企业管理项目咨询案例宝典

1、企业管理项目咨询案例项目背景C 70 年代末，由国家投资发起, 这家企业为国内家电生产企业提供中间产品, 20 年的发展, 20 (分)公司, 2 50 亿元人民币, 3 亿元人民币。90 年代中期之前，由于国内家电需求持继旺盛, 作为为家电行业提供部件的上游企业, 得红红火火。1996 年后家电市场供求关系发生逆转，集团公司的各项经济指标不同程度恶化,1996 10 亿人民币跌至2000 3 亿左右。公司的经营业绩从顶峰跌入底谷, 日子开始不好过. 和活力,与交流达成共识, 认为薪绸酬制度的改造是 C 集团管理制度整体再造的一个关键突破点。企业诊断管理顾问入驻C 集团, 与C 集团人力资源部

2、门访谈, 3 年工资总额和分配数据并发放调查问卷. 通过两周的工作, 顾问们了解到, C 集团的下属子公, 在集团公司总部员工及总部所在地子公司的员工沿用计划经济时代的行政级别工资制；外派员工在行政级别上加一块外驻津贴；聘用员工则根据当地人力市场调节。时临时决定。另外，集团的薪酬制度是 20 年前计划体制下的产物，工资向生产及质控人员倾斜。集团整体科研水平和经营管理水平的下降。简要的说, 集团薪酬体制主要存在四个方面的问题:员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位, 比发达地区落后 10 年；的子(分)企业之间的总体薪酬水

3、平差异大，没有绩效衡量标准, 公平, 导致员工士气不振，关键人才流失, 低效员工沉淀；有与岗位的工作业绩相联系, 突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。5000 元，而子公司经理人均十多万；集团职能部门收入分级制度位及职责界定可能不健全等。关键议题C 需要解决的关键议题下：确定岗位职责；制订岗位业绩指标；建立考核方法和程序；完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；调整管理人员工资水平；确定薪酬水平,划分收入分配方法；完善建立技术人员激励考核制度。解决方案从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系C 公司的

4、架构和经营目标，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。要素（例如：决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性等，通过给这些在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。在此次咨询项目中, 我们发放了近百份岗位评估表, 对所有中层管理岗位进行测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的商业贡献, 并作为此后各岗位薪酬的相对水平。进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们把中国划分为东西地区两个参照系, 取西部地区大型国有企业(包括上市公司)薪资水平作为集团总部管理部门及西部地区子公司的参照物 , 以东部地区行业企业薪资

5、水平作为东部地区子公司的参照物 , 来确定集团公司整体水平。薪酬结构设计在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。酬、绩效薪酬。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。在操作中, 我们最初保留了客户公司的多达 17 级以上的薪酬分级，以保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡, 但调整了各薪级所对应的岗位, 同时, 重新划分各岗位总收入中各构成部分。岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不