管理方法系列-戴明的质量管理法

1、管理方法系列-戴明的质量管理法 日本产品的的品质革命 日本能，我我们为什幺不不能 领导职责的的十四条 周而复始的的戴明环戴明式公司质量名人简介戴明(Willliam Edwarrds Deem一、戴明博士士的生平戴明博博士于19000年10月4日生于美国爱爱荷华州(SSioux City, IA)， 戴明父亲经经营农场但收收入不多，少少时的Demming家算算是贫穷，因因此他在少年年时代可说是是一直在打工工，有时候在在外面点亮街街灯、除雪，赚赚起每天一块块两毛的工资资或在饭店内内打杂、洗床床每小时工资资美金两毛伍伍等以补家计计。戴明颇颇负正义感，曾曾经参加墨西西哥边境一个个小战争的志志愿兵且已

2、搭搭车赶赴战场场，但是后来来被发现只有有十四岁，因因不符规定才才被遣返。幸幸亏是这样，否否则若在战场场牺牲，世界界上就少了一一位伟大的质质量管理大师师了。戴明博博士不但有正正义感且深具具爱心，在日日本指导期间间因愤慨一位位未善待精神神病患的医院院院长，而利利用他对当时时驻日美军的的影响力而将将此人解聘。戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的WA休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦

3、师亦友的莫逆之交。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外

4、在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经

5、营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。第三阶段对美国及全世界推行TQM的贡献由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Cant

6、We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Demings 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。由以上

7、可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。三、戴明博士质量管理十四法十四条的全称是领导职责的十四条。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条 要有一个

8、最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什幺要这样干。第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊

9、口号、下指标。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。戴明的质量管理理法作为质量管理的的先驱者，戴戴明学说对国国际质量管理理理论和方法法始终产生着着特别重要的的影响，并且且在全世界范范围内掀起了了品质管理的的浪潮。美国国家广广播公司日本产品的品质质革命20

10、世界初，日日本企业的产产品质量并不不好，但到了了20世纪80年代，人人们争相购买买日本企业的的产品，日本本货成了优质质产品的象征征。日本企业业从生产劣质质产品到优质质产品，前后后间隔仅几十十年，产品质质量竟发生了了大的变化。在惊讶之余，人人们纷纷猜测测日本企业质质量管理尴的的奥秘究竟何何在?人们带着这种疑疑问追根溯源源，发现日本本企业质量管管理的成功竟竟然是得益于于美国著名的的质量管理专专家爱德华戴明。戴明是世界著名名持质量管理理专家，他提提出了一系列列有关质量管管理的理论思思想。这些思思想一开始在在美国并没有有受到重视，却却在日本企业业中得到广泛泛的应用。1951年，日日本设立戴明明国家质量

11、奖奖，该奖主要要面向日本国国内的制造企企业，评奖标标准非常严格格，获奖企业业每年最多112名。日本国国内称戴明奖奖为“企业诺贝尔尔奖”。作为质量管理的的先驱者，戴戴明学说对国国际质量管理理理论和方法法始终有着特特别重要的影影响，并且在在全世界范围围内欣起了品品质管理的浪浪潮。20世界80年年代中期，美美国设立了马马尔科姆鲍鲍尔德雷治国国家品质奖；欧洲在900年代引入品品质奖的概念念，创造了国国际质量标准准认证机构IISO(Innternaationaal Staandardd Orgaanizattion). ISO99000引发发的系列国际际质量标准论论证为国际间间品质评比提提供了参照。最初

12、，戴明品质质管理的内容容主要涉及公公司设备、产产品、人员、组组织等内容。后后来，更多的的企业在他的的启发下,将顾客满意意、员工满意意、服务、企企业形象等都都纳入品质范范畴。此外，戴明还提提出“持续改善”的理念，强强调从小处入入手，以此来来获得更大改改善，包括福福特、通用、宝宝洁在内的很很多跨国公司司都接受了这这个观念。日本能，我们为为什幺不能戴明的质量管理理长期在美国国没有引起关关注，直到11980年，戴戴明80岁时，美美国国家广播播公司才推出出了报道他的的新闻专辑。该专专辑详细地介介绍了戴明博士对日日本产品质量量的贡献。在在专辑播出后后，他的祖国国美国才终终于发现了这这位旷世厅才才，才开始意

13、意识到质量管管理对于企业业发展的意义义。每个想要实施载载明管理方法法的企业都必必须首先弄懂懂它的内涵，从从而根据自己己企业的实际际情况对症下下药。戴明管理方法集集中反映了全全国质量管理理的必要性，强强调了质量管管理和改善并并非某一个部部门的工作，而而需要由最高高管理层领导导和参与，全全体员工共同同努力才可奏奏效。其学说的核心思思想主要有以以下几点：管理高层的的决心及参与与：只有得到到决策者的支支持，这种管管理方法才能能在全业中开开始实施；积极向上的的团队精神，企企业是一个整整体就必须有有团体意识；注重培养员员工的产品质质量意识；统一度量质质量的一些标标准；注意加强质质量改进技术术的训练；强化对

14、质量量成本全面认认识与分析；不断提高生生产技术水平平；让全体员工工积极参与到到这项活动中中来。领导职责的十四四条的全称是，这是戴明明针对美国企企业领导提出出来的。它很很快成为200世纪全面质质量管理（TTQM）的重重要理论基础础，并且被当当成许多著名名企业奉行的的圭臬。在戴明看来，如如果一个企业业迷失了自己己的方向，也也就是不清楚楚自己应该如如何改进顾客客的生活水平平，他们必然然会做客同样样地受到损害害。试着采用用其它的方法法与技巧而不不改变公司的的管理哲学，是是不会看见真真正的成果的的。在长时间里，戴戴明本人在不不同场合对有不同程程度的强调，主主要的精神可可归纳为如下下几点：恒久的改进产品品

15、和改善服务务。企业在制定目标标时，不要只只对下一个月月或下一个年年度作计划，而而要坚持长远远建设的方向向，要以不断断地创造、改改进产品和服服务为长远目目标，坚持经经营，并且在在所有领域加加以改革和创创新。第二，运用新的的管理哲学。管理思想对企业业产品具有相相当的重要性性，企业要有有一个严谨的的管理思想，无无论是产品质质量还是服务务质量都必须须力求完美。不不允许出现交交货延迟或差差错，杜绝粗粗劣的原料、不不良的操作、有有缺陷的产品品和松散的服服务。第三，不能依靠靠事后检验来来达到质量标标准。要保证产品质量量，就不能怀怀着“对成品的检检测就可以了了”这样的想法法，准备检验验实际上就是是允许有次品品

16、，要等到检检验才发现次次品，就是对对资源的极大大浪费，成本本高、效益低低，企业收益益从何谈起?正确的做法法是要在整个个生产过程中中时刻注意产产品质量，对对这个过程进进行及时的监监控。第四，价廉还要要物美。在原料采购时，企企业不可太注注重“低价”，要有一个个最小成本的的全面考虑。价价格本身只是是一个数字，并并无实际意义义，只有相对对于质量才有有意义。因此此，管理者需需要界定采购购原则来规范范采购工作。企企业一定要与与供货商建立立长远的关系系，不可为求求低价而“朝三暮四”，导致供货货商不但繁多多，而且提供供的服务质量量参差不齐，应应该有所选择择，留下的应应是极少数最最好的。第五，建立一个个识别体系

17、和和非体系原因因的措施。产品质量出现问问题时，有885%的可能能是由于系统统运行不良引引起的，155%是由于岗岗位上的原因因。因此只有有系统的改进进，才可能减减低差异性。但但首先要明确确的是问题究究竟是来自系系统还是岗位位。如果是由由于系统原因因造成的，就就应该永不间间断地改进生生产及服务系系统。如果是是岗位原因，就就要提高工人人的生产能力力。所以，准准确识别系统统和非系统的的原因有利于于降低浪费和和提高质量。第六，建立现代代的岗位培训训。上面说过产品质质量的问题有有15%来自岗岗位，这也是是一个不容忽忽视的问题。要要工人做工作作，就首先得得对他们进行行培训。培训训是管理阶层层最基本的工工作，

18、它可以以改进工作的的质量。尽管管培训工人会会花去一定的的费用，但从从长远利益来来看，它对企企业发展具有有相当重要的的意义。现代的企业培训训不只是培训训工人怎样干干，还要告诉诉他们为什幺幺要这样干，只只有这样才能能称之为一个个全面、有效效的岗位培训训。培训前可以先做做个计划，让让培训建立在在可接受的工工作标准上，培培训后要使用用统计方法来来衡量培训工工作是否奏效效，便于下一一步培训工作作的进行。第七，建立现代代的领导层。同其它管理思想想一样，戴明明理论也非常常重视领导层层的建设。他他认为品质是是由领导人的的水平造就的的。各基层营营运单位的成成绩，会依领领导的意愿而而定。因此，各各阶层的管理理人员

19、必须随随时和高层管管理进行沟通通，让他们知知道需要改善善的地方。之之后，高层管管理必须采取取行动，改正正错误、完善善管理。因此，企业必须须建立一种新新型的领导方方式，不只是是管，更重要要的是帮。第八，创造企业业和谐融洽的的生产气氛。要使员工积极主主动地工作，就就要培养员工工的积极性。许许多管理者常常常喜欢用强强制的手段来来要求下属服服从，这样一一来，在企业业中逐渐形成成了一种严肃肃的气氛，员员工不敢提问问题，心情受受到压抑，产产生抵触情绪绪，工作时不不尽力尽力。即使他们被迫地地做了大量的的工作，也不不能给企业带带来贡献。许许多依赖强制制于手段的管管理人员逐渐渐认识到：员员工没有思考考，结果经常

20、常使自己陷入入被动状态。所所以，在企业业内部应该有有一种和谐融融洽的气氛，让让员工对企业业有感情，调调动他们的工工作积极性，才才能最大限度度地为企业创创造价值。第九，坚决合作作，消除壁垒垒。人类之所以能在在远古时期就就战胜比自己己强壮的野曾曾，成为世界界的主人，就就在于人类善善于通过合作作使自己变得得更加强大。在企业的发展道道路上，业主主也应该遵循循这个观点，通通过与各方面面的密切合作作来提高企业业的竞争力。要要切记一点：没有合作就就得不到品质质，也不可能能有改进。企业的合作是多多方面的工人人之间的合作作、工人与管管理人员的合合作、企业与与供应厂商的的合作，甚至至企业与竞争争对手人合作作，只要

21、是有有得企业收益益的合作，都都应该不遗余余力地开展。跨部门的质量圈圈活动有助于于改善设计、成成本、质量及及服务。戴明明强调，任何何一个部门都都不能只顾及及自身的利益益，而应该发发挥团队精神神，相互协作作。第十，数量不是是目标。传统管理注重把把焦点放在数数量上，很多多企业在衡量量产品收益时时，仅由数字字作参考，认认为数量就是是一切，不顾顾产品的质量量而推出产品品，殊不知在在他们推出这这种产品的同同时，企业也也在一步步走走向失败。员工在生产产品品时，通常会会以主管的要要求为准则，如如果主管要求求：“不管怎幺做做，必须做得得到”那幺，他们们可能会不顾顾一切地去追追求目标，甚甚至不在乎整整个集体的利利

22、益。如此的量化指针针忽视了产品品的质量，致致使企业只追追求“量多”而不管企业业效益和长远远利益。为此，戴明理论论要求取消量量化的目标，建建立一个随时时检查工时定定额和工作标标准的有效性性程序，建立立一种激励、教教导员工提高高质量和生产产北的好办法法，而不是只只对他们下硬硬指针。第十一，数字不不是根本。这一条与上一条条十分相似，但但是它侧重于于强调企业的的分析报告。企业要了解自己己的收益状况况，并不是通通过财务报告告上的简单数数字能体现的的，比如品质质和革新的效效果有多少，在在哪里?将一件残缺缺品卖到顾客客手上的成本本是多少?因为品质不不良而损失的的销售量是多多少?不管是什幺幺价格都不肯肯买产品

23、的客客户有多少?对于诸如此此类的问题，需需要企业根据据销售的具体体情况来分析析。第十二，使员工工心悦诚服地地为企业工作作。一个企业要想有有所改进的话话，就必须依依靠员工认真真地工作。如如同在冷面提提到的和谐融融洽的气氛一一样，企业还还应该给员工工安全感，让让他们认为自自己是在从事事一件令人愉愉快的工作，员员工自然会认认真地对待，从从而提高产品品的品质。企企业要想成功功，首先得到到这一点。优秀的领导者一一方面要能使使员工对改革革心悦诚服，显显示出强烈的的工作意愿；另一方面要要提高改善员员工和机器的的绩效，提高高产品品质，增增加产量。此外，他还强调调团体合作精精神，努力消消除妨碍基层层员工积级工工

24、作的不利因因素，让每个个员工都乐于于成为集体中中的一员。第十三，建立长长期的教育机机制，不断完完善员工技能能。由于质量和生产产力的提高会会使部分工作作岗位的技术术要求不断提提高，因此，必必须要求员工工不断了解自自己工作岗位位的发展方向向，进行不断断的业务培训训。对于管理者而言言，则需要建建立一个有效效的教育培训训计划，使员员工能够适应应原材料、产产品设计、加加工工艺和机机器设备的变变化，使得员员工在每次技技术革新面前前，都能及时时地进行转变变。第十四，创造一一个每天都推推动以上133项的高层管管理结构。要使企业能实施施这的计划，就就必须在领导导层内建立一一种结构，促促使全体员工工都来参与到到经

25、营管理的的改革当中。戴明理论和其它它管理理念明明显的不同之之处在于他们们对品质假造造的看法不同同。正如戴明明曾经说过的的一样：品质质是在哪里创创造的?是在董事会会的会议室里里!周而复始的戴明明环PDCA循环是是戴明管理理理论中最重要要的一个概念念，又称其为为“戴明环”。PDCA循环是是一项工作从从头至尾有效效进行的保证证，是一种合合乎逻辑的工工作流程，在在质量管理方方面具有相当当大的适用性性。P、D、C、AA四个英文字字母所代表的的意义如下：P(Plan)计划。这是工作开始前前的首要任务务，有很多问问题需要在这这个阶段解决决。首先要运运用排列图法法、直方图法法、控制图法法等方法分析析现状，找出

26、出质量存在的的问题；然后后分析质量问问题产生的原原因；最后，就就是根据前面面发现的各种种问题来制定定相应的实施施计划，可运运用目标管理理法、系统图图法、过程决决策程序图法法等方法。D(DO)执行。执行即具体动作作，实现计划划中的目标，其其中用到的主主要方法有：系统图法、矩矩阵图法、矢矢线图法、过过程决策程序序图法等。C(Checkk)检查。就是要总结执行行计划的结果果，分清哪些些是正确的，哪哪些是错误的的，明确其效效果，找出存存在的问题，可可以用控制图图法、系统图图法、排列图图法、过程决决策程序图法法、抽样检验验等一系列的的质量管理方方法。A(Actioon)行动（也也即处理）。对总结后的结果

27、果进行一步处处理，并将切切实可行的东东西加以创新新和应用，也也可以制定成成一系列作业业标准，便于于以后工作时时遵循。同时时，还要总结结失败的教训训，以防止错错误再一次发发生。PDCA循环的的四个过程不不是运行一次次就结束，而而是往复地循循环。一个徨徨的结束只能能解决一部分分问题，而不不能解决所有有问题。如果果需要引入新新的问题，则则需转入下一一个PDCAA循环，以此此类推。PDCA系统类类似于行星轮轮系，一个企企业的整体运运行体系与其其内部各子体体系的关系，是是大环带动小小环的有机逻逻辑组合体。PDCA循环的的最终目的就就是使企业的的整体效益得得到不断的提提高，所以它它不是停留在在一个水平上上的循环，它它不断解决问问题的过程就就是逐步上升升的过程。企业是为社会提提供物资的部部门，在提供供物资的同时时也为自己获获得社