零售连锁超市物流配送现状及对策探讨

1、零售连锁超市物流配送现状及对策讨论摘要在零售连锁超市物流配送现状总结的根底上,分析了目前几种主要的配送方式，结合他们的优缺点，提出了适应当前零售连锁超市配送的可行性对策。关键词物流配送对策零售连锁有着百年历史的连锁经营，是进步零售连锁企业经营才能的一种有效方法，也是在兴旺国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短途径、最低费用、最高效率，降低了商品的零售价格，进步了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供给链上企业带来价值增值。一、

2、我国零售连锁超市的现状1.自建配送中心偏多，自营配送形式占主导世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心可以支持100120家分店的时候，才可以表达出它的规模效益，但我国零售连锁超市不管大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2022年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建立和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能到达超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。笔者对身边的局部零售连锁超市进展了调查，结果也实证了这一结论见下表。2.商品种类多，配送要求高，配

3、送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20以上。由于供给商的实力和地区不同，导致供给商所能提供的配送效劳有所不同，很多效劳都不能到达超市的需求。我国第三方物流企业程度参差不齐，物流配送的整体程度偏低。所以，超市也难以选择到比拟合适的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送形式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不管供给商直接配送形式还是第三方物流形式，因企业实力与配送效劳程度偏低，致使配送效果大多不尽人意。3.统一配送

4、率低，运作难度高，传统物流资源难以适应零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比拟严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其别人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠进步配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流本钱高，商品物流本钱占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。二、目前常用配送形式的分析1.自建配送中心的自营配送形式零售业巨人沃尔

5、玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都非常重视配送环节,相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进展配货,同时也可以为其他企业提供货物,可以创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略开展需要。连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。假如各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营本钱偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所获得的数量折扣和加速

6、资金周转的效益，足以抵偿配送中心建立和设备所花费的本钱，才能获得预期的经济效益。2.供给商直接配送形式在中国连锁店开展初期,许多连锁店都采取了把供给商直送方式简单地组合成物流配送体系，理论证明这种方式有许多弊端。在导入期的中国连锁店,业态上大多项选择择了超市形式,而且是规模不大的第一代传统食品超市,连锁店规模扩大需要开展更多的店铺来实现。供给商的运输系统适应不了多店铺、广地域开展的要求,配送不到位,缺货断档,时间衔接不上，会制约连锁超市的开展。3.第三方物流配送形式这种配送形式中,连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承当。社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业

7、知识,可以使连锁企业降低经营风险。在运作中,专业物流公司对信息进展统一组合、处理后,按客户订单的要求,配送到各门店。用户之间还可交流供给信息,从而起到调剂余缺,合理利用资源的作用。社会化的中介配送形式是一种比拟完好意义上的配送形式，国内多数物流配送企业也正在积极探究。三、合适我国零售连锁超市的配送对策讨论1.对于大型连锁超市，可构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送形式零售连锁超市在经营过程中，遇到的难题主要有四个。第一，最为重视的是企业的核心竞争力。即采购什么样的商品，既能给超市带来利润，又能满足消费者需要。第二，供给链上的采购管理。即向哪些供给商采购商品，更经济适宜。第三，供给链上的库存

8、管理。做到消费者需要的商品能适时适量的供给，不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，使库存本钱增加。最后，供给链上的运输管理。即对连锁分店进展配送时，运输方式和运输道路的决策。第四方物流的引入，可以有效解决以上问题。既可以辅助连锁超市选择适宜的第三方物流，解决供给链上的库存、输送问题;还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供给商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包形式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供给商资源、第三方物流企业,以及其他社会物流资源能以整合，其间亲密合作，在统一的指挥和调度之下，以最适宜的形式到达最好的

9、效劳和最低的本钱。埃森哲公司认为第四方物流有三种可行的运作形式:一是协助运作型，由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源，并与第三方物流企业共同开发市场，而详细的物流业务施行那么由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，它们之间是商业合同或者战略联盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流为客户提供运作和管理整个供给链的解决方案，并利用其资源、才能和技术进展整合和管理，为客户提供全面、集成的供给链管理效劳;三是行业创新型，第四方物流通过与资源、技术和才能的效劳商进展协作，为多个行业的客户提供解决方案。笔者以为零售连锁超市应以第二种运作形式为主，揉合其他两种形式，建立以第四方物流为核心的配送体系

10、如下列图。2.中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟重建他们的物流配送体系物流联盟(LgistisAlliane)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目的而采取的长期结合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢。连锁企业与专业物流效劳提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营本钱，实现物流合理化。按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业

11、双方在互相合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。连锁超市可以灵敏的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化，横向联盟的一种典型形式就是共同配送。如2000年物美超市与北京粮食集团组成战略联盟，共同打造中国零售业的航空母舰；随后物美又携手北京麦当劳公司，将连锁超市开展与餐饮业相结合。3.对供给链分析重构，采取精益供给

12、链管理策略精益供给链LeanSupplyhain就是把精益消费LeanPrdutin的概念引入供给链的优化策略中去，其本质思想就是为了以最小的本钱和消耗向顾客提供各种价值，对供给链中的各个环节进展分析和重构，消除任何不必要的环节，从而进步供给链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供给链中的采购、配送、库存等各种业务进展流程重组BPR。供给链的运行是建立在供给链成员企业间信息、物质资源共享的根底之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供给商要共享存货、消费才能方案、消费进度、促销方案和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供给商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排消费的根据。在开展合作时，供需双方要建立不同层次，包括业务员、业务经理、高层指导几个层次的对话机制。供需双方在合作方式上还要集思广益，共同探究新型合作形式。连锁超市企业施行精益供给链管理，可以充分利用各种社会资源，对各种业务进展分析和重组。如配送业务可以由配送中心集中处理、局部商品的库存可以由供给商负责，局部商品的采购可以直接由分店自行决策，这些都有可能给企业带来更高的效率。连锁超市企业要强化操作标准和业务流程，并建立相应的考评