企业现场管理存在的问题12

1、企业现场管理存在的问题12随着生产力水平的持续提升 ,市场结构发生了重大变化 ,其中一个最突出的特点确实是买方市场的形成和企业间竞争的加剧 .在这种情形下 ,企业的经营观念也随之发生了全然性的转变 ,即由以往的“以企业自身为中心”转变为“以市场需求为中心” .在买方市场条件下 ,企业的生产经营以市场为中心是完全必要和应该的 ,因为这是任何一个企业生存的全然 .但就目前的情形来看 ,企业经营中存在的最大咨询题不是企业不重视市场 ,恰恰相反 ,是“过分”重视市场了 .绝大多数企业都将其要紧的物力、财力和精力等投入到了市场治理当中 ,以至于忽视了对生产现场的治理 .诚然 ,企业利润的实现在于产品能够

2、顺利地销售出去 ,然而 ,所有的产品差不多上在企业现场生产的,如果现场治理纷乱不堪 ,就专门难生产出适销对路的产品 .因此 ,现场治理和市场治理同样重要 .与市场治理不同 ,现场治理要求企业加大对日常生产经营的调剂和监督 ,治理的重心在企业内部 ,其重要作用在于降低成本和减少无效劳动 ,而市场治理的作用却在于提升销售量和减少交易成本 .尽管两个治理的机理和侧重点不同 ,但差不多上企业利润的源泉 .西方经济学家科斯在阐述企业的性质时曾经指出 ,企业之因此存在 ,关键就在于交易成本的节约 .在企业生产的现场 ,产品和原材料要通过一系列不同的加工环节 ,需要众多职员之间的和谐配合 ,这种职员之间的相

3、互协作本身确实是一种交易关系 ,中间要产生一定的交易成本 .因此 ,在生产过程中如何优化人、 财、物和信息等生产要素的配置 ,将成为企业增收降耗的关键 .从治理学的进展历程来看 ,现场治理最早能够追溯到泰勒的科学治理时代 ,正是由于泰勒推行了一系列科学的治理方法 ,才加速了企业生产自动化、标准化和社会化的进程 .因此 ,在市场经济专门是买方经济条件下 ,将现场治理与市场治理结合起来 , 变现场为市场 ,关于提升企业绩效将有专门重要的意义 .现场治理中普遍存在的咨询题与西方发达资本主义国家相比,我国实行市场经济的时刻相对较短,而且 ,现在进行的市场经济是由打算经济转变过来的 .因此 ,就国内某些

4、企业专门是国有企业来讲 ,在生产方式和经营观念上 ,难免带有打算经济的影子,这是由我国经济进展的历史造成的 .在现场治理中 ,这种阻碍要紧表现为以下几个方面 .1.1生产无打算。在打算经济条件下,企业从属于政府 ,缺乏自主权 ,所有的生产打算差不多上由政府部门制定的 ,企业的职责只是奉命行事 ,按指令生产 .但由打算经济过渡到市场经济之后 ,国有企业的自主权扩大了 ,政府不再对企业的日常生产经营进行全面干预 ,一样的生产打算能够由国有企业自主决定 ,至于民营企业和私人企业等其他经济成分的经营单位 ,生产打算更是完全由自己制定 .自主权的扩大使企业有了更大的经营空间 ,使企业由被动同意者转变为主

5、动决策者 ,但这种角色的转变也引发了许多企业的不习惯,突出的表现确实是生产处于一种无打算状态 ,因为在打算经济条件下 ,企业自身并没有培养起制定打算的能力和意识 .大多数企业只是随波逐流 ,对企业生产缺乏长远稳固的规划 ,许多企业不是产品积压严峻 ,确实是经常断货,再加上产品生产把关不严 ,职员的职责分工不明等缺陷 ,使得企业的经营成效难以有较大的提升 .1.2 白费严峻。企业生产过程中的白费是现场治理中不可回避的一个咨询题 ,而那个咨询题在某些国有企业中尤为严峻 .生产现场中的白费要紧是物料的白费 ,这种白费能够是人为造成的 ,如一些职员将物料乱丢乱弃 ,将之视为垃圾处理 .几年前 ,国内的

6、一家大型施工单位确实是因为在施工现场乱丢钉子而被国外业主处以“极刑” ,白给别人干活不讲 ,还要给予别人巨额赔付 ,排除这种白费的方法是要提升职员的思想认识 .物料的白费还能够是由于生产技术低下造成的 ,如生产加工过程中的一些下角料 ,技术水平较高的一些企业完全能够连续使用 ,而生产水平较低的一些企业只能将其作为垃圾进行处理 .如此不但造成了资源的庞大白费 ,而且也增加了企业进行垃圾处理的成本 .另外 ,生产技术水平的低下还会造成物料投入的增加 ,从而抑制了企业资源使用效率的发挥 .对企业来讲 ,如何改进生产技术 ,提升物料利用率将是企业减少白费的要紧途径 .1.3 无效劳动普遍存在。 无效劳

7、动有两种形式 :一种无效劳动属于生产积压产品的劳动 .这种产品积压可能是由于产量过多导致供过于求造成的 , 也可能是由于生产出来的产品不能适销对路导致滞销造成的 ,但两者的后果,差不多上“劳而无功” ;另一种无效劳动即是我们通常所讲的窝工 .由于物料和生产工具供应不及时或摆放不到位 ,职员往往需要等待或到处查找这些生产要素 .另外 ,职员在实际作业过程中也普遍存在着大量余外的动作 .从表面上看 ,这些职员往往在车间内跑来跑去 ,出现出一派繁忙的景象 ,但实际上生产效率有可能极为低下 .无效劳动是人力资源的一种庞大白费 ,而且还会提升职员的劳动强度 .1.4 现场环境较差。目前 ,大多数企业都比

8、较关注市场形象的塑造 ,期望给社会公众留下良好的印象 .但在有些企业中 ,不乏“金玉其外 ,败絮其中”者.走进这些企业的生产车间 ,映入眼帘的往往是物料、半成品乱堆乱放 ,地面脏乱不堪 ,杂物堆积 ,通道堵塞 ,作业面狭窄 ,“脏、乱、差”的情形比较严峻 .这种现场环境全然难以保证产品的质量 ,关于一些食品企业和精细化工企业更是如此 .提升现场治理的方法在企业生产的现场 ,只有做好人、财、物的合理配置 ,才能提升生产的效率和效益 .差不多的要求包括“物流有序、劳动有效、生产均衡、信息充分、物料节约、 环境整洁” .为达到这一目的 ,需要企业加大对现场的治理 , 推行精益生产的方法 ,力求对生产

9、过程中的每一个环节、生产现场的每一个角落都要做到精细、精简和周密治理 .企业的精益生产能够划分为几种不同的方法 ,具体到现场治理方面,目前广为企业采纳的要紧有三种 ,即“ 5S”活动、定置治理和目视治理 . 它们尽管名称不同 ,但差不多思路和宗旨却是一样的 ,目的都在于通过优化现场环境的配置 ,达到为企业节能减耗、增收扩产的成效 .这三种方法的共性要紧表现在以下几个方面 :2.1 对物料本身的治理。不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异 ,必须进行分类治理 .对生产现场上一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和专门定置 ,划分戒备区并派专人严格管制 ,防止意外

10、事故发生 .同时 ,对留置在现场上的其他物料要进行科学界定 ,将其划分为“有用之物”和“无用之物” .有用之物是马上参与生产过程、其使用价值有待转移的物料 ,这些物料是生产必需的 ,但也并非多多益善 , 要实行“零留置”治理 .所谓“零留置”治理并非一点都不留置 ,而是物料的多少要以满足生产的需要为限 ,多了就可能造成闲置 ,而少了则会阻碍生产的进度 .无用之物也并非一无是处 ,这些物料还有可能通过回收再利用而发挥潜能 ,因此 ,不可一律将其作为废物处理 .在这方面 ,东风公司车身厂驾三车间的“驾三做法”值得借鉴 .那个车间通过对制造现场各种物料的分类置放和严格登记 ,使每一笔物料的流向都清晰

11、造册 ,从而杜绝了物料的白费 ,也大大降低了各种事故的发生 .2.2 对物与场所之间的治理。物料与生产工具要做到“物尽其用” ,其中不仅包括使用价值的完全转移和发挥 ,更重要的在于使用价值转移和发挥的效率 ,那个地点面涉及到一个“时刻价值”和“时刻成本”的概念 .如果物料的使用价值转移较慢 ,生产工具的作用迟迟难以发挥 ,就必定会延长生产的时刻 ,从而提升了生产的“时刻成本”或降低了产品的“时刻价值” ,这关于迅速把握市场是极为不利的 .一个有效的解决方法确实是做好物与场所的治理 .置于生产现场的物料和生产工具必须要进行科学的布置和摆放,同时有固定的地点和区域 ,关于常用的物料和生产工具要尽量

12、做到“过目可见 ,触手可及” ,至于不常用的物料和生产工具要到何处查找则要做到职员“心中有数”.如此能够用最快的速度猎取所需之物 ,从而减少了查找的时刻 ,提升了生产的效率 .辽宁铁法煤业股份有限公司通过对车间生产现场深入地整顿 , 针对生产场地狭小拥挤、物料摆放不科学的现状 ,采取了定置技法 ,重点抓了空间的合理利用和物料的灵活布置 ,保持了生产现场的整齐有序 ,从而进一步强化了生产秩序 ,为提升生产和劳动效率打下了良好的基础 .2.3对人与物之间的治理。人、物料和机器设备等差不多上生产过程中必不可少的生产要素,而人更是其中最要紧的、同时最具有能动性的第一要素 ,然而其他的生产要素也是不可或

13、缺的,因此 ,必须利用人的能动性做好对物料和机器设备的治理.一方面 ,关于生产过程中产生的废料和垃圾要及时处理 ,幸免它们与有用的物料混合而降低后者的使用成效.同时 ,完工之后要对现场进行系统清理,制造一个最佳的生产环境,使职员能在这种生产环境中得到一种精神上的愉悦;另一方面 ,要定期做好对生产设备的爱护和点检工作 ,及时发觉设备专门和隐患,并采取有效措施加以排除,幸免因设备突发故障而阻碍生产和造成产品质量下降,这是坚持企业稳固生产的必要手段.四川川橡集团是一家大型橡胶生产企业,为强化设备治理 ,层层落实责任 ,集团要求更换备件或修理设备必须有标记并明确各级人员的职责 ,采购人、更换人、焊接人

14、、使用时刻要有详细的显示台账 ,使每项工作有人做、有人查、有人考核 ,从而为企业在 2002 年实现新增利润 6000 万元提供了保证 .2.4 对人与人之间的治理。社会化大生产需要人与人之间的协作 ,这必定会引发一系列的人际关系 .在生产现场 ,职员之间的关系是否和谐将直截了当关系到生产效率的高低 ,因为一个满腹牢骚、心情郁闷的职员是难以生产出大量合格的产品的 .处理好人际关系第一要做好职员的思想政治工作 , 目前较为流行的方法是构建企业文化和实行人本治理 .通过企业文化和人本治理 ,能够增强人际间的沟通和亲和力 ,从而在整个生产现场制造一种和谐的氛围 .另外 ,职员之间相互推诿和扯皮的现象

15、在现代企业中也普遍存在 ,这就需要界定清晰职员之间的责、权、利关系 ,并使之标准化和制度化 ,一旦发觉咨询题 ,企业能够及时准确地找到咨询题的责任人 ,这对督促职员提升生产率、增强责任感是极其有利的 .作为具有 50 年历史的国有零售商业企业 , 南京“新百”在加大职员沟通方面投入了专门大的精力 .每年年初 ,“新百公司”都会开展各种职员交流活动 ,树立榜样形象 ,化解各种矛盾 ,这不但降低了公司内耗 ,而且紧密了职员之间的感情 ,从而进一步提升了服务意识和服务水平 .2.5 对人自身的治理。采纳严格的制度和一系列惩处措施能够起到一定的警示作用 ,但同时也会导致职员的逆反心理 ,依靠制度和规范

16、的硬性治理在今天越来越暴露出它的缺陷 ,职员在外力的阻碍下压力骤增 .也许最有效的治理确实是职员的自我治理 ,这意味着企业要少治理或不治理 ,是一种有选择的治理而非全面治理 .做到这一点需要企业进行思想教育和业务培训,而不是单纯地采纳 “大棒政策” .只有通过思想教育 ,使职员充分认识到自己的“主人翁”地位 ,才能使职员真正做到“爱厂如家” ,从而才会约束自己的行为 .业务培训则是提升职员自主作业的必要手段 .通过业务培训 ,职员的技能将会得到明显的提升 ,能够独立从事一些比较复杂的工作 ,现在 ,企业也能够腾出手来用心做好战略规划方面的情况 .日本企业就专门重视业务培训.许多在日本企业工作多

17、年的一般职员对所从事工作的把握程度会使你惊奇,你简直不敢相信他们只有初中文化水平 ,这为日本经济得以跻身世界前列提供了强有力的支持 .思想教育和业务培训能够实现职员的自我治理 ,只有做到这一点 ,企业才能真正达到 “无为而治” 的治理境域 .2.6 对人与信息之间的治理自福特首创流水线作业以后 ,几乎所有企业的生产都分解为一系列相互衔接的工序 ,产品的生产需要不同的工序、不同的职员相互配合来完成,而生产过程中的衔接和配合则需要差不多的信息媒介 .通过信息媒介 ,工序间和职员间才能互通有无 ,明白下一步该做什么以及如何做 .专门是在现在方兴未艾的定制生产过程中 ,由于订单具有偶发性和专门性 ,生产现场或某一个特定工序不可能绝对拥有生产定制产品的所有物料和技术人员 ,这就要求各工序间重新组织物料和人员的配置 ,而需要什么以及需要多少则完全由信息决定 .在生产现场的信息传递方法中 ,用得最多、成效最好的当数风靡日本企业界的看板治理 .随着看板在不同工序间自下而上的移动 ,拥有更大物料处置权的上游工序依据看板显示的信息将所需的物料划拨到下游工序 ,