咨询实施方法-10种方法论组织建模研讨会主持引导与头脑风暴

1、用友NC6组织建模研讨会主持引导与头脑风暴2022年9月28日用友咨询实施用友网络科技股份有限公司目录目标1头脑风暴法2组织变革&建模方法指导3组织建模研讨会的目标组织建模研讨会：所有的有关组织建模的业务解决方案都通过组织建模研讨会进行，和其它会议不同的是，这个会议需要所有的项目干系人（尤其是客户方高层）参加，如果不能获取所有项目干系人的意见，那就不是完美的。会议中最重要的工具就是白板、速记贴。在组织建模研讨会，最重要的事情就是要了解业务的全貌（尤其是业务模板、主体业务），深入业务细节会浪费时间和精力。要知道，讨论清楚客户方的业务细节与业务接口，就算给顾问一年的时间也未必足够。但，着重说明的是

2、需要高级顾问来引导，而不是漫无边际和无法实现。但，着重说明的是细节可能无法绕过，那么需要记录下来。组织建模研讨会应该是一种大范围的会议，换句话说，所有的相关人员都应该参加会议。因为在业务建模时期，主要的目的就是建立对系统的高端需求，这就要求众多项目干系人的共同参与，以保证需求的广泛性。目录目标1头脑风暴法2组织变革&建模方法指导3头脑风暴法要点：一发言：每一个都要发言、但每一次只能一个人发言二追求：追求数量、追求创意三不许：不许质疑、不许批评、不许打断四步骤：四个关键步骤小贴士：活动挂图书写规范三种颜色的笔每页有标题和编号每页不超过10行、保证清晰 使用发言人的语言 所有写完后的大纸张贴起来

3、目的可视化、可跟踪？四个步骤A. 主持人发言B. 个人发言3. 小组讨论陈述并澄清议题规定时间并安排计时员安排记录人员说明规则鼓励所有人思考成员自由发言鼓励在别人观点的基础上创造记录所有意见，即便是荒谬的使用规则维持秩序可以点名让不发言的人参与进来解释澄清某些观点合并同类观点，但不是做概括总结激发新观点不同观点叠加；不同观点取优整合相反观点之间产生新观点4. 小组决策形成最终决策回顾研讨过程重申决策结果明确下一步行动感谢各位参与注意事项：记录要求：请在小纸片上书写简要思路限制时间：成员“单次”建议不要超过 5 分钟成员发言过程中，非主持人不要打断任何成员的发言都是正确的，当然“你可以提出相反的

4、发言”任何成员不要评价其他成员的发言成员发言“思维可以发散，主题不要发散”讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气摇头目录目标1头脑风暴法2组织变革&建模方法指导31、做好准备如果你要开会，与会者连内容都不清楚，那你会怎么办？输入：培训共识：组织结构各种要素及其关系（业务单元、组织职能、部门、组织间关系、组织体系、主组织等）XX集团NC高层访谈小结（实施方项目经理）XX集团信息化高层访谈-分析纪要稿（经高层确认过）XX集团高层信息化访谈分析（按领域）需求分析报告（组织建模）测试计划（数据流动）实施顾问与关键用户必须首先花很多的时间来说明你开会的目的。要事先将会议的主题、议程连同会议通

5、知发送给与会者，让他们先有个准备，会议开始时就能够迅速进入正题。2、尽量邀请最多的人（尤其是高层）如果组织建模研讨会不能够听取最广泛的意见，它就不是一个成功的会议。在实际项目中，邀请人员参加往往很困难。因为目标组织做为客户，往往都很“拽”，在没有充分认识会议的重要性之前，要做到全部到场简直就是不可能。而客观上也会有出差、休假、有要事等原因做不到这一点。这里，一方面你需要向目标组织的决策者阐明利害，让他们重视。另一方面，你也需要积极主动的邀请项目涉众参与，尤其是高层的参与十分重要。3、圆桌会议或分组会议圆桌会议：按照管理层次分出与会者的级别。一个内圈、一个外圈首先要保证核心人员能够全部到场，坐在

6、内圈然后才是关键用户（最终用户看情况），坐在外圈。核心人员是和项目息息相关的项目干系人。分组会议：按照职能分出小组。财务组，财务主管任组长。HR组，HR主管任组长。.4、研讨主题从关键用户开始：实施顾问是不说话的，是引导大家说话。如果一开始就先让高层来训话一番，那关键用户很难发出自己的声音。关键用户按照姓名顺序发言。针对高层访谈整理内容、需求分析报告相关内容进行研讨。从关键管理需求开始，一条一条开始。列出本需求与各部门的关系。小贴士针对每个观点，开始分类。（你引导每个组的执行组长去做）确定需求的优先级确定需求的业务逻辑（主业务流程）最后，高层发言。会议时间建议：一般开 2 天时间会后整理时间：一般 1 天会后报告时间：一般 1 天阅读理解、1 天分开报告5、研讨中的质疑需求是否能够实现？如果全都能，那么组织建模不用讨论了范围是否能框定？必须要，否则项目实施就没有边际了.高端需求能否确定？必须要，否则项目失去了目标.高级顾问可能会受到一堆的质疑：他