中冶建工混凝土工程公司管理创新成果申报部署会

1、管理创新成成果报告告成果名称：施工企企业项目目管理 体制制的创新构构建实施单位：中冶建建工有限限公司二 0 00 八 年 七 月月施工企业项项目管理理体制的的创新构构建中冶建工有有限公司司中冶建工有有限公司司（简称称中冶建建工），是是中冶集集团（）控控股的大大型建筑筑业企业业,是中中国第十十八冶金金建设公公司（简简称中国国十八冶冶，19965年年成立）以其主主业资产产为基础础，改制设设立的有有限责任任公司。中冶建工主主要从事事工程施施工总承承包、钢钢结构加加工制作作、商品品混凝土土生产及及销售、房房地产开开发等。从从工程的的勘察设设计、材材料供应应、建筑筑施工到到机电设设备安装装调试，向向用户

2、提提供“交钥匙匙”全过程程服务。公司成立以以来，创创造了近近1000项国家家、省部部级优质质工程。先先后三次次获得国国家建筑筑工程鲁鲁班奖、两两次荣获获中国詹詹天佑土土木工程程大奖、两次荣荣获中国国建筑钢钢结构金金奖。公公司连续续20余余年荣获获四川省省、重庆庆市“重合同同、守信信用企业业”称号，连续多多年荣获获重庆市市建筑业业优秀企企业称号号，20001年年、20005年年连续两两届荣获获全国工工程建设设质量管管理优秀秀企业称称号，220066年荣获获全国推推行工程程总承包包先进企企业，20007年荣获全全国企业业文化建建设优秀秀单位。一、创新构构建项目目管理体体制的背景1987年年，鲁布布

3、革水电电站首次次利用世世界银行行贷款进进行国际际招投标标，实行行国际通通行的建建设工程程 HYPERLINK 项目管管理模式式，拉开开了我国国“项目法法”施工管理理的序幕幕。多年来，从从最初的的“项目法法施工”到建设设部建建设工程程项目管管理规范范国家家标准的的颁发，工工程项目目管理理理论在建建设行业业日渐成成熟，项目管管理水平平总体上上有了显显著提高高。但是，随着着建筑市市场的快快速发展展，尤其其是中国国加入后后国内市市场和国国际市场场的接轨轨，市场场竞争不不断加剧剧，微利利时代已已经到来来，工程程项目的的利润空空间越来来越小，不不少施工工企业因因项目亏亏损而效效益滑坡坡，处于于风雨飘飘摇之

4、中中。因此，进进一步挖挖掘项目目管理潜潜力，提提升项目目管理水水平，降降低项目目成本，已已成为施施工企业业的必由由之路。上个世纪990年代代中后期期，公司司项目管理理粗放，项目经理责任制落实不到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊，99年跌至谷底，累计亏损达1.7亿元，企业面临生与死的严峻考验。当时公司的项目管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，主要负责协调各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致项目经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管

5、理层次重叠，无法落实管理责任。因此，公司指挥部与二级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷争和矛盾，严重影响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。二、创新构构建项目目管理体体制的主主要内涵涵2000年年，面对对工程项项目的大大面积亏亏损，公司新一一届领导导集体上上任伊始始即果断提出“消灭亏亏损项目目部、消消灭亏损损单位”的首要要管理目目标。一方面面，深入入调研，发发掘扭亏亏脱困和和发展的的潜在优优势；另另一方面面，不断断进行清清理整顿顿，规范范、强化化工程项项目管理理。通过过不断的的探索与与创新，创新构建工程项目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制，彻底

6、扭转了项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部”的管理目标。项目管理“一体五五制”中的“一体”，即一级级管理专专业分包包的管理理体制，这是项目管理的根本，是为“体”；核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。“五制”即项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制，这是项目管理的基本措施，是为“用”、是为“制”；核心在于针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”。三、创新构构建项目目管

7、理体体制的主主要做法法创新构建工工程项目目管理体体制，是是一项系系统工程程，也是是提高公公司整体体生存发发展能力力的迫切切需要。公公司本着着积极慎慎重、大胆稳稳妥、重重点突破破、逐步步推进的的思路，依据建设工程项目管理规范，结合企业实际情况，制定项目管理实施细则，创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管理体制。（一）策划划创新构建建方案1、明确管管理目标标针对工程项项目大面面积亏损损的实际际，本着着积极慎慎重、大胆稳稳妥、重重点突破破、逐步步推进的的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建工程项目“一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制”管理体制，逐步规范、强

8、化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目管理水平。2、确定构构建进程程构建工程项项目“一体五五制”管理体体制，既既是工程项项目管理理的重大大变革，又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制，落实项目经理责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面提升公司工程项目管理水平。（二）规范范管理，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制1、建章建建制，规规范管理理工程项目是是施工企企业

9、效益益的来源源，是企企业管理理的基点点。项目目管理的的成败，决决定了企企业管理理的成败败；项目目管理的的水平，体体现了企企业管理理的水平平。20000年年初，公公司“十个项项目九个个亏”，主要要原因就就是项目目管理粗粗放，其其核心是是项目经经理责任任制落实实不到位位。针对项目目管理制度度不健全全，而且且有章不不循现象象较为普普遍的情情况，公公司一方方面紧抓抓项目管理理的建章建建制工作作，仅220000年4月月至20001年年底就出出台项目目管理有关关规章制制度200多部，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“

10、一体五制”管理体制打下了坚实的基础。2、把握关关键环节节，构建“一级管管理，专业分分包”的项目管理理体制确立适当的的项目管理理模式（体制），是是开展项项目管理理的关键环节节，决定定项目管理理的成败败。针对对原工程程项目两两级管理理体制的弊弊端，为为减少管理环节节、落实实管理责责任、降降低管理理成本、提提高管理理效率，结合工程项目的管理实践，公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制）。2003年年1月，公公司修订订了工程程项目管管理实施施细则，明确项目经理部组建的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目，由公司直接组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包；二是公司承接

11、的以单一专业为主的工程项目，由公司委托二级单位组建项目经理部；三是二级单位自行承接的工程项目，由二级单位直接组建项目经理部。2006年初，公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障。（三）落实实项目管管理“五制”，进一一步强化化项目管管理项目管理体体制的确确立，仅仅仅是项项目管理理工作的的良好开开端，仅为搞好好项目管理理工作提提供了体体制保障障。要实实现“消灭亏损损项目部部”的管理目目标，进一步步强化项项目管理理工作，还还必须真真正落实实项目管理理基本制度度，使项项目管理理工作落落到实处处。1、认真落落实项目目经

12、理责责任制首先，明确确项目经经理责任任制的基基本内容容。项目目经理受受企业法法人的委委托，代代表企业业通过对对工程项项目全过过程、全全方位、全全合同的管管理，实现企企业在工工程项目目上的三三大目标标，即：企业向向业主的的合同承承诺目标标、企业业对项目目经理部部下达的的成本降降低目标标和施工工现场的的管理目目标(包包括企业业的形象象宣传、安安全管理理、标准准化现场场建设等等)。这这三大目标标是项目经经理责任任制的基基本内容容。其次，落实实项目经经理责任任制的基基本条件件：一是授权。项项目经理理在授权权范围内内处理和和协调甲甲乙方，总总包与分分包方、监监理方、设设计方以以及当地地政府有有关部门门等

13、各方方面的关关系，保保证工程程项目的的协调有有序实施施。二是机制。企企业内部部要用完完善的市市场机制制、用人人机制、配配置机制、服服务机制制、约束束监督机机制等有有效机制制来保证证项目经经理责任任制的落落实。如如公司把把按时缴缴纳项目目风险抵抵押金作作为项目目经理任任职的必必要条件件。三是素质。包包括项目目经理的的自身素素质和项项目部的的管理素素质。高高素质是是项目管管理运行行的基础础。四是组织。即即建立项项目管理理的组织织体系。有有效灵活活的组织织体系是是实现工工程项目目的四控控制(进进度、质质量、安安全、成成本)，四四管理(合同管管理、现现场管理理、信息息管理、生生产要素素管理)，保证证工

14、程项项目三大大目标实实现的必必要条件件。2、认真落落实项目目成本核核算制首先，使有有关人员员充分认认识项目目成本核核算的重重要性。工工程项目目成本核核算是项项目经理理运用经经济手段段履行职职责的前前提条件件，也是是施工企企业取得得经济效效益的直直接来源源。只有有通过严严肃认真真、切实实可行的的项目成成本核算算，才能能驱动各各方面利利益。所所以，项项目成本本核算既既是调动动企业内内部各方方面积极极性的动动力，又又是施工工企业经经济效益益的直接接源泉。其次，正确确制定项项目成本本核算的的考核目目标。企企业对项项目经理理部成本本考核的的目标应应该是企企业下达达的计划划成本。要要逐步克克服项目目部“上

15、交点点子”等粗放放型的承承包模式式，依据据企业的的有关管管理制度度、费用用核定的的内容和和范围，通通过施工工组织设设计和施施工预算算，确定定施工项项目的计计划成本本。以计计划成本本作为对对项目部部成本降降低和超超支的考考核、控控制目标标。第三，准确确把握项项目成本核算算的管理理重点。项项目成本本核算的的管理重重点是项项目成本本的过程程控制：它包括括项目部部本身为为实现成成本目标标而进行行的自我我控制和和企业为为监督项项目成本本目标的的实施情情况而进进行的跟跟踪控制制。其主要要管理点点有：一一是指导导思想明明确，建章立立制，使项目目成本控控制有制制可依，形形成项目目成本核算算的制度度体系。二二是

16、进一一步落实实项目成成本目标标责任制制，使目目标成本本层层分分解，横横向要分分解到单单位工程程、分部部工程和和工序工工程等不不同施工工部位的的费用控控制，纵纵向要分分解到施施工准备备、主体体施工、收收尾交付付等不同同阶段的的费用控控制。三三是加大大事中检检查、事事后审计计的力度度，保证证项目成成本控制制落到实实处。企企业必须须定期对对项目成成本进行行跟踪分分析，无无论盈亏亏，均应应做到有有理有据据，对亏亏损因素素，必须须找出原原因，制制定纠正正和预防防施，防防止项目目成本的的大起大大落。项项目完工工交付后后，必须须进行债债权债务务清理和和项目审审计，确保项项目经营营成果的的真实可可靠。3、健全

17、完完善项目目招标制制项目招标制制，就是是项目里里的所有有经济活活动，不不论是材材料采购购、设备备采购，还还是工程程分包、劳劳务分包包等，都都必须采采用招标标选择。项目招标可以堵塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。首先，明确确项目招招标的范范围。项项目招标标包括工程程分包、劳务分分包、材料采购购、设备采采购、设设备租赁赁、周材材租赁等等能够用用市场手手段解决决的项目目经济活活动,都必须须集中采采购、集集中招标标，用市市场手段段降低成成本，管管好项目目。能够够用市场场手段解解决的问问题，统统统用市市场手段段去解决决，市场场的选择择比人为为选择要要公正，而而且也好好操作，避避免干部

18、部受到腐腐蚀。其次，规范范招标方方法，重重新修订订公司的的招标管管理办法法。重新新修订的的办法从从组织领领导、程程序设计计、结果果审核、报报批程序序等方面面进行规规范。公司设立了招招标采购购中心，明确规规定，公公司重大大招标要要有公司司主要领领导参加加，重要要招标要要有公司司分管领领导参加加，一般般性招标标要有部部门负责责人参加加，招标标结果由由董事长长办公会会审批。第三，改进进招标方方式，充充分引入入竞争，提提高招标标质量。明明确规定定，在招招标过程程中，可可组织两两次以上上的报价价，也可以以实行复复合式招招标，同同时进行行工程分分包招标标和劳务务分包招标标，根据据招标情情况再作作出选择择。

19、重新新修订优优秀合格格分包方方标准，调调整有关关激励措措施；建建立和扩扩大合格格分包方方队伍，重重视劳务务基地建建设，加加强与劳劳务输出出地区县县政府的的合作；尽可能能在工程程项目所所在地组组织招标标，充分分利用当当地资源源，避免免异地施施工造成成的成本本增加。4、严格执执行项目目审计制制首先，调整整审计机构构。为进进一步加加强内部部审计管管理力度度，公司司撤销二二级单位位的审计计机构，实实行一级级审计。集中审计有利于公司加强管理，发现问题，及时采取措施。其次，明确确审计范围围，确定定审计主要要内容。公公司实行行全数审审计，所所有的工工程项目目、开发发项目和和基建项项目都属属于审计计范围。公司

20、规定定所有项项目必须须进行终结结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计，工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。审计主要内容为：目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、劳务分包审计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。第三，加强强审计工工作，进进一步提提高审计计质量。一是审计人员不断改进完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和反映问题，抓好审计工作事前监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要突出重点；既要对审计项目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计，运用好审计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，

21、实现从传统审计向现代审计转变。更好地发挥审计结果作为企业最高管理者对经营工作评价依据的作用。5、严格执执行项目目公开通报报奖惩制制首先，科学学拟定项项目管理理目标责责任书。项项目管理理目标责责任书是是项目考考核评价价的依据据，其主主要内容容包括：项目的的进度、质质量、成成本、职职业健康康安全与与环境目目标；企业管管理层与与项目经经理部之之间的责责任、权权利和利利益分配配；项目需需用的人人力、材材料、机机械设备备和其他他资源的的供应方方式；法定代代表人向向项目经经理委托托的特殊殊事项；项目经经理部应应承担的的风险；企业管管理层对对项目经经理部进进行奖惩惩的依据据、标准准和办法法等。其次，强化化项

22、目的的考核与与奖惩兑兑现。一是实行项项目月度度过程考核核并以公公司文件件形式进进行公开开通报。项项目月度度考核根根据项目目经理部部当月工工程进度度、质量量、安全全、成本本、上交交货币资资金、工工程款回回收等情情况进行行，按考核结结果与项项目经理理部班子子成员330%的的职务工工资挂钩钩。若项目经经理部当当月的主主要形象象进度未未完成计计划或总总进度已已滞后于于计划、累计计计算的工工程项目目制造成成本降低低率未达达目标值值、累计计计算的工工程项目目上交货货币资金金目标未未达目标标值、累计计计算的工工程款回回收目标标未达目目标值等等，项目目经理部部班子成成员300%的职职务工资资不予发发放，何何时

23、达到到方可补发发。若工程程项目发发生重大大质量事事故或机机械设备备责任事事故（指指损失在在1万元元以上）或或发生重重大安全全事故（指指工亡、重重伤）时时，扣罚罚当月项目目经理部部班子成成员300%的职职务工资资，其后后也不予予补发，且且应追究究相关人人员的责责任，并并另行进进行经济济处罚。二是实行项项目终结结考核。项项目终结结考核内内容包括括完成工工程施工工合同、项项目制造造成本降降低额、回回收工程程款、货货币资金金额、工工期、质质量、安安全、执执行公司司制度资资料归档档等指标标，其中中，项目目制造成成本降低低额是项项目经理理部的计计奖基数数。项目完完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行

24、处理。经审计确认，若项目制造成本不亏损，则由企管部门提出奖励意见与建议后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损，则由纪监部门提出责任追究意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后，发考核通报。三是集中公公开通报报兑现项项目终结结考核奖奖惩。公公司每年年在年初初工作会会和上半半年经济济活动分分析会上上，两次次集中公公开通报报兑现项项目奖惩惩。集中中考核，公公开通报报奖惩，这这实际上上既是一一种气氛氛的鲜染染，也是是对干部部的一次次教育、引引导。获获得的奖奖励越多多，说明明贡献越越大。使使项目管管理管得得好的人人既得名名又得利利，也使使管得差差的人受受到教育育和鞭策策。四、创新构构建项目目管理体体制的效效果（一）扭转转了项目目亏损的的不利局局面