项目总训练营项目管控与HR管理－学员

1、项目总经理系列课程之 项目管控与HR1全文结构A项目管控与HR定位B人员供给与配置C员工评估与激励D组织与员工发展2前工业时代生产方式项目“撑杆跳”式发展分散探索期：“强”、“大”企业不多依托于宏观大环境地产业的“500强”？基本特点：3每一个商界领袖都有解决一个问题：如何领导一个企业使其获得最大的组织绩效4人力资源如何增加价值：1. 人力资源如何定位?2. 人力资源如何体现价值?3。人力资源如何提高影响力?4. 人力资源如何成为战略推动者?5管理组织，通过发展组织能力赢得竞争优势定位:6效管高的实理践员工满意度客户满意度长 期 盈 利 能力 与 增 长推动推动推动管理团队公司战略及执行持续(

2、persistence)执行管理价值链(value chain)创 新7规模有所为，有所不为多地区/多项目/多产品在项目、地区和产品上增加单地区/少项目大小1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段创造性解决问题保持模糊危机需要领导组织基因基本制度以组织能力支持变革危机需要委派代表控制文化管理明确”是“”非“协作组织能力发展危机需要处理官僚习气组织竞争力删繁就简生产效率管理危机需要恢复组织活力创新思维提高效率继续成熟组织衰退不同阶段不同重点：8组织设计是一种基于战略的选择相互协调直接监督标准化工作流程工作输出员工技能多业态战略产品标准化随需而变9位一位二直接监督者岗岗追求界面清晰的终局是一个

3、误区高效率的前提：市场、产品、战略、竞争对手保持相对不变态势多产品从产品到服务协调与协作模块化客户导向10垂直分工：管理与技术水平分工：专业战略视角全项目视角11全文结构A项目管控与HR定位B人员供给与配置C员工评估与激励D组织与员工发展12地产开发人员配置原则1。从生产效率的角度进行人员规划2。不是项目+项目+职能=总人数3。项目是有生命周期的，是可以提前预期的4。总量偏紧原则5。用经验修正指标6。外部视角13地产开发人员分类1。高管人员：少而精2。项目一线人员：两点原则3。专业人员：项目间轮换4。支持类人员：严格控制，能少则少14有效的人才供给要回答下列3个关键的问题人力资源 VS 业务部

4、门的角色分工如何收集依据并作出判断？我们要寻求哪些优秀的品质？15标杆企业素质模型XX职业经理素质模型工作观念管理技能专业技能16业务部门协同1. 人力资源与用人部门,谁先面试?2. 不一致,怎么办?3. 人力资源在招聘中的角色:组织者;布道者;专业人员;共同责任者4. 最高负责人一定要参加面试5. 人力资源是否需要问专业问题?17招聘中的常见误区招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧；公司中谁闲着谁就去面试吧；招聘选人凭感觉就可以了；现在市场上劳动力富余的很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；18全

5、文结构A项目管控与HR定位B人员供给与配置C员工评估与激励D组织与员工发展19案例讨论1.一个案例:都是绩效评估惹得祸20困惑与挑战1.绩效管理,谁的事?2.该抓哪些要点?3.主观,还是客观?4.怎么减少人为因素?5.用什么样的工具?6.用绩效评估代替绩效管理21困惑与挑战7.目标计划变了,怎么办?8.绩效评估的主要问题?9.绩效沟通的难点22绩效绩效评估绩效管理构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求定期考察和评价个人或小组工作业绩的过程经理和员工一起工作，以确定期望、评价结果和奖励绩效的过程，它能对组织产生显著的影响。基本概念23绩效管理的一般流程绩效规划1.

6、制定工作计划结果应用7. 薪酬激励8. 学习与发展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6个人能力发展计划绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励24主要内容HOWWHENWHOWHATWHY25绩效评估的作用26绩效评估的作用HR规划薪酬分配绩效评估招募与选择劳动关系培训与发展27具体项目评分排序绩效反馈薪酬管理员工优点和缺点的确定为人事决策提供证据不合格绩效的识别个人绩效的确定员工发展晋升决策留用/解聘决策团队和部门工作成绩的评价5.75.65.45.25.05.04.94.84.84.712345578810绩效评估最主要的10种用途Source

7、: Schuler, R & Huber V. 1993. Personal and Human Resource Management. p28328绩效评估：评什么？29员工特征员工行为工作结果工作知识力气证书商业知识成就欲可靠性忠诚诚实创造性沟通能力完成任务服从指令报告难题维护设备遵守规则按时出勤提交建议销售额生产水平生产质量事故出勤率服务的客户数量客户的满意程度绩效评估的类别30绩效评估体系实例特质导向评估方法根据下述特征对员工进行评级1.2.3.对公司的忠诚程度沟通能力合作精神很低很低很低低低低平均平均平均高高高很高很高很高行为导向评估方法根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1从

8、来没有 2极少 3有时 4经常 5几乎总是( ) 1. 以愉悦和友好的方式欢迎顾客( ) 2. 没有能力向顾客解释产品的技术问题( ) 3. 正确填写收费卡片结果导向的评估方法根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息1.2.3.4.本月生产的产量数目质检部门拒绝通过并销毁的产量数目质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目本月中员工没有正式医院诊断书的缺勤天数31绩效评估：谁来评？32类型优点缺点直接上司通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩本身负有管理的责任。如果他人来评，会损害上司的权力上司对员工的发展负有责任，而评估和员工发展常常是紧密相连的上司主观因素同事相互之间了解同事的压力对小组成员来

9、说是个有力的促进因素意见来源多，并不是依靠某个人的意见相互之间可能会有一团和气的默契成员接受培训少，可能会产生评价失真不同评价者的优缺点33类型优点缺点下属下属处于一个较有利的位置来观察领导的管理效果负责人会特别意识到下属的需要员工会担心遭到报复自评有助于发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题自我评价的员工会变得更加积极主动识别员工自身的培训和发展需求评价结果不适用于薪酬管理客户有助于提高员工的服务意识更容易发现有助于绩效改进的因素有可能因为目标不一致引起评价扭曲不同评价者的优缺点34360度评估的优缺点优点综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减

10、少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识缺点来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长35绩效评估：何时评？36何时评？新员工在试用期结束之前要考核一次业绩大多数组织是年度或半年度期考核不同层次的人员考核次数不一致37绩效评估：如何评？38MBO文字描述关键事件法图表等级行为事件法硬性分布法强制选择法配对比较法85.9%81.579.464.83526.422.816.3常见的绩效评估方法AMA N=58839MBOPeter F. Drucker40可以评估的目标和不可以评估的目标不可以评估的目标

11、获得较高的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性可以评估的目标在本年末实现利润15在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10产品抽查的不合格率低于3主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常41KRA和KPIKRA: Key Result Area, 关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于评估和管理被评估者绩效的定量

12、化或行为化的标准体系是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情况的衡量手段也是公司用以衡量员工绩效的重要指标42设定KPI的一般程序确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核KPI43建立评估指标举例指标类型数量产量销售额利润证据来源业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间上级评估客户评估1.通常在评估工作产出时，关心什么？（数量、质量、成本、时限）2.怎么来衡量这些工作产出3.的数量、质量、成本和时限？是否存在可以追踪的数量或百分比？4.如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好？有哪些关

13、键的衡量因素44设定评估标准工作产出销售利润新产品设计销售费用指标类型数量质量成本具体指标销售额税前利润百分比上级评估创新性体现公司形象客户的评价相对于竞争对手产品的偏好程度性价比实际费用与预算的变化绩效标准年销售额在20-25万税前利润率18%-22%上级评估至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象客户评价产品的价值超越了价格客户在盲测的情况下更偏向于选择本公司的产品实际费用与预算相差在5%之内45MBO的优缺点方法目标管理法优点有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同缺点耗费时间会造成被评估者粉饰实现目标的难度46评语法(essay metho

14、d)47文字描述法的主要优缺点方法评语法优点简便易操作缺点和评价者的写作水平有很大的关系；不能提供一个统一的标准48负有的责任安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维护保养目标充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小不出现因机器故障而造成的停产关键事件为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10；上个月提高机器利用率20上个月使原材料库存成本上升了15；“A”部件和“B”部件的订购富余了20；而“C”部件的订购却短缺了30为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏关

15、键事件法(critical incident method)运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例49关键事件法的主要优缺点方法关键事件法优点有助于确认雇员的何种绩效为“正确”；何种绩效为“错误”。确保主管人员是对雇员的当前绩效进行评价缺点难于对雇员之间的的相对绩效进行评价或排列50尺度评定法(rating scales method)51尺度评定法的主要优缺点方法尺度评价法优点使用起来较为简便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果缺点绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、趋中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生52行为锚定评分法(behaviorally ancho

16、red rating scales)评估要素：课堂教学技巧定义：指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级987654321描述使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如：有些内容采取让学生上来讲解、教师点评的方法鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系讲解某些问题时，使用恰当的例子讲解问题时重点突出使用清楚、容易理解的语言讲课对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的不同意见不接纳讲课乏味、枯燥，照本宣科经常讲错一些重要概念53如何做BARS ？1.2.3.管理人员与工作承担者确定工作的相关维度管理人员与工作承担

17、者为每个工作维度编写出行为描述，尽可能多的找到关键行为事件双方在所采用的分值和每一分值上的锚定陈述分类达成一致54BARS的主要优缺点方法缺点BARS优点能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确设计较为困难55强制分布法(forced distribution method)5%优秀20良50一般20较差5差56强迫分布法的主要优缺点方法强制分布法优点在每一绩效等级中都会有预定数量的人数缺点评价结果取决于最初确定的分布比例57强制选择法1a. 努力工作1b. 迅速工作2a. 对顾客负责2b. 表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯58配对比较法(paired compa

18、rison method)评价所依据的要素：59交替排序法(alternative ranking method)交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素：针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第一行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第10行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第9行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出来。评价等级最高的雇员1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.评价等级最低的雇员60配对和排序法的主要优缺点方法交替排列法优点便于使用（但可能不如尺度评价法简单），

19、能够避免居中趋势等问题缺点可能会引起雇员的不同意见，而且当所有的雇员的绩效事实上都较为优异的时候，会造成不公平61战略图和平衡计分卡“你不能描述的，就无法管理”。 BSC是一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的工具。“战略地图”，是策略要点之间的因果关系；“平衡记分卡”，分别由以下要素构成：策略、绩效指标、目标值、行动计划、资金预算、组织架构、人员需求、关键流程。策略对应一个以上(含)的绩效指标和目标值；绩效指标和目标值对应一个以上(含)的行动计划；行动计划对应一个资金预算；组织架构、人员需求对应其它要素；“左图右卡”放在一张纸里就可以清晰地显示一个公司或部门、个人的整体工作思路及资源需求、行

20、动要点及关键绩效目标了。62指標主要經營勣效衡量指標什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略？利潤增長和綜合成本降低/生產率提高資產使用率/投資戰略客户如何看待我们？滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發展產品製造產品提交服務員工能力信息管理行動氛圍BSC我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率客户维度？目標63 客户方案发展 客户关系管理 客户咨询/售后服务和支持财务股东如何看待我们XX平衡计分卡ROI利润经营收入增长 新经营领域的收入 较成熟的市场上，增加占有率生产率和资产利用率 项目的利润率 员工劳动生产率 现金流基础 满足客户寻求的质量方案 可靠、

21、全面、而便捷的支持 定价结构内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色创新程序研发-发明方案发展加快产品上市速度JVs/伙伴关系/联盟使客户价值最大化程序运作程序 有效运作 项目管理外部关系管理程序 政府关系影响IT和互联网规定和政策 政府关系影响获得研发预算的份额 股东关系学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展敬业而具有竞争实力的员工领导胜任能力管理胜任能力技术胜任能力核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为战略胜任能力 关于客户和客户需求 客户想法传递到研发部门 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分知识共享 人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留

22、住核心员工 员工满意度一致性和氛围建立经营程序 财务及市场信息收集和分析 品牌管理客户价值原则客户如何看待我们全面解决方案的提供者与众不同的特点 寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统以满足需求 良好的客户关系/合作管理64战略分解财务方面- 高质量的增长，规模稳居市场前列；- 加强现金流和资本利用率；- 保持并提高我们的利润领先性；- 提高成本竞争力；内部流程方面-提升物业管理的质量；产品标准化；提高风险管控能力；加强分供方的合作关系；提升产品质量；增加土地储备及一级开发项目；加强公共关系，作优秀企业公民；客户方面- 稳固和增强高端品牌形象；- 提高客户满意度和忠诚度；学习和成长方面- 加强

23、人材的吸收、培养与保留；- 建立战略管理体系；65阅读材料1.XX公司绩效考核制度(示例)66讨论1.优点和不足分别是什么?2.会遇到什么问题?3.解决的思路或方法可能有哪些?67全文结构A项目管控与HR定位B人员供给与配置C员工评估与激励D组织与员工发展68讨论：房地产企业如何打造企业核心竞争力69常用组织能力1. 具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境2. 具备创业精神，能建立新的事业或者开拓新的市场3. 具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式4. 能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）5. 能平衡组织的自主性与综效性6. 企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性视野7. 组织设计以满足客户需求为重心8. 成为本行业的技术领先者70常用组织能力9. 较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）10. 具有强势的经销渠道11. 能提供更优质的服务（即客户服务领先者）12. 能制造更高品质的产品（即质量领先者）13. 能比对手学得更快更多14. 能每年不断提升生产力15. 容易与各种组织结成联盟16. 能有效并购其他公司17. 能有效将非核心业务外包18. 其它（请注明）：71地产公司组织能力评估常用问题1.战略预见性与实践能力2.土地获取能力3.财务支持能力4.工程实现能力5.设计能力6.成本能力7.营销能