16949质量管理体系

1、16949 质量管理体系目的与范围本程序对先期产品设计开发、过程设计开发进行控制，保证在产品的设计、生产、使用条件下，技术先进、使用可靠、经济合理、易于生产、验证和控制。本程序适用于先期产品设计开发、过程设计开发的全过程的控制。职责市场、成本、竞争对手等信息进行分析，制定顾客调研报告并向总经 理申请项目立项。在项目实施中与顾客沟通，了解客户要求形成顾客要 求清单。技术科：参与项目的成本分析及控制，负责相关标准的收集，产品开发经验收集，顾客要求的分析及产品的设计开发。总经理：负责主持项目论证会，以确定项目组的成立。组建项目小组确定项目总监以及项目组长。明确项目总监及项目组长的职责和权限。下达项目

2、任务书。为项目提供资源支持。监督项目目标、进度的实现、听取项目阶段性汇报。项目小组：项目总监工作职责：由总经理任命，对项目立项、项目撤销进事件、重大变更做出决策。2.3.3确保顾客要求得到满足。各部门：项目开发过程中生产部工作职责：有义务为项目的样品线生产训和教育，对试生产过程中存在的问题及时反馈并纠正；项目开发过程中综合管理部工作职责：进行财务预算、资金准助性工作；项目开发过程中资材部工作职责：负责项目运行过程中的采购先出的管理；负责产品和物料搬运、储存、包装、防护、接收（入库）发放（出库）的管理；多方论证小组：负责产品过程的特殊特性的确定、评审、监测。制定各过程的潜在失效模式及其后果分析评

3、审。制定样件、试产、生产各阶段的控制计划评审。制定工厂、设施、设备计划。工厂平面布置设计和评审（场地增值使用和材料同步流动）。3本程序的要求按本公司质量手册C2按APQPPPAP当顾客另有其他要求时，按顾客要求执行。当顾客要求按照项目管理进行产品质量先期策划时，按照的要求执行。4工作程序营销部、技术科与顾客达成初步开发意向后（含报价）对产品、信息制定项目调研报告向总经理申请项目立项。明确项目组成员、项目开发质量目标、成本目标、时间进度、项目激励金 额等信息，由项目小组成员签字确认，经总经理批准后正式启动项目小组。项目小组总监以及组长由公司任命，项目总监负责编制项目小目开发、投资等各方面工作进行

4、综合分析，交总经理审核批准后编制项目开发进度计划，对项目开发工作进行分解，明确各部门工作职责和时间进度，经总经理批准后，发放各项目组成员并协调督促其执行情况。技术科依据项目开发进度编制项目供方确认评审表，经技术2-3PPAP 批准前需完成项目所需全部材料的评审。项目供方确认评审表交采购部进行多方比价及竞价，采购部要求 的新供应商或合格供应商名单中供应商，采购部需分析每种材料比价 后的供应商及对应价格，对材料成本进行压降，最终确定的材料价格要求 内，而该项目材料紧急需求时，允许采购部使用新材料临时价格申请 单，说明申请原因，经成本、项目组评审后，由副总经理审核、总经理批准后采用临时价格，该申请单

5、仅限于新项目开发阶段紧急采购使用，申请的单价有效期为一次。成本办、采购部需对材料继续进行成本压降，达到项目成本目标后编制新材料价格确认单，进行价格备案。在客户 PPAP 批准前，由采购部对项目供方确认评审表进行汇总， 最终形成项目材料分供方清单交总经理审批。项目小组各成员及各部门根据项目小组人员名单及职责和项目开发进度计划要求进行工作，直到批量生产后项目关闭。为确保项目开发推进进度，项目组长每月按项目开发进度计划确认项目进度完成情况，并以月为单位组织项目会议，汇报进度完成情况并提出需求资源。在项目开发过程中延误开发进度的人员或部门，项目组长可根据影响程度对其进行负激励，并将激励结果报综合管理部

6、监督执行。项目关闭后根据项目完成情况对项目激励奖金进行分配，项目组比例报总经理批准后进行分配。4.6阶段项目责任部门 相关记录概念提出/项目批准输入本项输入工作由营销部联络、总经理负责协调/营销部顾客的呼声eqoac(,1)营销部通过咨询、调查、网络等方式收集顾客信息建立顾客档案。营销部 顾 客 档 案 eqoac(,2)顾客要求清单上。营销部、技术科顾客要求清单项目可行性评审市场、技术科与顾客达成初步开发意向后对产品、项目、时间进度、市场、产品定位、成本、投资、竞争对手、风险分析等信息制定项目调研报告营销部、技术科顾客调研报告开发目标公司根据营销战略和项目调研报告确定开发费用、开发目标、质量

7、目标、时间进度的目标编制项目任务书。总经理/营销部、技术科项目任务书成立项目小组由总经理任命项目总监、项目组长，明确项目小组成员，项目总监、组长及其所有人员职责，多方论证小组参与项目小组的活动。总 经 理 项目组长项目小组人员名单及职责一、计划和确定项目项目小组项目开发可行性分析报告项目开发进度计划项目小组组长组织对项目各阶段的所有过程，按照本程序规定进行策划，用甘特图表示各项工作的任务的责任人，并进行检查实际完成时间， 记录检查人、检查时间。项目小组产品质量先期策划计划设计目标、可靠性和质量目标技术科组织识别顾客对产品和过程的要求，包括功能、性能要求、安全要求、环保要求、特殊要求等，形成产品

8、责任书项目总监技术科产品责任书初始材料清单如果顾客提供工程图纸，技术科接收后，对其进行评审，并形成初始材料清单。技术科初始材料清单如果顾客提供样品，则本公司根据顾客的样品进行测绘，并形成初始材料清单。技术科技术科采购部、成本、项目组长评审后，经项目总监审核，总经理批准后下发采购部。该表要求列出项目各材料的分供方及初始价格，客户未要求指定供2-3最终形成原材料价格确认单，经采购部、成本、项目组会签评审后由 副总经理审核，总经理批准，交成本备案管理。在客户PPAP采购部对项目供方确认评审表进行汇总，最终形成项目材料分供方清单交总经理审批。采购部项目供方确认评审表分供方清单一、计划和确定项目初始过程

9、流程图由产品过程设想和初始材料清单发展而来的表明初步的工艺流程和过程特性（若需要）技术科生产部生产过程流程图-初始产品和过程特殊特性的初始清单这一清单的制定基于（但不限于）以下几个方面： eqoac(,1) 顾 客 确 定 的 要 求 eqoac(,2)eqoac(,3)可靠性目标和质量目标eqoac(,4)eqoac(,5)技术科生产部生产监督服务中心特殊特性清单-初始管理者支持小组记录本阶段工作的相关经验，并评审开发目标的完成情况，对存在的问题予以记录、纠正，在下一阶段进行跟踪验证，并作为管理评审的输入。对本阶段的工作进展情况向最高管理者汇报，以获得支持项目小组经验总结/问题点评审报告输出

10、作为下一阶段的输入二、产品设计和开发设计失效模式及后果分析技术科等部门对设计过程进行DFMEA 分析，它是一种动态文件，随顾客需要和期望不断更新，它的制定为小组提供了评审以前选择的产品和过程特性所做出必要补充、改变和删减的机会。项目小组技术科DFMEA项目小组根据A-1/DFMEA 检查清单对DFMEA 分析的结果进行检查。项目小组DFMEA 检查清单可制造性和装配设计1、设计开发人员利用将选择的材料与样对接，来验证其可制造和可装配性。项目小组技 术 科 3D 数模工程规范确定产品的功能、耐久性、外观要求和检验、试验的频率、样本容量项目小组技术科工程规范材料规范评审和确定材料物理特性、性能、环

11、境、搬运和贮存要求的特殊特性， 这些特性应包括在控制计划中项目小组技术科材料规范二、产品设计和开发工程图样技术科按照图纸绘制规范绘制图纸，经检验合格并批准后发放到相关部门技术科图 纸 技术科bom技术科等部门制定样件生产控制计划，它是对样件所有过程要求的描述。目的是遏制样件过程的潜在的不符合。项目小组技术科样件生产控制计划项目小组根据A-8样件生产-CP 检查清单对样件生产控制计划进行检查。项目小组样件生产-CP 检查清单样件制作技术科生产部样件-制造计划样件检验技术科记录样品制作情况和质量情况，并对其进行鉴定，填写样件-生产鉴定表和样件-生产状况确认表技术科生产监督服务中心样件-生产鉴定表样

12、件-生产状况确认表生产监督服务中心对样件进行全尺寸检验，检验结果填写在尺寸结果报告生产监督服务中心尺寸结果报告/评审设计初稿完成后，项目小组验证产品是否满足第一阶段计划和确定项目中的顾客要求，技术科根据评审的内容和结果整理出设计评审/验证记录，做出评审结论，经管理者代表批准后发放到相关部门.项目小组设计验证和评审记录技术科图纸会签明细表送样、试装营销部/技术科将检验合格的样品送到客户手中进行确认，按照新产品试装流程执行。营销部技术科试装报告/评审项目小组对产品设计进行确认评审工作。项目小组产品设计信息检查表图样和规范的更改当需要更改图样和规范时，技术科应保证这些更改进行评审，并以书面形式通知相

13、关部门技术科工程更改通知单产品过程特殊特性项目小组通过设计特性的评审和设计开发的过程进展，对第一阶段的初始产品/过程特殊特性或者达成一致，或者进行更新。此阶段的特殊特性形成一览表，小组核心成员评审确认。顾客有特殊特性要求时，根据顾客要求多方论证小组技术科特殊特性清单二、产品设计和开发新设施要求技术科组织相关部门采用多方论证的方法，制定新设备、工装、设施、量具/试验设备的设计、制造、采购计划，以确保试产以前完成验收。项目小组技术科新设施先期策划报告新设施采购计划新设备、工装和试验装置检查清单新设施验收报告新产品成本预算成本科根据劳务费、材料费、设施采购费等进行新产品成本核算，形成新产品成本预算报

14、告，并进行报价。成本科新产品成本预算报告报价单2.12 合同评审报价通过后，对顾客的提供的协议条款进行评审，评审要围绕质量、成本、时间等方面考虑，评审后与顾客签订协议。营销部合同评审表小组可行性承诺和管理者的支持 项目小组小组可行性承诺本阶段评审总结小组记录本阶段工作的相关经验，并评审开发目标的完成情况，对存在的问题予以记录、纠正，在下一阶段进行跟踪验证，并作为管理评审的输入。项目小组经验总结/问题点评审报告输出作为下一阶段的输入三、过程设计和开发包装标准技术科根据顾客提供的包装要求制定包装标准。如顾客没有提供包装要求，则技术科应确定包装标准，并经顾客确认，以保证产品在使用中的完整性。技术科包

15、装标准产品与过程评审项目小组采用产品/过程质量检查清单（APQP 附录A-4）对过程设计开发进行评审。评审确定有关工艺流程、特性、工艺参数，为试产作准备。项目小组产品/过程质量检查清单过程流程图技术科根据现有的工艺过程和新产品所需的工艺要求，制定生产过程流程图，以示意性地表示了现有的工艺过程流程，有助于分析总的过程。过程流程图要确定过程流程、过程描述、过程特殊特性。技术科生产过程流程图过程流程图检查单项目小组根据A-6过程流程图检查单对过程流程图进行检查。项目小组过程流程图检查单车间平布置图技术科组织各部门根据工艺过程要求，确定各工序工位、检测点、周转区、返修区、不合格品存放区以及材料、半成品

16、、成品贮存区等，注明物料搬运的方向，并绘制车间平面布置图。所有的材料流程都要与过程流程图和控制计划相协调。项目小组技术科车间平面布置图项目小组根据 A-5场地平面检查清单对场地平面布置图进行检查。项目小组场地平面检查清单三、过程设计和开发PFMEA技术科等部门对过程进行PFMEA 分析，它是对新的/修改的过程的一种规范化的评审与分析，并为其过程预防、解决或监视潜在的问题，以进一步降低风险存在。当发现新的失效模式时，需要对它进行评审和更新。项目小组技术科PFMEAA-7PFMEAPFMEA项目小组PFMEA 检查清单试产控制计划技术科等部门制定试产控制计划，它是对试产所有过程要求的描述。目的是遏

17、制试产过程的潜在的不符合。项目小组技术科试产控制计划项目小组根据A-8试生产-CP 检查清单对试生产控制计划进行检查。项目小组试生产-CP 检查清单过程指导书技术科根据PFMEA、试产控制计划的要求，制定足够详细可以理解的过程指导文件，以指导生产操作工和检验人员工作。技术科作业指导书技术科制定试验大纲，对产品的检验和试验进行规范技术科产品试验清单技术科制定生产设备、测量试验设备操作文件，确保员工按照设备操作规程进行操作。技术科设备操作指导书测量系统分析计划生产监督服务中心制定重复性、再现性分析计划生产监督服务中心MSA 计划初始过程能力研究计划生产车间制定PPK生产部PPK 研究计划包装规范技

18、术科将包装标准转化为包装指导书，作为现场包装使用文件，包装指导书包括包装标识技术科包装指导书人员培训对试生产、以后的批量生产阶段的操作工、检验人员等进行所需要知识、技能方面的培训项目小组 培训日记设施设备、材料落实到位新的厂房、车间、装置、工装/模具、生产设备、量/检具试验设备， 原辅材料落实到位。采购部合格供方名单管理者的支持和本阶段评审总结小组记录本阶段工作的相关经验，并评审开发目标的完成情况，对存在的问题予以记录、纠正，在下一阶段进行跟踪验证，并作为管理评审的输入。对本阶段的工作进展情况向最高管理者汇报，以获得支持项目小组经验总结/问题点评审报告输出作为下一个阶段的输入四、试生产阶段试生

19、产生产部制定试生产-制造计划，发放到生产部，生产部采用正式生产工装、设备、环境、人员、设施和循环时间来进行试产生 产 部 项目小组试生产-制造计划生产部记录试生产过程中生产情况和质量情况，并对其进行鉴定，填写试生产-生产鉴定表和试生产-生产状况确认表生 产 部 项目小组试生产-生产鉴定表试生产-生产状况确认表生产部进行工时测算，形成工时定额，记录在工作时间测算表上。生产部项目小组工作时间测算表试生产产品检验生产监督服务中心对试生产的产品进行全尺寸检验，检验结果填写在尺寸结果报告生产监督服务中心尺寸结果报告生产监督服务中心对试生产的产品进行材料、性能试验，对本公司不能试验的项目进行委外试验。材料

20、、性能试验，作为设计验证的一种形式生产监督服务中心项目小组材料试验报告性能试验报告测量系统评价生产监督服务中心根据MSA 计划进行测量系统分析，测量结果R&R 值最低必须满足30技术科量具重复性再现性分析报告初始过程能力研究生产部根据PPK 研究计划进行初始过程能力研究，其结果 PPK 必须1.67生产部PPK 研究报告生 产 件 批 准 eqoac(,1)PPAP 文件夹，并按顾客要求向顾客提交。项目小组技术科PPAP 评审单eqoac(,2)项目小组组织进行PPAP 评审，确认样品及样品的生产过程是否满足工程规范的要求，以及是否具有持续满足要求的能力，并获取顾客对生产的样品的批准。eqoa

21、c(,3)内部评审采用多方论证的方法，并有顾客代表参加。生产控制计划生产控制计划是对控制零件和过程的体系的书面描述，是在试生产控制计划基础上逻辑扩大。生产控制计划是一种动态文件，应根据实际生产经验来更新控制计划的增减。项目小组技术科控制计划项目小组根据生产-CP 检查清单生产控制计划进行检查项目小组生产-CP 检查清单包装评价应评价产品在包装、搬运、运输过程中，不受损伤生产监督服务中心包装评价质量策划总结和管理支持按照质量策划总结认定表进行评审认定，对存在的问题，采取纠正措施，并取得管理者支持项目小组质量策划总结认定表本阶段评审总结小组记录本阶段工作的相关经验，并评审开发目标的完成情况，对存在

22、的问题予以记录、纠正，在下一阶段进行跟踪验证，并作为管理评审的输入。对本阶段的工作进展情况向最高管理者汇报，以获得支持项目小组经验总结/问题点评审报告输出作为下一个阶段的输入五、批量生产阶段减少变差生产部按照统计过程控制方法的要求，应用统计技术对过程进行分析纠正，减少变差不仅要分析过程中的特殊原因，还要分析过程中普遍原因过大的现象。生产部Cpk 分析报告顾客满意营销部按照顾客满意度评价控制程序进行顾客满意度调查分析， 采取改进措施不断增强顾客满意的能力。营销部顾客满意度调查表交付和服务营销部对交付给顾客的产品进行交付跟踪，填写产品交付跟踪记录表，收集顾客反馈信息，记录这些信息并根据顾客要求进行

23、改进。营销部不良现况产品交付跟踪记录表质量策划有效性/生产监督服务中心产品品质规划报告书管理评审持续改进PDCA在管理评审时，对体系、过程予以评审，制定实施持续改进项目，以使过程进行PDCA 循环改进。总 经 理 相关部门动态PFMEA5.6APQP项目小组组长形成项目整个过程的 APQP 文件包并由技术科归档管理， 至此项目关闭、项目小组解除，多方认证小组保留。市场技术科负责管理APQP 文件包的更新管理。项目小组APQP5.相关文件合同评审控制程序工程更改控制程序生产件批准控制程序供应商评审控制程序顾客满意度评价控制程序图纸绘制规范新产品试装流程统计过程控制方法6.相关记录NO项目文件或记

24、录主导部门0项目开始阶段：概念提出/项目批准0.1业务/营销策划营销计划营销部/技术科潜在顾客档案营销部/技术科营销部/技术科0.2顾客的呼声 顾客调查表 /顾客调研报告/顾客要求清单/0.3项目可行性分析质量信息报告生产监督服务中心开发经验总结报告技术科项目可行性报告营销部/技术科0.4成立项目小组项目小组长项目小组长1第一阶段：计划和确定项目1.1开发目标 技术科1.2可靠性质量目标可靠性和质量目标要求技术科1.3初始材料清单技术科bom(技术科技术科1.4初始过程流程图生产过程流程图(初始) 技术科/生产部1.5特殊产品和过程特性初始明细表特殊特性清单(初始) 技术科/顾客1.6管理者支

25、持经验总结/问题点评审报告项目小组/总经理2第二阶段：产品设计和开发2.1设计失效模式及后果分析（DFMEA） DFMEA项目小组2.2可制造性和装配设计项目小组,技术科2.3工程规范工程规范技术科2.4材料规范材料规范技术科2.5工程图样图纸技术科2.6样件制作技术科技术科技术科2.7样件检验尺寸结果报告生产监督服务中心2.8设计验证/评审设计验证和评审记录项目小组2.9顾客确认图纸会签明细表技术科NO项目文件或记录主导部门2.10送样、试装试装报告营销部/技术科2.11产品设计确认/评审产品设计信息检查表项目小组2.12工程更改通知单 技术科2.13产品过程特殊特性特殊特性清单（正式） 技术科2.14设施要求新设施先期策划报告制造改善部/项目小组新设施采购计划制造改善部制造改善部新设施验收报告技术科/生产监