人际关系学的基本教程

1、94/94企业新鲜人基本教程目 录1.对公司的基本理解 2.对工作的基本理解3.基本实务进行的方法 4.对自己任务的理解5.工作场所的人际关系 6.个人能力开发的方法7.健康的维护 8.如何规划自己的时间9.管理与管理的内容 10.成为管理者必需有的能力11.认识浪费 12.挑战效率13.行止为美 14.库存是债15.经济动作 16.安定品质17.故意的障碍 18.你的自信心有多强？19.你信赖别人吗？ 20.你够客观吗？21.你的合作性有多高？ 22.你的忍劲有多大？23.你的竞争力有多强？ 24.你是否过度紧张？25.你是否承担过重的工作压力？ 26.你照顾自己的健康吗？27.你善尽时间管

2、理吗？ 28.你处事富於条理吗？29.你有拖延的恶习吗？企业新鲜人基本教程入 门 篇对公司的基本了解：公司是什么？公司是以营利(赚取利润)为目的而存在的法人组织，在获取利润的基础上完成下列责任：照顾员工完成股东所交付的责任并给予利益反馈。善尽社会义务永续经营永续经营的基础赚取利润持续改善，符合成本与效益的原则决策因速而且有弹性以客为尊，视客户为永远的导师公司的组织分工化依工厂（公司）活动的机能予以区分归类，编成生产、行销、品保、资材、管理、开发、财务等部门。阶层化依工厂（公司）的人员的责任分成经营层、管理层、导尊层、执行作业层。责任与权限责任的对应即权利，在分工化、阶层化之下每一分工、每一阶层

3、的责任与权利在公司的管理规章内，任务职掌表、工作手册、各式标准书内以各样的角度绵密的区分责任与权限。直线与幕僚组织在分工化的组织内，凡是直接追求公司永续存在的目的的部门，如生产、行销、品保、资材等称之为直线，而辅助直线部门完成任务的部门称之为幕僚部门。直接与间接人员凡直接从事产品之生产（工厂）或销售（销售公司）的人员称之为直接人员，而辅助直接人员（如人事、总务、采购、开发、进料、品管等）以完成生产活动者称之为间接人员。组织的阶层及任务经营者或经营层从董事长、常务董事、董事、总经理、副总经理，最高决策机构为董事会。管理者或管理层经理、课长、基於经营者的政策，设定所管辖之部门（或课）的目标，指挥部

4、属遂行业务。督导者或督导层股长、组长、班长、领班，承接管理者的目标，依据所管辖的业务依公司既有的标准指挥所属完成任务。一般职员层或作业层 管理循环（1）P(plan) D(doing) C(check) A(action) 计划 执行 检查 改善 （2）维持：以既有的能力，在既有的标准上，使上应该发生的均不会发生， 应该做到的均做到。 改善：为求实力之提升而以的别於目前的标准、做法来处理事务以求提升既有的水平与能力。 （3）计划 组织 命令 控制对工作的基本理解：从事工作的心态：确实体会工作的目的，以免自我定位错误。彻底做到团队合格，体会在企业内的相乘效应而非相加的效果，做一个有功劳的人而不是

5、只有苦劳、疲劳而已。要有专业意识，为断自我成长而能负责，愿意负责。工作的评价不在过程，而在结果。要能动脑，一个只有体力而没有脑力的人不足以成就自我、团队。命令接受的方法：接受命令的准备：备忘用纸、笔记本，回答说：是。正确理解命令：一般命令接受的过程中要以5W1H（why、what、when、who、where、how）来理解，不明处要问清楚，不要忘自加以判断。复检要点：确认内容及期限。检讨可能实行否：自己之能力，截止之期限、内容之难易、可用之资源等。确认办理的优先顺序：排出优先顺序，不要什么都做一点，等於都没做，因为没有结果。基於事实而陈述意见：客观、冷静、本份、谦虚、诚实。 报告的方法：工作

6、完毕即刻报告先提结论、简洁报告以结论 理由 经过之顺序报告、备忘录之准备，资料、图式、图表、一览表之活用。选择报告之时间及场所以在接受报告之上司的立场而考虑选择以口试或文书之形式报告文书要多用图表或条列式，不要以写文章的方式来呈报，因上司忙碌，所以要力求简洁。期限过长者必须有中间报告，若命令完成的期限较长，而在执行中发现与受指示时状况有显著变化时，或已凭自己能力不敷进行时或需上司之助时或己可预见其结果时均须有中间的报告，而且愈早愈好！工作进行法与改善的方法要掌握工作目标，不要输在起跑点上。拟订计划，工作的步骤与方法是要由你的脑子来订定的，事前计划的，绝不可以兵来将挡、见招拆招。实施时要掌握住过

7、程的完美，如此结果才会完美，并且千万记得团队合格的重要。检讨结果，要动脑比较计划与结果并知道为什么如此才会知道以后如何做。对工作要的改善意愿，一个对生命充满敬意的人，也是一个随时在想有没有更好方法的人，更好的方法来自於工作上的不均、勉强、浪费、重复等。5S的贯彻整理、整顿、清扫、清洁、教养。基本实务进行的方法：电话之应对：好的通话正确、简洁、恳切，准备笔记用纸、客套话限於最小限度，早进入主题、敬语、敬称之正确使用。电话的打法确认对方 报自己公司的名与姓名 客套话 讲出主题 依需要做简单的复诵 听对方之承认与否 恳切的客套话。打电话之前要有充足的准备才打，宁愿准备好再打，而不要，因没有准备而须要

8、再打另一通电话。电话的听法电话铃声第三声（含）以前就要提起话筒，常备记录用纸在电话机旁，提起话筒就报公司名称、姓名 确认对方 记录通话内容 恳切的应答、适度的随声附和 重复内容与确认 结尾寒暄。不要比对方先挂电话。对所找的人不在位置上时之电话接法从那里的谁打来的，什么时候、大约几点、为了什么事情，要回电否、要回给那里的谁，对方的电话号码，什么时候恰当等等，要迅速笔记下来！来客之应对应对须知不要让人家等候，第一印象很重要，以笑容接待，用词要正确、恳切、敬语要正确使用。对来客提起公司内人员时，其姓名、职称可不用加敬称，但要以负责的态度来答复，若有问题自己无法回答时，不可勉强回答，应请上司或前靠回答

9、。接待来客接名片量双手，确认有无预约，被指名的人不在时可由代理人出面或记录传话。引导到会客室的做法若会客室有分等级时须符合对方的身份，且既称引导一定是自己或请人引导其行进直到入座为止。端茶的方法对公司内的人的应对对上级同事要起立听取指示，若讲话时间较长，要劝坐或换地点到会客室谈话等。访问的方法：要先取得预约不要迟到在柜台报自己的姓名（须遵守人家的出入管制规定）向接待人员道谢见到所要找的人时要起立致意谈事情要简洁而得要领对花费时间会见，表示感谢而后告辞！文书的做法文书之特征正确传递，作为记录及证据保存。可同时传递给多数人。即使对方不在场也可以传递。比用口叙更可清楚、完全的表达。商业文书FAX公文

10、签呈内部连络函写做时的要点先提示结论文件的每一节能短就短，不要刻意包装尽量多用图表及条例式字迹端正、标点符号、段落区分得宜。出席会议要能充分体会“会议”的功效是什么？是如何达到的？广泛的收集情报，主题明确、参予人员适当。充分的运用集体智慧及协调、调整相互间的利害关系，力求任何决定下达之前即已销售完成。任何事项必有决议，有决议必有跟催、管制。在会议时之注意事项：掌握会议的目的事前要整理自己的想法调查参予人员并充分理解会议的相关资料仔细听取他人的意见，不强迫推销己见，不向他人吹毛求疵。要作笔记。四对自己的任务理解： 1有关公司的基本知识：要学习公司的历史抓住公司的概况事业之种类资本额、员工人数、营

11、业额产品、客户组织型式要想办法确实的、及早的了解公司产品相关的知识。对客户（下制程）要多了解，至少要完全清楚自己所作为对客户的价值是什么？2自己的工作范围与责任（职责）确切掌握工作之范围具备专业性（要成为内行的人）要提升工作效能跟他人之合作要顺利3业务目标的达成理解公司与工作场所的业务目标建立自己的目标订立自己的工作顺序与日程表要能反省计划与目标的差异及常思改进4全员营业与降低成本站在使用产品者的立场来考虑你所要决定的事项全员要具备营业员的意识（价格、成本、业绩、品质、服务等）要听取营业人员的辛苦经验谈。要知识成本的内容。要有计划的进行提案改善，降低成本。五工作场所的人际关系：学校与工作场所的

12、差异年龄角色不同的集合体为工作的集合体，而非以学习为主要目的集合体做为组织中一员之认识。工作场所的规定与礼貌严守工作场所的规定主动寒暄打招呼常主动的说：请、谢谢、对不起、再见等，且规规矩矩的使用。分清公与私的界限。不说他人的坏话，不做无谓的牢骚。要记得他人的名字。对上司、前靠、同事的态度：对上司的态度A要有信赖度B积极地学习C谦虚的接受上司给你的提醒D有时候改变自己比改变上司容易对前靠的态度A要表示敬意B学习其长处C不要制造不好对付的人D礼貌周到、勿失分寸对同事的态度A要彼此切磋琢磨B要加深彼此的理解与信赖C保持做为朋友的应有行为与气氛 工作场所之沟通：讲话方法的要点A说话之目的要明白清楚的表

13、达B说话时要向对方表示你有好意C要想办法使说话有顺序D因对象的不同而更换说话的方法E怀有自信谈话F以明白易懂的速度说话G说话不一定要很高明，但不要遗漏重要内容H不要唠叨，重复相同的内容听话的要点细听对方的说话要察知对方的心情要适当的随声附和做适切的发问，对有疑问的地方要弄明白。要用心但不伤及双方的自尊心。恰当的使用敬语恰当的使用敬语，对主管人员要称呼职称，对客人要称姓氏加职称，如不加职称要称呼先生、女士或小姐。六个人能力开发的方法公司人员之能力开发 以自我启发为基本以在职内训为实施主轴目标要明确且有长期计划自我启发的必要性正确认识自己的现况与希望成为什么样的未来掌握自己的问题所在检讨改善对策自

14、我启发进行的方法拟订自我改变的目标拟订自我改变的短、长期日程计划。选择自我改变的途径要有用功的伙伴继续是力量，思考继续的方法时间要动脑筋去拨出来。基本能力水平的提升（1）读很多书（2）养成写的习惯（3）要做一个好听众（4）要有可以商量的对手（5）要有自己的意见七健康的维护 1遵守生活的节奏 2从事适当的运动 3定期进行健康诊断 4进餐要定时、定量 5疲倦了就不要勉强 6. 心中坦荡荡，不要有疙瘩、有负担 7. 有转换情绪的运动及培养嗜好的时间 8有效地使用休息时间及假八如何规划自己的时间 时间管理讲义九管理与管理的内容何谓管理：目的：指挥指导 提高效能 达成目标 方法：plan (计划) Do

15、ing(执行) Check (检查) Action(改善) 顺序：目标设定 标准界定 业务分担(配) 调整完成 2管理的内容： 部属管理 业务管理 人力评价 目标设定 能力开发 建立计划 晋升加薪 实施业务 处理抱怨 修正轨道 提高意欲 改善业务 改善职场 评价业绩 合格体制 提高业务 达成目标 3. 马洛斯的需求理论：自我实现被尊重被接受安全生理十成为管理者必需具备的能力：必要的能力程度： 作业层 管理层 经营层 专门知识 对人的社交能力 综合的洞察能力应具备的能力项目：专门知识专门技术计划力企划力业务执行力问题点发现力问题点改善力判断力决断力说服力培育能力组织能力领导能力评价能力交际能力管

16、理必需具备的统率力专门性的能力丰富的经验强烈的责任感值得信赖的言行举止。战略性的思考（策略能力）。敏税的洞察力。果断的决断力。自信与人际关系。管理应有的修为：对工作：克服低潮，勿自暴自弃。权威与权力是自塑造出来的。乐在工作、劲在工作、强烈的工作意愿，胜於升迁。配合公司、上司的方针。不发牢骚、不抱怨。尊重自己的工作对公司：狗不嫌家贫，儿不嫌娘丑。变赢：你赢、我赢、大家赢。说服及取得上司支援的努力及帮助上司。向上管理。说明及促销公司方针。对部属：对异性要公平。有义务防止任何错误发生。以身作则。提拔部属、培育部属、协助部属。有主见及果断。对自己：形象、风范的塑造：健康、衣着、语行、仪容、自信、人际关

17、系。不制造派系，稳定的情绪、成熟的个性。修身、齐家、治国、平天下。自我成长、乐观进取。守时、守礼。以诚、善待人，勇於认错。做一个感恩的人。虚心受教，知道自己的不足。第二篇：观念与共识篇2-1 认识浪费企业经营的永续条件是先要有利润。企业的省思： S = C + P成本主义：成本100元，利润为20%，20元，所以售价为120元，独占性的商品，消费没有选择，卖方市场，利润取决於成本的高低。 P = S C售价主义：售价100元，现在成本90元，利润是10元，若售价降为90元，成本仍为90元，利润也就没有了，利润取决於售价的高低。 C = S P利润主义：目标利润20元，现在市场售价100元，所以

18、成本80元，市价降为90元，所以成本为70元。以利润目标来设定成本。 在自由竞争的市场，售价决定於市场的供需，所以售价的高低不是企业自己能决定，而是市场在决定，这也就是说买方市场，所以利润目标的达成取决於设定成本的达成。 材料：自外买入，有一定的行情，同业间不会有太大的差异。 人工： 成本 设备： 可以自主控制 管理： 常识：节俭是美德兴家之道要开源节流，花所该花省所该省。不要浪费。D浪费遭雷劈。同一件事，有的人认为理所当然，有的人则认为浪费，乃因对（浪费）的认知不一样，不同的价值观产生不同的行为。动：工厂内常见的搬运、走动、取放、寻找、返工。 不会产生附加价值，不会赚钱的叫动。 ：会产生附加

19、价值的动作，可以赚钱的叫。 每天我们自己，工厂内的每一个人，每一张表单、每一项料品、每一个讯息不是随时都在动与吗？每天汗流浃背，卖命工作，但它的结果是在浪费宝贵的青春，还是能被（成本）产生贡献呢？这就是苦劳与功劳的区别。改善的基本源头在动与 ：将不合理、不必要的动作减到最小的浪费。将产生价值的动作提升到最高的附加价值。千万不要掉入了： 劳动强化 企图压榨更多的劳力 劳 强化 企图提升更多的效率改善的意义在将不合理、不必要、附加价值低的动作排除掉，而不是再额外的增加作业。劳 与劳动的浪费：等待的浪费：A作业不平衡 B. 作业安排不当C缺料、欠料 D. 等待不良品（检验、修理）E等待机器坏掉 F.

20、 等待他人会到场G等待他人送来表单 H. 等待他人犯错搬运的浪费：A大包装换小包装 B. 堆积C移动物品 D. 移动自己E移动表单 F. 整理单据不良品的浪费：A半成品不良 B. 原材料不良C治、工、模具不良 D. 观念不良E成品不良 F. 表单、资讯、服务不良加工的浪费：一次可以做好，分成多次来做。重复抄送表单要求不一致，再重复来的作业。动作的浪费：同一动作频率太大。重复反转。弯腰、对准、直角转弯。走动。库存的浪费：产生搬运、堆积、放置、防护的动作。产生表单填写、核对、签核、保存的动作。产生利息、管理费用。使FIFO困难。物品价值会下降，增加呆滞。占据空间，增加投资的浪费。万恶的根源：因为库

21、存会隐藏：人员过多产能不平均材料不良供应商能力不足产品不良机器故障设计不良沟通不良 总之：库存愈多，发现问题、解决问题的赚钱步调就愈慢。制造过（多）（早）的浪费：C = S P，S必须客户买走了才会产生，任何时候客户没有买走东西之前均是库存。利益的产生以全公司来看是从售货来的，而不是决定在效率、产能，为了赚取更多的效率，产能而销售没有增加，那就只增加库存而已！它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并没有什么好处可以得到。它也会把等待的浪费隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远的存在下去。它会使制程彼此自然而然的积压在制品，其结果不但会使制程无形中时间变长，而且会使现场的空间变大。机

22、器间的布置彼此距离变长，这此在不知不觉中，将逐渐地吞噬我们的利益。它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得FIFO的作业困难。2-2挑战效率依照利润主义的法则C = S P 可控制的工厂、设备、管理中，要创造利润除了彻底消减前述的七种浪费之外的另一条道路就是要提高效率。所谓效率，就是指在同样的时间内，若产出量愈多的话，就认为效率愈高了，理论告诉我们，效率指标愈高愈好，而且这个观念长久以来，大家深信不疑，视为真理，也为每一个人所接受，只是，梦醒时分，回到现实的世界后，我们常常会发现到，怎么效率提高了，但是利润不是要增加吗？但是因为什么原因，效率提高了，怎么没赚钱呢？ 假效率与真效率 效率的真假？ 真假

23、（一）：市场需要量一天要100个，原来的生产方式需用10个人，才能产生100个，经过一翻努力，使得同样的10个人，一天可以生产135个，就效率而言，提升了35%。 真假（二）：市场需要量一天要100个，原来的生产方式需用10个人，原能生 产100个，经过一翻努力，使得用8个人，就可以一天生产100个。 思考（一）：什么叫库存的浪费： 思考（二）：什么叫生产过（多）（早）的浪费。 思考（三）：市场要的量是什么？我们卖的是制造产品还是制造服务？过剩的品质会吃掉利润。 分辩：多能功的生产，少人化的生产，定员制的生产。 结论：企业要获取更多的利润，就要以最少的人做出市场所需要的量，而不是用 固定的人做

24、出更多的产品。 个别效率与全体效率 英雄的真假？ 真假（一）：在学习曲线的经验下，大家都认为重复从事一件工作，会使作业者的效率提高，在此一观念下，尽量将一件产品的工作产品的工作细分成许多段工作，让每一位员工从事较细的分工，同时为了激励效率，又设定了各种激励奖金，以充分鼓励各生产人员的效率，今有三个生产段，制程一刚好达到标准的100个，可得到奖金，制程二 只做了90个，不能获得奖金，制程三做了120个可获超产20%的 奖金，理论上有两个制程段工作均达标准或以上，公司也额外发了奖金，但公司整体呢？真假（二）：公司为了整体生产一个流的目的，所以调动了制一、制三的人力，使制一到制三均衡的产出90个，而

25、以应做到为什么没做到来衡量绩效？ 思考（一）：蜈蚣竟走？或五人四脚？是什么意思？ 思考（二）：为什么要成为一个组来工作？ 思考（三）：奖金的支出是附加价值的创造反馈，或是过程中的成本反应？ 分辩：生产活动既然是经经过许多制程来完成，那么效率追求的重点，应该就摆 在一个流的整体效益上。 ：绩效奖金是公司在成本上分出来的？还是自多出来的附加价值中分出来的？是把它当成本还是费用？ 结论：制度的设计要诱导员工，在所属的团队中相互协助创造文明团队，而非离 岛式的个人主义，团队主义创建公司利益，个人主义创建招风的独立树！ 2-3 行止唯美 在利润主义的原则下，设备的成本在稼动率上经常会出现很多的迷思，尤其

26、价格昂贵，产量很高的设备更是认为设备一停下来，没有生产就是一种损失，设备买入时的需求需求思量与买入后生产中的管理思量，一再的在挑战我们的管理智慧！你会以买入时的需求思量延用在生产管理上呢？还是在生产管理上你会以市场需求为考量呢？ 稼动率与可动率 管理的真假？ 真假（一）：小明感冒了到药房买成药吃，价格一瓶100粒要1000元，平均一粒 要10元，但零买一粒要20元，药品拆封有效期半年，逾期失效， 聪明的小明会认为感冒经常会的，买一整瓶，还是只买3天的量12 粒呢？ 真假（二）：小明买了一部自用轿车，小明会想一部车这么贵，所以一天不跑个4、 5个小时太不划算，还是会认为要开车的时候，车子要能跑不

27、可罢工？ 思考（一）：稼动率系设备一天的实际产量，除以该设备一天的最大生产能量。 思考（二）：可动率系设备被要求使用时，它能正常被使用的机率！ 分辩：设备中一天24H小时最大产能100，今市场需求70个，所以稼动率为70%， 仅须以24H70%=16.8小时来生产即可，就在这16.8H可动率要100%才好， 如果可动率只有90%那就要发更多的时间了！ 结论：为什么不把设备当飞机来看呢？心态不同摆了！ 稼动率不追求100%，但可协率却要100%。2-4 库存是债前面说到，库存不但造成成本的增加，更隐藏了一堆问题，使企业的改善活力迟钝下来，所以我们对於为什么会造成库存的原因有必要深入的加以探讨，让

28、我们在正确的体认库存之后，观念正确了，才会愿意去面对它、改善它，造成库存的原因，我们把它分类如下，与您一起来讨论：原因（一）：观念还停留在（大量生产）的错误时代，大量生产的时代，简直可以说 只要能生产出来，产品就迟早卖得掉，多做一些，放在仓库慢慢的卖， 反正早晚会卖掉，但实际上，市场已转向了，产品变化愈来愈多，寿命 也愈来愈短，生产的型态已走向多样少量，管理人员若仍一面大喊市场 已变，但观念上，做法上不改变，则时代错误、大量生产，库存也就愈推愈多，终至有一天吃不消，来一次大清合，然后抚胸捶背，泪眼问清天！原因（二）：由於追求个别的产能绩效而造成产能不平均，制程中若不着眼於一条流 的生产管理，不

29、以市场需要来投入产能，则在全制程内，那一制程的量 大，当然就会推积库存出来，就有如一条平静缓流的河川，一旦遇到大 雨，上游的雨量一暴增，下游即泛滥成灾。原因（三）：某一设备产能大，没有一定的力量才生产不符成本，产能大、价格昂贵 的设备或制程，为了成本，往往要运用产能，所以往往累积了上制程的 量到一定的程度才开始投产，如此，在等待中也就创造了库存。原因（四）：与原因三刚好相反的，因消化不良而造成库存，当大产能的设备一下子 把集结的库存消化完之后，下一制程的产能匹配不来，不能消化掉因而 造成库存。原因（五）：候鸟作业所造成的库存 工厂内，有时因缺乏人手，或因某一设备产能很大，所以为了充份运用人 力

30、，就叫人先在A设备做一小时，再到B设备做二小时，再到C设备做4 小时，就如候鸟一般，飞到那，库存就建立到那一样。 原因（六）：因讨厌换模具而造成库存 换模的时间愈长，为了减少换模时间的损失，所以有了经济批量的产生， 若经济批量大於市场需求量则库存於焉产生。 原因（七）：月底赶货的库存 工厂的生管者只给月生产计划，没有细分到周、日别，则各个制程的美好 长江就会断断续续的流出来，一个断、一个续之间，库存也就积压出来！ 原因（八）基准未改所造成的库存 采购与厂商之间的经济批量，或厂内的采购批量在厂内的需求产生变化时，不管是量或时间的变化若基准已被实际改变了，而经办人员的基准仍处变不拘？则库存就会石破

31、天擎了！ 原因 (九) 安全第一的库存 为了怕前置时间拉长(景气景正热时)，为了怕客户的需求加大，为了怕不良太多、不了怕地震，为了怕，为了大批量成本可以压低等等，所建立的安全库存也就成了安心库存了。 原因（十） 季节变动的库存 因淡旺季的产能调节，所以淡季时备库存，以因应旺季的钱来也，所以库存也就增加了。2-5 经济动作作业标准本身的细节实务上并不是很标准，所以会造成每一次标准作业的时间没有办法维持其一致性，生产线人员的产安定，首先是标准作业与非标准作业没有分离出来，混在一起，而作业员的作业没有规律性，作业人员人体动作品质为佳是造成此一不安定的主要原因。作业人员动作品质不佳，造成每一生产周期出

32、跟着不稳定，为消除此一障碍，最积极的方法以改善作业人员的动作品质为主要重点，改善的标的有三：不摇头：我们观察那些被公司认打字的超级好手，他们在打字时的动作，只见其双目注视正前方的稿件，两手轻敲键盘，霹雳啪啦一下子就打完了，不像一般的人打几字看一下稿件，再低头看键盘的位置，如此一再重复，当然比不上超级好手，相同的情形，生产线上一定很多，有没有机会予以改善如作业员不去做不产生价值的摇头、招头、低头等动作呢？不转身： 在现场，常看到零件都是一箱箱的，摆在作业员之身旁，每拿一次零件都得 转个身子，或腰弯一下，这种动作，不但浪费时间，也因动作没有规律性而 造成疲劳。不插秧：双手万能如果能让双手同时产生价

33、值，那双手才是万能，如果是一只手抓着来工作，将手当治具，当储料筒，就是插秧作业了，两只手仅发挥了一只手的功能。为达到改善的标的：不摇头、不转身、不插秧，以下提供一些改善动作的方法，来做为改善的依据：动作改善的方法计分为三大类：有关人体运用方面之原则，有八项有关工作场所的布置与环境之原则，有六项有关工具和设备之原则，有六项有关人体运用方面的八项原则：两手同时开始及完成动作除休息外，两手不应同时空闲两臂之动作应反向同时对称大都一般人均习惯一手持东西，另一手工作，这正是我们称为浪费的动作，应当让双手一起工作，同时开始，同时结束，并且要以反向对称的方式来进行，单手操作使人容易产生心理上及生理上产平衡的

34、感觉，为克服此项不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使操作者的身体部位产生平衡的感觉，从而减少了运用身体应力的机会，如此，工作得以较轻松愉快！仅可能以最低级动作来工作。人体的手动作可分成下列五个等级以指节为运动枢轴，手指为运动部位，动作范围为手指之长度。以手腕为运动枢轴，整个手掌为运动部位，动作范围为手掌的长度。以手肘为运动枢轴，整个手的前臂为运动部位，动作范围为前臂之长度。以肩膀为运动枢轴，整个手臂为运动部位，动作范围为整只手臂之长度。以腰为运动枢轴，整个上身含手臂为运动部位，动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰之长度。动作等级愈低，所耗费的时间愈短，愈不容易疲劳。尽可能利用物体的动量动量即

35、冲力，一个物体的动是=质量速度，在工厂内，搬动物体的总重量，因此，若要搬动物体就要充分的运用此三者的重量与速度，但若工作中无须利用动量时则须设法减少其动量，换言之，必须减少上述三者的质量，同时，动作的距离也必须缩短，以减少其速度。连绩式曲线运动方向突变的直线运动为佳 拿一支笔在纸上，一上一下的划，详细分析其动作内容可由二个阶段构成，即移动，停止再改变方向，再移动，再停止，其时间约75-80%用来移动笔，15-25%用来改变方向。弹道式运动较轻快人体的肌肉运动可以分成控制内收缩的肌肉，与控制向外抛出的控制肌肉，当二者平衡时，手便静止不动，当二者不平衡时，则产生动作出来，而弹道式运动是一种较快而且

36、容易的动作方式，因其只运用了其中一组的肌肉运动方向，弹道式运动只有在初期要开始动作之时，可以加以控制，一旦运动出去就无法改变方向如打高而夫球。动作宜轻松有节奏依动作顺序给予正确的安排，使工作产生韵律节奏可使工作人员减少疲劳与心理压力，有节奏就是像跳舞一样有快慢节拍，而且有规则的重复发生，但是，有时一个动作也许是很有规律，定期性的发生，欲无法让人有节奏感，如想将之变为有节奏感则必须使手的动作在轨道上某一时段的速度比其它的部分来得快，如此才能产生节奏！有关工作场所布置与环境的六原则工具物料应置於固定处所工作人员都能在相同的地点，拿到所需要的工具，物料是改善动作效率很有效的一种方式。工具物料装置应依

37、工作顺序排列并置於近处工作人员在工作台上的动作范围及动线上呈圆弧状态，而非直线状态，所以常见工厂内将工具一线排开放置的方式有违前述动作的原理，并使工作距离加长。 在平面的工作台上，右手之正常工作范围以右手扫过桌面的圆弧面积，左手亦同。左右手重量之工作范围即是双手均可操作之正常范围。 在垂直的工作台上，则以双手举起最高点扫过的范围为正常范围。利用重力 料，愈近愈佳利用重力隧送零件应最好成倾斜面使零件能以重力方式自动滑落， 料到前缘地方，而减少动作距离，如果零件太重不易自动 料时，也可采用震动送料的方式来达到目的，产品做好后，最好能以重力方式自然落至成品盒处，以减少手的搬运或移动，自然而然亦可消除

38、疲劳及缩短时间。适当的照明乃指适合其工作的充足光度，光的颜色必须适当，没有反光及正确的投射方向！工作椅的高度应适当舒适工作台之高度设计及坐椅之设计以能满足坐立皆可为佳，手肘以能放在工作台面，坐的时候脚不悬空等，均是正确的做法。 有关工具和设备的设计六原则尽量以足踏、夹治具代手的工作。利用双脚来工作就可腾出双手时同进行另一件工作。尽可能工具合并使用工具使用后，必须放下去再重新拿起另一把工具，这是取放的浪费，工具须尽可能多功能合并。工具、物料预放在工作位置使双手抓取该物体之后，即可移动至工作位置上作业而不须再调整该物体的作业方向，以减少对准及调整的浪费，办公桌上放笔架的意思即是如此！依手指负荷能力

39、分配工作手指负荷能力的强弱顺序是：右手食指、右手中指、左手食指、右手无名指、右手小指、左手无名指、左手小指。手柄接触面尽量加大 任何依赖手来操作的部位，其力量之来源，系藉手掌与物体之接触面及摩擦力而传进到工具或机器，这也是为什么大多数的工具其手柄或握把部分均设计成曲面状的原因。操作杆应尽可能减少变更姿势操作机器时，应使操作者尽可能在其正常的工作区域来操作，并减少高等级的身体动作如弯身、转身、侧身、斜身等为佳。 2-6 安定品质生产理念：依据客户的需要量，在必要的时候，仅生产必要数量的必要产品。数学公式：100 1 = 99品质公式：100 1 = 0 企业的主要生产活动就是制造商品，由於生产的

40、数量非常的多，为了经济的原因或者某些条件的限制，当然就会认为不可能全数检查，所以，下意识就接受了“多少总有些不良品”存在的错误想法。但，对一个消费者来说是不会接受任何一个不良品的，比如不要怕，这种疫苗一百万支中才会有一支有问题，对制造工厂来说，任何一个不良品的发生，除了增加成本之外，也会造成整个生产计划与管制活动的混乱，而衍生出许多的成本支出。据统计品质不良有80%属於管理上的问题所造成的，如生产流程安排不佳、管理上的问题、管理者观念上的错误，有20%属於品质管制，应用上或技术层次上所造成的。所以追究品质问题，首先是管理的问题，其次才是技术的问题。管理上有性善说，有性恶说，前者肯定人和误失，接

41、受它的存在，当然就产生后补式的处置对策，形成作业人员制造出不良品，由后续制程来弥补的做法，检查人员因而大幅增加以做为防止不良品流出工厂的保护墙，后者则否定误失的存在，要努力注意研究，防止误失的产生，因此就从误失点，找寻原因，进行改善，并以教育训练改变人的观念，制定标准等以达成目标，所以人人要有不良是人为的灾祸，必须要有误失是罪恶，要憎恨之，要有达成无误失，零不良的坚强信念才行。要实现性恶说零不良的源流管理，在企业内须要达到下列三不的坚定信念：不制造不良品不良品是因为人犯错，所以才制造出来的，人如果不犯错的话，那不良品自然就不会产生了，所以，人不可以有“不良品的发生是正常的现象”的错误观念，或许

42、大家会认为，每个人当然都不想制造不良品，没有人上故意要做出不良品来，不良品的发生都是因为材料不良、设备不佳或者是作业人员的疏忽而造成的，所以它是必然存在的，这样的想法，基本上仍是“性善说”的见解，零不良也就永远达不到了，反观积极的“性恶说”的见解，我们就必须针对材料不良或设备不佳等因素，事先防止或改善，以及找出避免作业人员疏忽的方法，才能达到零不良的境界。不流出不良品如果能达到不制造不良品的完美境界，那么后续的一些检查也可以不用做了，但事实上，无法一下子达到这个目标，所以退而求其次，先防止不良品流到下一制程，即制造者必须要自主全数检查，不可以制造的是一个人，检查的又是另外一个人的错误做法。不接

43、受不良品要求前制程自主全数检查，以防止不良品流到下一制程来，也是一个好方法，但一定要坚持并形成共识，即下一制程的人员一旦发现前制程来的不良品，必须即刻退回去，要求处置纠正，绝对不可以代为修正或者没有反映到前制程，要建立“不良品是谁做出来的，就必须由其自己修正”的观念，这样员工才能知道警惕！接下来，我们来谈谈什么才是不良？简单的说，不良就是指不符合要求的东西或事务，因此，我们把不良区分为下列三种来加以说明：消费者的不良消费者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交期不准的不良，这些都是属於可量化、可具体指出的不良，此外尚有属於感性的或人文科学领域的所谓魅力的品质，都是难以用具体的尺度来衡量，这些就

44、称之为消费者满意度，满意度的低落或是比竞争者差，也算是不良。管理上的不良从业务接单错误开始，设计图上的不良与上下游工厂关系不佳等都是属於管理的不良，这些不良的件数必须明确表达出来以便随时改善，工厂内的不良那就更多了，例如：出勤率不良、作业不良、设备不良、排程不良、工法不良、停线不良、待料不良、加工不良、装配不良、表面不良等不一而足。制程上的不良制程上的不良就是无法达到制程标准而产生的不良品，也是一般人所指的不良品，事实上光考虑到这点仍是不够的，必须同时考虑到前述的消费者不良与管理上的不良同时解决，这才是追求零不良的态度。 下面针对制程上的不良依其发生的频率，以类别的方式介绍如下：加工物在加工时

45、，忘记加工，或是加工或是过度加工。在加工时，产品的尺寸大小发生偏差或对位不正。在安装治具或机器时，因忘装上某些零件或左右或正反方向错误或安装不完全而发生外观，未加工，逆加工等不良。制品在装配时，取用错误的零件或漏装零件或左右方向装配错误或装配不完全。像螺丝、螺帽之类的小零件忘记上锁或未锁紧或打滑。混入异种物料或零组件等所造成的不良。出货包装时的标识、尺寸、铭牌、商标等错误或遗失。使用自动机器，因无法及时发现刀具磨损，磨耗而产生未加工，过度加工的不良。零不良的十四项原则：全数检查的原则：所有零件及制品非做到全数检查不可。在制程内检查的原则：品质是制造出来的，所以必须在制程内实施检查。停线的原则：

46、在制程中一旦发现不良，了现的人就需即刻将生产线（行为）停下来，并且着手排除不良发生的对策。责任的原则：发生不良制程的作业者，必须立即做现物的修理或补正，要确定每一个人的责任范围。现行犯逮捕的原则：一旦发生不良，在什么时候由谁做出来，在那一机台做，用什么材料做出来，要能够立即确认，不能用想象嫌疑犯的心态。彻底实施标准作业的原则：标准作业就是指作业者每一周期的作业动作都具有规律及重复性，而且每一周期都必须有检查的动作。殊途同归的原则：降低作业工时，使潜在不良能够显现，进而减少不良品，同时可以提高生产力及品质水准。N=2的检查原则：若制程中以自动机器批量生产的方式，则每一批的第一个产品及最后一个产品

47、的检查，就是等於全数检查的原则，此一原则在标准化彻底实施及制程安定的生产线也适用。防错装置的原则：要防止不良的发生，不能完全依赖作业人员的注意力，而必须以防错装置来防止人为的疏忽及错误。检查的任务原则：不是在做选别，而是要以排除不良因为努力的对象。没有抱怨的原则：要完全彻底地经营品质，以零不良为目标，提供零不良的商品给客户。单件流动的原则：做完一个制品，即刻进行下一个制程即是单件流动之意，这是早期发现不良的基本方法，而且减少搬运、储存、等待，所以不良发生的机会也会减少。目视管理的原则：生产线不要编得太长，而且要以产品别编成生产线，使生产线一发生异常状况时，就能立即明了何处发生了什么异常现象，此

48、即为目视管理。任务明了的原则：每一条生产线的生产目标、品质、数量都要明确的表示出来，做为改善及维持的依据。 掌握了零不良的原则之后，接着来谈谈把它具体化，能做出成果来的几个战术：战术一：生产平均化、平准化 生产平均化、平准化的意义就是使不同的产品每天内均能平均生产，以及使同一制品有两次以上的反复生产，生产平均化、平准化之后可以使制程间的在制品大幅度降低，产品在各制程间的流量少而快，这样对不良的减少及品质的提升大有助益。例如：外购物品的取入时间一定，不会有欠品发生，减少容器堆积，防止物品的压伤，储存空间充裕，可以防止异品及异材的混入。由后制程往前制程一个紧接一个取料可以容易做到源流检查及顺次点检

49、，当然也减少了擦伤、碰伤等的不良，能使工作量平准化，作业不会的变异等待，不会发生作业迟缓、人为错误减少了，每一回的生产周期内有不会的制品在流动，不得不做出全数检查的对应，如防错装置及自动检查，不良一旦被发现，生产线能够立即停下来等。战术二：标准作业 标准化作业是指彻底消除浪费，使作业者的生产作业活动规律化、定期化、标准作业的要点是要使物的流量细小化，流速要快，仅在必要的时刻做出必要数量的必要产品，为达到此一目的而做的人、机器及物品的最佳效率组合即是标准化的生产方式。标准作业是使现场不产生不良品的起点，也是改善的出发点及维持点，标准化作业也可做为对新人教育的指导书以及品质、安全、产量、成本的现场

50、管理工具，并可预防老手做出不必要的动作！战术三：自己检查 自己检查是指将后制程当做是客户的想法，由自己检查自己做的产品，确认是良品后才流到下一个制程去，自己检查的基本做法就是要作业者，在规定的时间检查自己做出来的产品并且记录之，一面查核结果的状态，一面使不良品绝不流到下一制程，自己检查时，一旦发现异常，要即刻停止生产，并呼叫负责人员立即处理，不良品绝对不可往下一制程流，要立刻找出真正的原因及改善对策，若责任属於前一制程，不要自己去判断修补或选别，要立刻送回前制程，彻底把不良制程的原因发掘出来，被发现的不良品，要放在现场一个醒目的地方，使每一个人均看得到，同时不可因为要达到品质保证的目的而增加工

51、作时数，如果需要的话，要想出解决的对策，此外，须于早上上班所做的品质与快下班的品质都要一致的要求。战术四：全数检查 零不良源流管理的生产方式，基本上是所有的制品需全数检查，乍听之下，有些人大概会反对，认为全数检查在品质管理的发展史中岂不是开倒车吗？事实上此处所讲的全数检查非以往的全数检查，因为检查是不会产生附加价值的，所以此处的全数检查必须做到不增加工作时数的检查。全数检查的着眼点首先是要朝不要检查的目标前进，要有品质是制造出来，而不是检查出来的坚定信念，无论采用抽样检查、全数检查、稽核检查巡检，制品的好坏都是在制造时就决定了，所以品质的好坏是决定在制程而不是在检查。 战术五：防错装置 虽然生

52、产线上要求自己检查，全数检查，但仍然会有作业员因“一时疏忽而发呆”而忘掉某项作业动作，以致有人为错误的发生，防止之道是以冶具，机构等等做出能自动防止： （1）作业忘记或误失时，制品无法装入机器的治具内。 （2）作业忘记或误失时，机器无法启动 （3）加工误失时，在滑道上就会停止，不会流动下一个制程。 （4）加工误失时，警报器会鸣叫。 （5）异常时，也不会被误组。 防错装置要做各种不同的角度测试，以确定其可靠性，而且每天使用前必须加以检查其功能是否正常。 战术六：人字边的自动化 对零不良而言，自动化是指可自动检查控制，而且当品质产生异常时会立即停止的设备及生产线。2-7 故意的障碍 我们依下列的顺

53、序来谈论此项主题:设备故障的类别及发生的主要原因。错误的维修观念。什么叫全员生产保全TPM？自主保全的观念与做法？设备故障的类别及发生的主要原因。所谓故障就是指设备失去原设定的机能，可区分为两大类：机能停止型故障：指设备的全机能停止，原因是设备的某一部分机能停止，而造成整部设备的停止，一般称为突发性故障。机能退化型故障：设备虽然在运转中，但不良，空转、小停机发生次数频繁，加工速度减缓或良品率降低等现象，都是属於机能退化型故障，也就是说有部分缺陷存在，使设备的机能无法完全发挥，比方说，日光灯亮度因随着时间的加长而老化等。一般大众对於上述两大类故障，大多数都只认为机能停止型的故障才算是故障，而将机

54、能退化型故障认为是正常的，而不加以改善，殊不知，就设备故障时间抽累积的损失，机能性退化远大於停止型故障，况且对安定生产的干扰也比较大。故障是如何发生的呢？其原因在那？若自字面上的解释“故障”就是人们故意引起障害，或许大家不以为然吧！会反驳说，我们连保护都来不及了，怎么会故意破坏它？或者说，设备故障对我有什么好处？干嘛要故意去造成障害呢？请大家静下来想一想，设备是受谁的操作，它可不会自己去动，当然也不会自己把自己弄坏的，所以，故障的发生出自人为的因素所造成的，比如说，汽车没有油而抛锚等。错误的维修观念：机器设备在平常的作业中，发生损失的次数最多的，也为一般人可以认同的就是机能性故障或瞬间停机，之

55、所以说可为一般人所认同，因为大家都习以为常，认为正常的设备都会有这些正常的故障现象，这种的观念所衍生出来的维修观念也就如下列所说的：只有修理，没有保全机器设备突然发生故障，通常都是针对故障的部位进行修护而已，这种事后补正的措施就是修理，是应急措施。而保全的动作是强调预防故障发生，也就是在故障发生之前能预先排除，或者减少其发生的频率，这就是预防保养。稼动率与可动率没有区分一般工厂仍然没有稼动率与可动率的区别概念，因此，一直在追求稼动率愈高愈好的目标，因而造成了机器设备的稼动率太高，时间太长，甚至连每日定时的检点保养也给省了下来。没有救火的观念机器设备故障了，当然要修护，可是修护行动却不够紧迫，一

56、般工厂，在设备故障停止下来之后，通常会有所谓的叫修制度，然后在叫修制度内运作，修好机器，但时效呢？经常听到的是没关系，不会影响生产或皇帝不急，急死太监，为什么会如此呢？一般的工厂其设备仍以大量生产的方式来布置，以批量来生产，致造成双方或单方（使用单位与维修单位）认为可以慢慢来，今天若反过来，制程中没有库存，只要有一机器故障整个生产立即受到影响时，则自然的大家就会主动的去救火。只有单兵作战，没有团队精神近代的设备愈趋自动化，结构上也愈趋复杂，一般都是包含了机械的结构与电子电机的控制，所以设备一故障，首先就得区分是属於机械的部分或者是属於电子电机的部分，再由专人来修护，我们认为维修人员也必须如同作

57、业员一样要训练成多能功才对，不能某人专修电子，某人专修机械的部分，现代的机器设备朝机电合一发展，所以维修人员也要朝机电合一训练，不但要机电合一，而且，修护时要一群人共同去抢修，不要一个人个别单独去修护。作业员归操作，维护员归维护机器设备的故障，一般都会有征兆可循，作业员应该是第一个发现征兆的人，而不是维护人员，可是一般现场里，大部分作业员对征兆的现象不是茫然不知，就是认为不是自己的职责。其实操作者对机器设备的故障减少大有关系，就像自己开汽车一样，操作过程正确，可以减少故障的发生，平常必须检点油箱、水箱、电瓶、胎压等，并必须定期到保养厂保养，使用时听到或感觉到有异常声音或现象就必须检查排除，如此

58、才能维持可动的汽车，我想不会有人会说车子故障是保养厂的责任吧！因为，车子故障了，吃亏损失的仍是自己而不是保养厂，现场的作业同仁也必须建立起“这是我的机器“的观念。迷信高速度的机器设备减少故障的根本之计，是在机器设备设计时就要考虑进去，设备愈高性能、高产能，机构与控制就愈复杂，相对的瞬间停机的损失也愈多，要减少故障，一般而言要朝品质稳定、速度适中、小型化、专用化的方向来设计。什么叫全员生产保全TPM机器设备最好能设计成不会故障，可是这只是理想，所以退而求其次，减少故障次数及时间就是我们现阶段要努力的方向，机器设备故障经抢修后恢复原状态这种动作就是修理，修理本身并没有办法减少故障的次数及损失的时间

59、，当然，有人立即会想到，那么应该有专责的部门来维修与定期保养，想想看这是不是公司现在的做法，再想想看可动率是否在99%以上，否则请继续往下看：TPM（Total Productive Maintenance）是使生产线上机器稳定的要诀，为什么称为保全而不称为保养呢？因为保全可以完全表达出我们的改善目标是要保证保持机器设备於安全、安定的状态，此外，特别强调全员的参与，也就是要打破作业员负责操作、维修员负责维修的界限，而建立二者共同负责保全的责任感，所以全员生产保全就是要做出对生产有贡献的保全活动，要成为“会赚钱的保全”而不是仅做到没有故障，没有不良品而已。全员生产保全可依下列四种方法来达成：预防

60、保全：预防故障的发生改良保全：没有故障或改良成容易保全保全预防：一开始即导入不需保全的设备设计。事后保全：一有故障发生，即刻修理。以下就上述四种方法更明确的加以叙述以助於利用在工作上。预防保全：故障的设备会阴碍生产活动的顺畅与安定性，为了不使设备发生故障，以及设备能充分发挥机能，其预防措施如下：防止设备劣化而做的日常保全（清扫、点检、给油、螺丝上紧）。不测定劣化程度，而做的定期检查或设备诊断。将劣化回复原状的整备活动。改良保全为使设备没有故障或点检、修理容易或容易使用或没有其它危险而做的设备改良就称之为改良保全，为了能做好改良保全，设备的使用者须做好日常点检及故障状况的记录，同时以积极地提出再