总结聒聒噪。甚甚至连我我写的日日志他们们也不爱爱看，我我在自己己部门里里的读者者是

22、很少少的，现现在也一一样，出出口型创创作。又比如说部部门月会会，我为为了提高高策划经经理的会会议发言言技巧，要要求他们们在月会会上轮流流介绍上上个月的的产品进进展每人只只给5分分钟时间间，精确确计时。讲讲之前所所有人领领张表格格，匿名名给策划划经理打打分，台台风评分分内容评评分，最最后交给给我汇总总后通报报分数结结果。这这个分数数没有任任何作用用，就是是策划经经理自评评“发言言水平”的的参考坐坐标，民民主评分分的结果果也比较较客观。但但令我失失望的是是，4位位策划组组长，几几乎没有有一人会会为了拿拿一次高高分而作作半小时时的准备备，抱着着无所谓谓的态度度，甚至至难得见见到谁为为此准备备一回PP

23、PT。我我的演说说家养成成计划宣宣布失败败。3、协作困境产品部自我我组建开开始就处处在一个个很尴尬尬的位置置，之前前没这个个部门，产产品相关关业务一一片蛮荒荒。等到到部门成成立，同同时服务务9个频频道，又又面对高高标准严严要求的的提单，打打算一步步与国际际形势接接轨。问问题是开开发资源源就我的的综合评评估，仅仅为全部部提单与与时间目目标所需需的1/2。频频道也不不管这个个，只找找产品部部的麻烦烦你你接的产产品项目目单子你你要负责责到底。妈妈的我又又管不到到技术部部结果产品部部被卡在在频道与与技术部部之间，里里外不是是人。具具体情况况很复杂杂，也没没必要细细说。这这个时候候我却起起不到很很好的外

24、外交作用用，自负负嘛，做做不到低低声下气气地一个个个内容容总监找找过去，请请求人家家体谅。我我不出头头说软话话，频道道就更不不给面子子，只看看客观结结果不考考虑客观观困难，哪哪怕明知知道这个个困难主主要在技技术资源源上，也也单单找找产品部部的晦气气。专员在产品部成成立的前前两个季季度，因因为上述述的困境境，我被被搞得很很惨，部部门支持持度很低低，快扛扛不住了了，怎么么办？出出头说软软话去？不可能能！我只只好跟团团队推心心置腹，要要和频道道对口人人员多沟沟通，多多解释，争争取他们们的体谅谅。这个个道理策策划经理理当然也也明白，可可他们比比我的情情商还要要低，还还不乐意意跟频道道解释因因由。不不仅

25、不解解释，有有2个组组连策划划过程中中的沟通通都很不不够，闷闷头苦干干，把频频道晾到到一边去去，好像像在搞暗暗箱操作作。这时，连我我都忍不不下去了了。按说说对别人人的提单单有归属属感是好好事，但但你也不不能甩开开频道自自己弄啊啊。产品品做出来来终归是是别人用用，不是是你用啊啊。我知知道你们们内向，要要面子，沟沟通嫌麻麻烦顾虑虑多，但但独断独独行的结结果就是是吃力不不讨好。或或者你单单方面以以为已经经沟通到到了，但但有没有有效果，有有多大效效果都不不去管。反反复跟他他们讲“密密切交流流，理解解万岁”的的大道理理没用，训训斥甚至至惩罚、评评C都没没用。我我没辙了了，难道道只能撤撤换策划划经理吗吗？

26、未必。人力力调度的的精髓在在于“搭搭配”这这两个字字。我之之前不是是安排了了用研人人员在每每个策划划组吗？招聘他他们的标标准之一一就是擅擅长沟通通。随后后我给每每个用研研人员增增加了一一项任务务，负责责本组的的“频道道关系协协调”，搞搞搞公关关，并让让沟通积积极主动动的他们们作为唯唯一的频频道接口口，恐吓吓说，频频道认可可度在个个人考核核中起码码要占到到1/33的比重重。这项安排把把内向、骄骄傲、沉沉默的策策划经理理解放了了出来，把把谦逊亲亲切的用用研人员员推到频频道面前前，让合合适的人人去做合合适的事事，对频频道关系系有很大大改善，但但还不够够彻底，我我又使了了一个大大招要求执执行产品品周报

27、制制度。周报什么叫产品品周报呢呢？就是是每个组组的用研研人员，在在周五下下班前，把把项目本本周情况况发一封封邮件给给频道的的相关人人员。策策划进展展开发进进展都写写在一起起。看起起来很简简单吧，我我却是第第一个以以及唯一一这样做做的公共共部门。我一直有个个观点，人人人都是是客户，对对产品部部来说频频道也是是客户，所所以必须须从分析析客户需需求做起起。并不不是每个个频道客客户都蛮蛮不讲理理，大部部分时候候他们要要求的是是知情权权，了解解提单进进展情况况。这很很合理嘛嘛，如果果我们能能非常透透明地保保持与频频道的实实时沟通通，让他他们了解解每一个个环节的的成绩与与障碍，相相信频道道也能更更理解产产

28、品部的的努力与与资源困困境。话虽如此说说，如果果频道很很少主动动过问，策策划经理理做不到到及时交交流，而而用研人人员的沟沟通又不不够全面面系统，怎怎么办？人治不不如法治治，我最最拿手的的事情就就是定制制度，定定规范。随随后我和和用研人人员一起起定了个个产品周周报的模模板，用用统一格格式写清清楚针对对贵频道道的产品品提单，本本周做了了什么事事情，到到达什么么阶段，遇遇到什么么问题，下下周工作作计划，简简简单单单的一封封邮件，周周五下班班前发给给每个频频道并抄抄送我。这这样他们们就知情情了，不不会觉得得自己面面对的是是个黑箱箱子。从从周报中中发现哪哪里不对对头，也也能及早早与我们们商量解解决。不仅

29、仅如此此，因为为接收产产品周报报的频道道人员通通常级别别不高，我我还要为为整个产产品部做做一点公公关。于于是每个个月的最最后一天天，我会会对所有有主编以以上人员员群发一一份简洁洁的产品品部月报报，把全全部项目目进展列列一份清清单，免免得大家家说不知知道你们们产品部部在干什什么。废废话，开开发人员员少项目目周期长长，一季季度下来来发不了了几个版版本，哪哪里像你你们天天天都在发发稿子做做专题。类似的一系系列措施施执行下下来，效效果非常常明显。一一半频道道对产品品部的评评价提高高到了880分以以上，009年一一季度在在公共部部门里高高分率第第一。但但还有一一半频道道，单子子丢给你你就不管管了，既既不

30、看周周报也不不作日常常交流，单单方面的的要求达达不到就就发飙。那那我真没没辙了我脾脾气也不不好，上上去就吵吵。善哉哉，刚烈烈有罪。4、总结稀里哗啦写写了这么么多，可可以看出出来一件件事情，就就是我很很爱搞制制度。这这在网站站部是出出了名的的，却是是个坏名名声。大大佬有个个说法是是制度越越少越好好，多了了就没效效果，或或者说约约束多了了就互相相冲抵、稀稀释。我我觉得这这是错的的。下属属是否重重视制度度，在于于是否有有配套的的监控奖奖惩，这这个制度度是否能能刺激到到他。但但制度越越多，监监控奖惩惩的管理理成本就就越高，把把管理变变成一桩桩体力活活。所以以大佬很很不赞同同。如果管起来来这么辛辛苦，我

31、我为什么么还要搞搞许多制制度出来来呢？因为很多道道理靠喊喊口号提提高觉悟悟是没有有用的，靠靠抽查和和骂人也也没用。上上面写得得很清楚楚，比如如没有用用研人员员和配套套的提单单要求，我我怎么督督促策划划组坚持持做用户户研究呢呢？没有有每月计计划监控控与雷仪仪式，我我怎么督督促大家家提高进进度意识识呢？没没有曝料料会，我我怎么督督促大家家保持产产品研究究呢？没没有产品品周报，我我怎么督督促大家家与频道道积极沟沟通呢？“督促”这这两个字字如果不不想变成成空话，屁屁话，就就必须拿拿出有规规律的监监控奖惩惩在后面面撑着，最最好再加加上“仪仪式化”的的效果放放大器，那那就是制制度。这时有人可可能要质质疑我，你你招聘更更合适的的人不就就行了吗吗，你的的团队进进度意识识不够强强，研究究热情不不够高，沟沟通意愿愿不够主主动，这这明明是是人的问问题啊。是的，是人人的问题题。但在在广州这这个地方方，针对对产品人人才，在在提高招招聘效果果和加强强制度监监督之间间，后者者对我更更实用一一些。更更重要的的是，制制度