浙江大学企业战略管理离线作业答案

1、浙江大学远程教育学院企业战略管理学课程作业姓名：学号：年级：2014春学习中心：浙江乐清第一章通过战略的起源与演变，谈谈你对战略价值的理解。在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、计划。以后在左传和史记中已使用“战略”一词。明代军事家茅元仪编有武备志，其第二部分为二十一史略考，即指对历史上战事的谋划的考证。清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部军语，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为stratajico

2、n的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1772年写的战术通论，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所说的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有战争与艺术一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。”概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。在西方,战略管理的思想最

3、早来源于科学管理先驱泰罗和工业管理先驱法约尔的管理理论,其强调了管理中“计划”的重要性，强调规划、计划对于管理的重要意义。战略价值：（1）战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出统领人们行为的主导方向决定指向性（2）战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括全局性。（3）战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策前瞻性2、简述职能战略与总体战略的区别？职能战略与总体战略之间的区别主要有以下方面：(1)职能战略用于确定、协调企业的短期活动，期限较短，一般一年左右。这样，职能部门管理人员可以根据总体战略的要求，把注意力集中在当前需要进行的工作，可以更好地认识本部门当初的经营条件，及

4、时地适应已经变化的条件。(2)职能战略比总体战略更为具体。总体战略指出的是一般性的战略方向，职能战略则是为负责完成年度目标的管理人员提供的具体指导同时，还能增强职能部门实施战略的能力。因此，职能战略的具体性在战略中增加了实际内容，明确了职能部门必须完成的工作，因而丰富和完善了战略；它向企业高层阐明了职能部门准备如何实施总体战略因而可以增强企业高层实施、控制总体战略的信心；它还可以说明各个职能部门之间相互依赖的战略关系以及潜在矛盾有利于促进相互的协调。(3)在职权和参与方面，企业高层负责制定 HYPERLINK /cse/search?s=6992403128494853769&entry=1&

5、q=%E9%95%BF%E6%9C%9F%E7%9B%AE%E6%A0%87 t _blank 长期目标和总体战略部门在总部授权下，负责年度日标和职能战略。简述战略制定的过程？战略制定就是在对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的中长期发展思路与方案。战略制定的过程如下：（1）、提出 HYPERLINK /cse/search?s=6992403128494853769&entry=1&q=%E6%88%98%E7%95%A5%E6%96%B9%E6%A1%88 t _blank 战略方案需要考虑的最基本问题是“哪一种战略方向最明智?”人们在选择战略方案时往往考虑那些最显而易见的战略，

6、因此，在 HYPERLINK /cse/search?s=6992403128494853769&entry=1&q=%E5%88%B6%E5%AE%9A%E6%88%98%E7%95%A5 t _blank 制定战略过程中，考虑可供选择的方案应较多一些。（2）、评估战略备选方案要按 HYPERLINK /cse/search?s=6992403128494853769&entry=1&q=%E6%88%98%E7%95%A5%E5%88%86%E6%9E%90 t _blank 战略分析的原则对各种战略备选方案按完成企业目标的能力逐个进行评估，目的在于选出在配合企业外部环境所具备的机会和威胁

7、与企业内部的优势与劣势两类要素时的最佳战暗。人们在评估时通常使用以下两种标淮：a)要选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了弱点，善用了机会。将威胁削弱到了最低的程度？b)战略是否能被利益相关者们接受？（3）、进行战赂选择企业在选择管理层认为可行的战暗方案时，可能仅有一种战略，也可能有一组战略供选择。需要注意的是战略的选择并不存在一个最佳的选择标准，同时战略又总是有一定的风险性，所以不可能有绝对正确的战略。最终战略的选择还是管理层的主观臆断决定的。当然企业经理的价值观和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上会影响战略的选择，因而这种选择往往并不一定是完全理性的选择。（4）、围绕选择的可行战略方案

8、制定政策和实施规则选择好最优方案并不是战赂制定的终结，管理层要建立政策，确定战略实施的基本规则。所以，政策与选择的战略一脉相承，政策是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。企业运用政策来确保所有员工用行动支持企业宗旨、目标和战略。第二章1、企业愿景与使命的区别？企业使命是其目标的最一般的说明，是对其存在理由的一种表达。也就是要说明：whoareweatpresent?企业愿景是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。企业远景实际上是为企业描述未来的发展

9、方向，描述了企业在实现自己的使命时喜欢怎么做，远景是个人或群体所渴望的未来的“状态”。也就是要说明：wherearewegoingtointhefuture?2、简述战略目标的主要内容？第一利润目标。利企业作为一个经济性实体，必须获得经济效益才能够生存和发展。常用的利润目标用利润额、销售利润率、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等表示；第二，市场目标。市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的指标有：市场占有率、市场覆盖率、销售额、销售量、新市场的开放和传统市场的渗透等；第三，产品目标。产品目标是企业赖以生存的基础，产品的水平、档次、质量等反映了企业的实力。产品目标通常用产

10、量、质量、品种、规格、优质品率、产品线或销售额盈利能力、新产品开发周期等来表示；第四，竞争和发展目标。竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、企业的技术水平、产品的质量名次、企业在消费者心目中的形象等。发展目标表现为企业的规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产品和新事业的发展等；第五，资金目标。资金目标可用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等来表示；第六，生产目标。生产目标可用工作面积、固定费用或生产量来表示。如5年内生产能力提高20%。生产率目标可用投入产出比率或单位产品成本表示；第七，研究和开发目标。研究和开发

11、目标可用花费的货币量或完成项目、新产品开发数量、新产品开发周期等表示；第八，.组织目标。用将实现的变革或承担的项目表示。如3年内建立一种分权制的组织结构；第九，人力资源和员工福利目标。人力资源和员工福利目标有工资水平的提高、福利设施的增加、住房条件和教育条件的改善，以及缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数等；第十，社会责任目标。社会责任目标反映了企业对社会贡献的程度，如合理利用自然资源、降低资源消耗、保护生态环境、积极参与社会活动、支持社会和地区的文化、体育、教育、慈善事业的发展等。第三、四章1、企业制定战略为什么要进行内外部环境分析？任何一项内部或外部的环境因素都会直接影

12、响到企业的正常运营，带来不可预计的经营风险（如社会环境、政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、自然环境等），所以，对环境进行分析，是对企业经营负责。而反之对企业环境漠视的管理者，其企业发展之路堪忧。企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。2、企业宏观环境分析的内容及方法？构成

13、企业宏观环境的要素是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量，是各类企业生存发展的共同空间，它是企业环境因素中一个比较广泛的方面，进行企业宏观环境分析主要包括政治、经济、社会和技术等内容。宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST，它是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经

14、济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。3、请用波特的五种竞争力模型分析某一个行业的竞争情况波特的五种竞争力模型：波特(Porter,1980年)将产业组织理论中结构(S)行为(C)绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中,提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为,企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略,

15、而竞争战略的选择应基于以下两点考虑:选择有吸引力的、高潜在利润的产业，在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。波特提出了著名的五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力所形成的竞争模型。第五、六章1、企业为什么采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？按照物质流动的方向，纵向一体化战略又可分为后向一体化战略和前向一体化战略：后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的控制而采取的一种战略形式。前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种

16、战略形式。实施纵向一体化战略的缺点主要体现在以下五点：（1）弱化激励效应（2）加大了管理难度（3）降低经营灵活性（4）需要较多的资金（5）难以平衡生产能力2、并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？购容易发生的问题：(1)规模经济误区。规模加经济并不等于规模经济。(2)多元化误区。多元并购并不一定能降低企业的风险。实践证明，加强对核心业务能力的培养是企业的制胜之道。(3)忽视整合误区。企业往往在并购谈判过程上倾注全力，却对更为复杂的整合管理重视不够，准备不足。面对磨合过程中极易出现的企业文化冲突、员工土气低落、改革阻力巨大等问题，大多数企业缺乏完整的应对方案和整合计划。(4)主体错位误区。在

17、企业的并购过程中，企业并非真正意义上的行为主体，政府却成为关键性的决策主体。要进行有效的并购，需要做到：（1）加强政府协调引导，避免行政干预。（2）政府要为企业并购创造良好的外部环境。（3）认真做好并购前后的工作。为确保并购成功，在并购前要做到：)明确并购动机，找准并购行业；正确分析自身的优劣势，选准并购对象。并购完成后，企业应做好以下工作：尽早实现企业管理结构的组织创新。逐步完善并购后的企业文化。妥善处理并购后企业的人事安排。争取形成创新一品牌创新的良性循环。（4）充分发挥中介机构的作用。（5）培育企业家精神，增强扩张意识。企业并购是一项复杂的、风险很大的活动，需要战略家的眼光和冒险家的勇气

18、及胆略，一个缺乏企业家精神的企业是不可能成功地进行企业并购的。培养和造就一批具有市场观念和强烈扩张意识的企业家队伍，推动企业并购的发展。3、什么是成本领先战略？简述成本领先战略的优点与不足。成本领先战略是指企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低于竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先。成本领先战略的优点：（1）在于竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。（2）在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本优势，相对应竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经

19、济因素所带来的影响。（3）在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新进入者不致构成对低成本企业的威胁。（4）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。（5）面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，采用成本领先战略的企业在进行交易时，握有更大的主动权。成本领先战略的缺点：（1）企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产。（2）社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁。（3）企业高

20、层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变换，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。4、什么是差异化战略？成功实施差异化战略的主要途径有哪些？差异化战略是企业通过对客户提供具有独特价值的产品或服务，并获取更高溢价的经营方式

21、。实现差异化战略的途径：（1）、产品质量差异化。产品质量差异化是指企业向市场提供竞争对手不具有的高质量产品，通过高质高价获得比竞争对手更多的利润。（2）、产品可靠性差异化。产品可靠性差异化是与产品质量差异化相关的一种战略，其核心就是要保证企业产品的绝对可靠性，甚至在出现意外故障时，也不完全丧失其实用价值。（3）、产品外观差异化。产品的外观主要表现在产品的外形设计、款式、色彩等方面。顾客接触产品，是从其外观质量再到内在质量的。外观有特色的消费类产品，往往能刺激顾客的消防欲望，使其对产品形成良好的第一印象。（4）、产品销售服务差异化。服务是企业产品的延伸，包括送货上门、安装、调试、维修保证等、企业

22、向顾客提供的产品必须通过这一个层次的活动，才能使产品充分发挥其功能，收到消费者的欢迎。（5）、产品创新差异化。对于一些拥有雄厚研究开发实力的高科技企业，实行以产品创新为主的差异化战略，不仅可以保持企业在科技上的领先地位，而且可以增强企业的竞争优势和获利能力。（6）、产品品牌差异化。产品品牌差异化战略就是通过创名牌产品、保名牌产品，使企业在同行业中富有竞争力。名牌产品是指具有较高知名度和较高市场占有率的产品。名牌不仅是社会对某一产品的评价，而且是对企业整体的评价。名牌是企业实力和地位的象征，一个产品一旦成为名牌，既可以给企业带来利益，也可以给国家带来荣誉。在市场竞争的条件下，名牌战略是企业进行竞

23、争的利器和取胜的法宝，只要勇创名牌的企业才能在竞争中取得胜利。5、探讨集中战略的使用条件与不足。使用条件：（1）、在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）、没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。（3）、企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。（4）、产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。不足：（1）、当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。（2）、这种企业对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的。

24、因此采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。第七章1、战略联盟的建立动因主要有哪几方面？答：战略联盟的建立动因主要有资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、动态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。其中，资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动和学习驱动四种论点最具代表性。2、协同效益的实现方式有哪几种？详细阐述并购会产生哪几种具体协同效应？答：（1）实现协同效益的方式很多，主要有多元化经营、并购和建立联盟三种方式。根据价值链理论，企业协同效益的实现应从其价值系统中共享要素之间的相互作用开始。多元化经营，通过相关业务之间价值活动能够共享如建立共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信

25、息、人才等有形关联，及建立在管理、品牌、商誉等方面共享的无形关联，可使企业获得协同效益。企业通过并购，可以实现企业规模的扩张，使得企业资源优势得到进一步发挥，同时降低企业的交易费用，并购企业因此能够获得并购利润，增大企业价值，获得竞争优势。这种增值效应，不仅来自于市场上交易主体的减少，更主要的是来自于并购后企业内部创造的协同效益。不同的企业在各自优势环节下与其他企业展开合作，建立联盟，促使彼此的核心专长得到互补，获得成本优势，以实现企业价值链的最大收益，最终获得以价值链为基础的有形协同。（2）企业在并购过程中既可获得技术与操作的协同效应，又可以获得经营上、管理上的协同效应，但最重要的是，通过并

26、购，企业可以直接从中谋得财务上的协同效应。经营协同效应：指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。管理协同效应是指通过并购使企业经营管理水平得以提高，其剩余管理能力得以充分利用而产生的效益。财务协同效应是指并购给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于经营活动效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理准则以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯现金流量上的收益。3、战略联盟存在哪些优点和缺点？如何才能提高战略联盟成功的可能性？（1）战略联盟存在的优点和缺点：优点主要体现在以下几方面：提升企业竞争能力；创造规模经济；实现优势互补；拓展新市场；实现风险共担。

27、战略联盟的缺点主要表现在以下几方面：控制权问题；商业机密风险；关系风险；管理风格和文化差异的冲突。（2）战略联盟各方既要看到联盟可能为双方带来的种种优势，又要足够重视其存在的各种劣势。联盟双方要努力克服这些缺点，以提高战略联盟成功的可能性。首先，联盟双方应彼此信任，建立较强的信任基础。其次，要从长远利益出发，避免为追求短期业绩，而损害双方长远的利益。再者，要建立一套规范的管理约束机制，减少机会主义行为的发生。最后，需要注意一种文化的融合，消除双方管理风格及文化的差异。第八章1、简述战略制定的原则？战略制定应按以下几原则：第一、积极稳妥原则。所谓积极原则，是指战略方案要使企业在不确定的未来获得更

28、大的发展，这就使企业可能要冒一定的风险。所谓稳妥原则，是要求在制定战略时要充分考虑可能会遇到的各种风险，事先做好淮备。第二、全局性原则。战略制定必须从企业的全局利益出发。第三、多方案选择原则。企业战略要有想象力更需要务实，要进行多角度思维，考虑各种方案及其后果。第四、明确性原则。战略方案要明确主攻方向和目标。第五、长远性原则。企业战略的根本目的是为了企业今后长远的可持续发展，所以必须要有预见性和大胆的超前性。第六、一致性原则。致性原则要求：（1）企业使命、目的、目标和战略方案的一致性；（2）短期利益、中期利益和长远利益的一致性；（3）总体战略、经营战略和职能战略的一致性。第七、预防原则。对于可

29、能出现的最坏情况，要有所准备并有应对措施。第八、可调整性原则。可调整性即战略方案要为未来的调整留有一定的余地。2、准备企业战略方案时一般从那几个方面考虑？根据企业的发展要求、经营目标、运行规律，依据企业所面临的机遇和挑战，战略形成人员进行认真分析研究，充分发挥概括力、想像力、创造力，尽量准备多的战赂方案，在准备战略方案时可从三个领域来考虑：第一、社会领域。该领域包括企业的社会责任以及它在社会中的合法性。在准备战略方案时，应让各个利益群体认为企业的活动有社会的合法性，并且企业的战略符合他们的要求。第二、经营领域。在准备战赂方案时，应选准适合企业自身条件的生产经营领域。第三、竞争领域。对于一般企业

30、而言，必然有竞争对手，为了获得竞争优势，需要关心实际存在的和潜在的竞争者。在准备竞争战略方案时，选择适当的竞争领域，设计出防御战略、保护战略和攻击战略。第十-十四章1、战略控制的内容主要有哪些？对企业战略的实施进行控制的主要内容有：（1）、设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。（2）、绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。（3）、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。（4）、监控外部环境的关键因素

31、。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。（5）、激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。2、企业国际化经营有哪些市场进入的方式？企业国际化经营主要有：（1）商品出口。可分为直接出口和间接出口，间接出口是通过本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口。直接出口则是指企业将产品出口给国外客户，这些客户可能是最终用户，也可能是中间商；（2）技术转让，又称技术授权、许可证贸易，指授权人与受权人签订合同，提供使用专有的工业产权或技术，并收取相应费用和报酬。授权的内容有专

32、利使用权、专有技术和商标。许可的方式有独占许可、排他许可、普通许可、可转售许可等。（3）合同安排，又称非股权安排、契约式合营，这种方式是两国合作者建立在契约基础上的各种形式合营的总称。主要包括制造合同、工程项目合同、交钥匙工程、管理合同、国际分包合同、劳务输出合同等；（4）直接投资，常见的方式主要有全资子公司、分公司、合营子公司。上述几种进入战略的风险及可控程度是不一样的。间接出口风险和可控程度最低，而全资子公司的风险和可控程度最高。3、选择企业技术创新战略需要考虑哪些影响因素?如何制定企业技术创新战略？主要考虑的因素有：（1）市场、技术和社会环境；（2）企业的目标与战略；（3）企业技术能力；

33、（4）竞争态势等。企业技术创新战略的制定，一般应遵循以下基本步骤：（1）分析企业外部环境和内部条件；（2）确定技术创新战略目标；（3）拟定技术创新战略方案；（4）实施技术创新战略方案等。附录资料：不需要的可以自行删除 竹材重点知识1竹材及非木质材料作为原料的应用特点与局限A非木质原料应用中具有的优点来源广泛，价格低廉；原料单一，对稳定产品质量有利，生产工艺易于控制；备料工段设备简单（竹材除外）；工业生产中动力消耗较木质原料少（加工、干燥等）。B不利因素原料收获季节性强。为保证常年生产，工厂需储备8-9个月的原料，而该类原料体积蓬松，占用地面与空间很大，造成储存场地之困难；原料收购局限性强。非木

34、质原料质地松散，造成收集与运输上的不便，为降低成本，收集半径一般不超过100公里；非木质原料储藏保管较难。非木质原料所含糖类、淀粉及其它易分解的物质较木质材料高，易于虫蛀或产生霉变与腐烂（采取的措施：高密度打包储存，切段堆积储存，干燥后储存，喷洒药剂储存等，但增加了工序和成本）；非木质原料含杂杂物多（蔗渣含20%以上的蔗髓，棉杆含残花和泥沙，芦苇有苇髓和叶鞘，稻壳含米坯等），对产品质量有影响，生产前应分离，增加了工序与成本；其它尚未解决的问题：棉杆皮韧性大，缠绕设备造成堵塞、起火；原料易水解，湿法生产中造成的污染大；稻壳板硬度大，对刀具磨损十分严重等，目前尚无参考模式，有待进一步研究克服。2.

35、分布概况： 竹子是森林资源之一。中国竹类资源分为四个区：黄河-长江竹区、长江-南岭竹区、华南竹区、西南高山竹区。3地下茎：竹类植物在土中横向生长的茎部，有明显的分节，节上生根，节侧有芽，可萌发而为新的地下茎或发笋出土成竹，俗称竹鞭，亦名鞭茎。因竹种不同，地下茎有下列三种类型：单轴型、合轴型、复轴型。4.竹秆：竹秆是竹子的主题部分，分为秆柄、秆基和秆茎三部分。1）秆柄：竹秆的最下部分，与竹鞭或母竹的秆基相连，细小、短缩、不生根，俗称螺丝钉或龙眼鸡头，是竹子地上和地下系统连接输导的枢纽。2）秆基：竹秆的入土生根部分，由数节至10数节组成，节间短缩而粗大。秆基各节密集生根，称为竹根，形成竹株独立根系

36、。秆基、秆柄和竹根合称为竹蔸。3）秆茎：竹秆的地上部分，端正通直，一般形圆而中空有节，上部分枝着叶。每节有两环，下环为箨环，又叫鞘环，是竹箨脱落后留下的环痕；上环为秆环，是居间分生组织停止生长后留下的环痕。两环之间称为节内，两节之间称为节间。相邻两节间有一木质横隔，称为节隔，着生于节内。竹秆的节、节间形状和节间长度因竹种而有变化。5.竹子各部位之间的关系 竹连鞭，鞭生芽，芽孕笋，笋长竹，竹又养鞭，循环增殖，互为因果，鞭竹息息相关的统一有机整体。6竹林的采伐竹林采伐时必须做到“采育兼顾”，才能达到竹林永续利用、资源永不枯竭之目的。正确确定伐竹年龄、采伐强度、采伐季节、采伐方法四个技术环节是竹林采

37、伐的关键所在。7.采伐竹龄：竹林为异龄林，一般只能采取龄级择伐方式，根据竹类植物的生长发育规律，竹笋成竹后，秆形生长基本结束，体积不再有变化，但材质生长仍在进行，密度和力学强度仍在增长和变化，根据其变化情况可分为三个阶段，即材质增进期，材质稳定期和材质下降期。竹子的采伐年龄最好在竹材材质稳定期，遵循“存三（度）砍四（度）不留七（度）”的原则。8.伐竹季节：春栽夏劈秋冬伐。 一般竹林应该在冬季采伐，应在出笋当年的晚秋或冬季（小年春前）。花年竹林，应砍伐竹叶发黄、即将换叶的小年竹，而不应砍伐竹叶茂密正在孵笋的大年竹；丛生竹林，一般夏秋季节出笋，采伐季节选在晚秋或早春，使新竹能发枝展叶。 原因：a.

38、该季节竹子处于休眠状态，竹液流动慢，同化作用较弱； b.可溶性物质变成复杂的有机物储存，竹材力学性质好，不易虫蛀； c.冬季，林地中主要害虫处于越冬状态，不会对采伐后的竹林造成伤害； d.该季节新竹尚未发出，可避免采伐时造成损伤。9.竹材的储藏与保管具体要求：1）按照不同质量分类保管；2）按照规格大小，分别存放；3）先进先出，推陈出新；4）防虫防蛀，喷熏药物。10.竹材的缺陷及其发生规律：1）虫蛀和霉腐一般发生规律如下：a.竹黄较竹青严重；b.6-7年生竹材较轻，3-5年生以下较重；c.冬季采伐的较轻，秋季次之，春季采伐的较重；e.山地生长的较平地生长的轻；f.通风透光储藏遭受损害的较少，阴暗

39、不透风的则多。11.竹壁：竹秆圆筒状的外壳。一般根部最厚，至上部递减，自内向外分为竹青、竹肉和竹黄三个部分。 12.影响竹材密度的因素：竹种：与其地理分布有一定的关系，分布在气温较低、雨量较少的北部地区的竹材（如刚竹）密度较大，反之，则密度较小。竹龄：随着年龄的增长，密度不断的提高和变化（因竹材细胞壁和内容物是随竹龄的增加而逐渐充实和变化的），可根据其规律性作为确定竹材合理采伐年龄的理论依据之一。立地条件：气候温暖多湿，土壤深厚肥沃的条件下生长好，竹竿粗大，但组织疏松，维管束密度小，从而密度小，反之密度大。竹秆部位：同一竹种，自基部至稍部，密度逐渐增大，同一高度上，竹壁外侧高于内侧，有节部分大

40、于无节部分。13竹材特性竹材与木材相比，具有强度高、韧性大，刚性好、易加工等特点，使竹材具有多种多样的用途，但这些特性也在相当程度上限制了其优越性的发挥，竹材的基本特性如下：1）易加工，用途广泛：剖篾、编织、弯曲成型、易染色漂白、原竹利用等；2）直径小，壁薄中空，具有尖削度：强重比高，适于原竹利用，但不能像木材一样直接进行锯切、刨切和旋切，经过一定的措施可以获得高得率的旋切竹单板和纹理美观的刨切竹薄木；3）结构不均匀：给加工利用带来很多不利影响（如竹青、竹黄对胶粘剂的湿润、胶合性能几乎为零，而竹肉则有良好的胶合性能；4）各向异性明显：主要表现在纵向强度大，横向强度小，容易产生劈裂5）易虫蛀、腐

41、朽和霉变：竹材比木材含有更多的营养物质造成；6）运输费用大，难以长期保存：壁薄中空，体积大，车辆实际装载量小，不宜长距离运输；易虫蛀、腐朽和霉变，不宜长时间保存；砍伐季节性强，规模化生产与原竹供应之间矛盾较为突出。14. 竹材人造板的构成原则：以克服竹材本身固有的某些缺陷，使竹材人造板具有幅面大且不变形、不开裂等特点为出发点的，主要遵循以下两个原则：对称原则：对称中心平面两侧的对应层，竹种、厚度、层数、纤维方向、含水率、制造方法相互对应。奇数性原则：主要针对非定向结构的多层人造板15.竹材人造板的结构特性：1）结构的对称性：尽可能的克服各向异性2）强度的均齐性：材料在各个方向强度大小的差异，以

42、均齐系数表达（竹纤维板、碎料板趋于1）。 3）材质的均匀性：能提高板材外观质量，也可减少应力集中造成的破坏。(板材优于竹材，结构单元越小的板材均匀性越好).16.胶层厚度：不产生缺胶的情况下，越薄越好（2050微米）？1）薄胶层变形需要的应力比厚胶层大2）随着胶层厚度的增加，流动或蠕变的几率增大3）胶层越厚，由膨胀差而引起界面的内应力与热应力大4）坚硬的胶粘剂，胶合界面在弯曲应力的作用下，薄胶层断裂强度高5）胶层越厚，气泡或其他缺陷数量增加，早期破坏几率增加17. 竹材胶合板：是将竹材经过高温软化展平成竹片毛坯，再以科学的、比较简便的、连续化的加工方法和尽可能少改变竹材厚度和宽度的结合形式获得

43、最大厚度和宽度的竹片，减少生产过程中的劳动消耗和胶粘剂用量，从而生产出保持竹材特性的强度高、刚性好、耐磨损的工程结构用竹材人造板。竹材的高温软化-展平是该项工艺的主要特征。A原竹截断截断：先去斜头；由基至稍，分段截取；截弯存直，提高等级；留足余量。B竹片软化的目的：将半圆形的竹筒展平，则竹筒的外表面受压应力，内表面受拉应力，其应力大小为：=ES/2r减小E值是减小竹材展平时反向应力的有效手段，从而可以减少展平时竹材内表面的裂缝的宽度和深度。减小竹材弹性模量的方法和措施统称为竹材软化。C.软化方法 ：在目前的技术条件下，提高竹筒含水率和温度是提高竹材本身塑性、减小竹材弹性模量，从而达到减小展开过

44、程中方向弯曲时拉伸应力的有效措施。D.刨削加工目的：1）去青去黄，改善竹材表面性能，提高胶粘效果； 2）使竹片全长上具有同一厚度，以获得较高胶粘性能和较小的厚度偏差。E.竹片干燥: 实践证明，使用PF时，竹片的含水率应低于8%，而使用UF时，应小于12%，才能获得理想的胶合强度。预干燥：目的为了提高竹片的干燥效率，主要设备是高效螺旋燃烧炉竹片干燥窑，干燥周期较长，一般10-12小时，终含水率由35-50%降至12-15%。定型干燥：因竹片是由圆弧状经水煮、高温软化、展平而成平直状，但在自然状态中仍具有较大的弹性恢复力，故需采用加压的干燥和设备。F组坯：将面、背板竹片和涂过胶的芯板竹片组合成板坯

45、的过程成为组坯。1）板坯厚度的确定：s=100s合/（100-）式中：s为板坯厚度（各层竹片厚度之和，mm），s合为竹材胶合板厚度（mm），为板坯热压时的压缩率（%）。板坯的压缩率与热压时的温度、压力和竹材的产地、竹龄等多种因素有关。通常温度为140-145，单位压力为3.0-3.5Mpa时，板坯的压缩率为13.0%-16.0%。2）组坯操作注意事项：a. 面、背板竹片应预先区分好。b.组坯时芯板与面、背板竹片纤维方向应互相垂直。面板与背板竹片组坯时，竹青面朝外，竹黄面朝内；芯板竹片组坯时，为防止竹材胶合板由于结构不对称而产生变形，应将每张竹片的竹青、竹黄的朝向依次交替排列。c.竹片厚度较大，

46、宽度较小（平均100毫米左右），涂胶量不大，因而其吸水膨胀值（绝对值）不大，故芯板组坯时不必留有吸水膨胀后的间隙，只需将竹片涂胶后紧靠排列即可。d.组坯时面、背板及芯板竹片组成的板坯要做到“一边一角一头”平齐，可为锯边工序提供纵边和横边两个基准面。G热压胶合1)工艺过程：竹片涂胶以后组成板坯，经过加温加压使胶粘剂固化，胶合成竹材胶合板的过程称为热压胶合，这是一个十分复杂的物理和化学变化过程。可压力变化情况可分为三个阶段：A第一阶段：从放第一张板坯进入热压板至全部热压板闭和并达到要求的单位压力，称为自由加热期。B第二阶段：从热压板内的板坯达到要求的单位压力至降压开始，称为压力保持期；C第三阶段：

47、从热压板的板坯降压开始到热压板全部张开，称为降压期。在降压期，因压力降低，板坯中的水蒸气急剧向外溢散，同时呈过热状态的水也很快变为水蒸气，因此产生板坯内外压力不平衡的现象，降压越快，压力不平衡就越大，严重的可使胶层剥离，即“鼓泡”，层数越多，鼓泡现象越多。所以降压时务必缓慢进行，应在板坯内外的压力基本保持平衡的状态下进行，为防止“鼓泡”现象的发生，通常要求实行三段降压，即:由工作压力降至“平衡压力”（即与板坯内部蒸汽压力保持平衡的外部压力，PF胶一般为0.3-0.4Mpa，这一阶段的降压速度可以快一点，一般3层板掌握在10-15s内完成）；由“平衡压力”降至零，该阶段易发生鼓泡或“脱胶”，降压速度要缓慢，要求降压速度与水蒸气从板坯中排除的速度相适应，一般3层板约在30