海尔的人力资源管理-求才

1、中国管理资源网 /加里贝克尔海尔的人力资源管理人力资本与工厂、房屋、机器以及其他物质资本一样，都是财宝的一部分，它也是一种比上地和资本越发难以寻求和管理的财产19 80的平均提高速度对于海尔这个拥有三万多名员工、年营业额达6OO亿的大型企业来说，无疑令人惊异，也正是这种超高速的提高打算了海尔集团对优秀人才的渴求。除了传统的从内外部招四选拔人才以外，海尔还有它特有的求才之路。正可谓“海尔爱才，取之有道”。2.1 外部引才为丰富企业的人力储备，适时补充新颖血液，海尔每年都会依据人力资源中心下达的人力资源规划，从全国各名牌高校的毕业生中选择部分优秀分子，加人海尔集团。海尔新员工聘请录用通常会接受以下

2、原则：因事择人，知事识人。因事择人，指聘请员工通常是依据工作的需要来进行，严格依据人力资源规划的供需方案来吸纳每一名员工，谨防产生帕金森现象，造成人员配备上的误区；知事识人，是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求特别明确，学会对人才的鉴别，把握人才测试、鉴别、选拔的方法，懂得量才所用。任人唯贤，知人善用。任人唯贤，强调用人要遵守“三公”原则，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。知人善用，是指能准时发觉人才，用法得当，“你有多大本事，就给你搭多大舞台。”严爱相济，指导帮助。海尔新员工在试用期间，管理者对其进行必要的考核。考核通常从几个方面进行：力量及力量的提高、工作成

3、果、行为模式及行为模式改进等等；对员工在生活上赐予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上耍指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从制度上保证员工享受应有的权利。很多企业反映现在的高校生、新员工一代不如一代，越来越不听话，越来越难管。怎样看这个问题，海尔认为：时代进步，年轻一代也在进步，看到的。听到的、想到的问题在深度和层次上不一样了，对什么都要问个为什么了。在聘请高校毕业生时，来自落后农村穷地方的高校生，与来自富有的城市家庭的高校生询问的问题完全不一样，主要的缘由还是需求层次不一样，可是工作几年后他们的想法趋于全都了，是他们头脑转变了，观念转变了。为什么变了，说通俗

4、一点，就是一个人吃饱之后跟没吃饱时候不一样，当一个人为温饱而奋斗的时侯，比较好管，等吃饱之后就比较难管了，就是这么简洁。事实上无论是谁，只要是人都有物质方面的（如衣、食、住、行）和精神方面的需求（如上进心、荣誉感、赏识、表扬、晋升等）。但有的人需要的仅仅是票子、面子、妻子、孩子、房子、车子；而有的人则更需要自我价值实现等。心理学学问告知我们，一个人的行为产生于他的动机，动机又产生于人的需要（物质和精神），为了引起某种行为，必需先激起其相应的动机。吃不饱、穿不暧的时候，人首先考虑的是生存和平安问题，等充分之后，又考虑自尊，还会考虑“自我实现”，“自我实现”就是实现人的需求层次转变了。因此，管理者

5、的思路观念也要变，这就需要有准时的、适时的“因应对策”。在此方面，海尔针对目前高校生要求自我实现的愿望给每个年轻人充分发展空间的做法就值得我们借鉴。1998年，海尔员工黄蔚独立制作了健康型冰箱的包装图案：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快的奔跑，设计新颖，蕴含健康含义。而黄蔚当时仅是刚进厂的98届实习生，除此之外，她还独立设计了燃气灶灶具面板，投入生产并产生了很大的效益。对此黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人供应了宽敞的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机会呢！我与其他企业工作同时毕业的校友比较起来是幸运的，由于海尔公正、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生”。当毕业于

6、沈阳工业学院的2O00届高校生孙明琨站在你面前时，你或许怎么也想不到，就是这个平常大方的小伙子在海尔空调实习仅半个月就运用所学的学问成功地发觉并解决了SAP程序的一些不足之处，受到了北京SAP专家的交口赞扬。在实习之初，孙明琨被安排到PDM基础探究所协调北京专家组对SAP系统的调试操作。在此过程中，孙明报发觉SAP系统中的某一个具体程序与系统有些不符，使对这个程序进行了分解处理，发觉假如按这个程序操作的活，很可能会导致系统把部分数据泄漏，影响生产方案的编排与顺当完成。为了解决这个“瓶颈” 问题，孙明琨每天都自觉加班到深夜，遇到不明白的问题四处请教或找资料一个星期以后，当孙明琨把这个问题和解决措

7、施交到北京SAP专家组面前时，这些专家们被这套近乎完善的解决方案所震惊了，更为眼前这位擅长发觉、解决问题的小伙子所折服。当得知孙明琨只是刚刚实习了半个月的实习生时，更不由得称赞不已。面对专家们的赞美，孙明琨说出了心里话“是海尔的放手为我供应了展现才能的舞台，我为自己选择进入海尔而感到骄傲”。2.2 内部选才在海尔，需要开发什么资源就特地制定什么样的制度，人的需求到了哪个层次就实行哪种激励方法。充分运用政策开发手段，使一大批年轻有为的人才脱颖而出在企业得到了充分的发展，实现了自我价值。近年来一些企业特殊热衷于搞“空降兵”，从外部聘人担当企业要职，海尔却没有这么做。除了企业“新颖血液” 的必要补充

8、，海尔的“求才” 主要是通过内部聘请来获得的。海尔之所以选择这种以内部选才为主的人力资源管理方法，是基于对现代管理理论的正确理解。事实上，绝大多数成功的企业均实行的是内部聘请的人才选拔形式。据统计，20世纪中叶，美国企业有一半以上的管理职位由内部人员填补；而进人20世纪90年月以后这一比率已经上升到了90。在人力资源管理制度上，海尔有很多创举：高校生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以挺直与干部竟争上岗；干部可以不受部门约束自由选择想去的地方；为集团各部门人选统一制定标准，考试上岗一系列公正合理的竞争制度，给了每个人公平的竞争舞台，提高了员工的工作热忱，从而真正保证了合理、高效用人

9、制度的实施。在内部选才过程中，海尔的升迁机制设定是依据强化理论进行的。“发展才是硬道理”，能否推动企业高速稳定发展，是衡量干部人事工作成效的最终标准。海尔坚持在建立竞争激励机制上下功夫，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”。集团80以上是年轻人，他们的成长有其自身规律，思想活跃、竞争意识强。但如何发挥年轻人的潜能，关键是要有良好的环境，为每一个青年人施展才华制造公平机遇。海尔坚持“赛马不相马”，就是给全部的人一个参赛的机会，每个人都有权力参与竞赛。在具体操作上，海尔实行“公开聘请，竞争上岗”的赛马规章，每个月由人力资源开发中心公布一次聘请条件、工作

10、目标和聘请程序及动态激励状况，符合条件的人员都可以领到一张表，参与竞聘的人依据自己的力量与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议状况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命；与此同时，海尔全员实行“三工并存、动态转换” 的激励制度，即在全员合同制的基础上，将全部员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人酬劳相挂钩，不同的状态享受不同的待遇；此外，海尔的“农夫合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避开了

11、任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够准时被选拔到重要岗位上来。2.3 借力海尔在实施和深化技术创新过程中提出了“整合力”的概念，认为企业最重要的是利用多少资源，而不是拥有多少资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的力量，并进一步提出“借力”的观念。市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的力量，企业的核心竞争力要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。现在国内很多企业强调企业自身拥有多少博士，而海尔认为人力资源不在于拥有多少，而在于借用了多少，由于最重要的是成果而不是拥有多少人才。海尔充分利用国内外的力气，和中科院合作了两个

12、比较好的项目，一是控股中化院的抗菌塑料探究中心，这个国家级探究中心有很多博士和探究生，拥有在塑料方面的顶级人才，目前海尔产品用法的抗菌塑料就是他们探究的；二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，假如搞好这个项目，在下个世纪会有很大的发展；此外海尔还和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了探究所；面对数字化的冲击，海尔与荷兰飞利浦公司建立技术联盟，与国家广电总局广播科学探究院控股成立“海尔广科数字技术开发公司”，与德国迈兹公司联合成立“德国海尔数字技术探究中心”，共同进行数字产品的开发。这些资源都是别人的，但核心竞争力是海尔的，牌子是海尔的，最终占据的市场是海尔的，这就是一种“借力”做法。

13、在人力资源方面，海尔同样实施了以资本和经济利益为纽带的“借力”方法。以资本和经济利益为纽带，就是投入确定学问资本，与科研院所、高等院校合作，进行产、学、研联合开发。目前，海尔已控股经营8家科研公司，并与全国25所高等院校的120名教授建立联合性质的开发网络、信息网络，还与国际上著名的大公司如东芝、菲利浦、迈兹等建立了长期合作关系；海尔在世界各地建立的信息站、设计中心。三万多个经销网点以及它在多个国家聘请的法律顾问构成了全球信息网，保证了企业能准时猎取国际最新的科技信息、市场信息，并充分了解当地市场的设计趋势和法律动态。正是靠进入每一个新市场时踏踏实实地做基础工作，靠对世界市场动态的精确把握，海

14、尔能用最快的速度，生产出最符合各地消费者需要的产品，同时在销售过程中削减因对当地法律和各种社会问题不了解而带来的风险。海尔体会到，企业内部拥有人才当然重要，但同时还要擅长开发利用人才资源充分“借力”，使外部人才为我所用。关于“借力”，张瑞敏是这样说的：“企业说究竟就是人，管理说究竟就是借力。你能把很多人的力气集中起来，这个企业就成功了。假如他们情愿把力气借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理”。案例1：松下如何“求才”松下认为，人才可遇不行求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。 如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的，必需

15、常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。就现在的日原来说，虽然大都缺乏劳动人口，但学校或高中毕业后就做事的人每年仍有很多。因此，假如有意录用，就不行能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必需使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培育这种吸引人的魅力，才能渐渐地争取到所需要的人才。松下认为争取人才最好不要去挖墙角，被挖来的人不确定全部是优秀的人，当然，可依靠的人或许不少，可是还是有些不行靠的，所以还是不做的好。公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就用。假如遇到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有阅历的人。“适当” 这两个字很要紧，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才是关键。提拔年轻人时，不行只提升他的职位，还应当赐予支持，帮他建立威信。不过最重要的一点是，绝不行有私心，必需完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松