宝洁品牌的六大制胜秘籍

1、打败宝洁品牌的六大制胜秘籍打败宝洁？白日做梦！简直是开玩笑吧！因为，在专业人士和消费者眼里，宝洁实在是太强大了。自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓-比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新-在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“MaPerkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。 它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校-通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的C

2、EO玛格丽特惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。 宝洁在05年收购了男士护理品牌-吉列，这样公司05年营业额超过了650亿美元，并且有10以上的纯利润！简直是洗化行业的超级航空母舰！宝洁拥有21个品牌的销售额突破了10亿美元！在很多品类中拥有压倒性的优势地位！ 因此，宝洁一直被视为中国品牌的教父！在中国几乎言品牌必宝洁！而宝洁也为中国的洗化行业培养了一批又一批的品牌和渠道运作人才！ 这样的超级恐龙能够被打败吗？答案是肯定的！关键是要先找到制胜的品牌秘笈！秘笈之一、摧毁宝洁存在的基础-品类管理 宝洁在全球最成功是它创造并且拥有独一无二的品类管理，这也是宝洁品牌一直在洗化行业处于领导地位的重要原

3、因。因此，要打败宝洁，不是简单的从产品策略上突破，而是要找到宝洁之所以强大的根基和核心所在。 宝洁能够在洗化行业拥有象飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁根据对消费者的了解成功的根据消费者的利益需求把洗发水市场进行深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者！即使象伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白，因此，伊卡璐成功的占领了高端的草本洗发水市场。 因此，如果按照宝洁所制定出来的品类管理的规则实施自己的品牌战略，那么无疑就落到了宝洁的陷阱里去！因为象飘柔和潘婷，都已经占领了所在品类的40以上的份额，无论你的产品有多强

4、势，广告轰炸有多猛烈，在宝洁的品类规则下，是很难成功！本土的洗化品牌虽然前期跟随宝洁的品类标准，选择了3、4级市场，再加上密集的电视广告，确实在这些区域占据了一定的市场，但是，当宝洁凭借自己两年的央视广告标王、大的可怕的资金实力，接连的产品降价策略大军压境之时，前期本土品牌所苦心构筑的市场能够存在多久？ 所以，只有推翻宝洁的品类规则才是最重要的。简单的讲就是颠覆原有的宝洁的品类管理，建立全新的品类划分标准，比如本土品牌可以推出“汉方洗发-东方人的选择”这一品牌定位，从而把宝洁逼向合成洗发这一死角！而且强调是适合东方人的洗发、护发习惯！这不是简单的品类跟随，而是彻底的对原有规则的颠覆！这样的品牌

5、因为符合现在的消费趋势，而且鲜明的突出了品牌的个性！这样的品牌会产生自发成长的力量！ 颠覆宝洁的另一个策略就是用人群的年龄来划分品类！虽然宝洁已经拥有很多的洗发水品牌，但是针对中老年人头发特点的洗发水却还没有看到。因此，可以建立新的品类，比如“XX洗发水-专为老年人洗发研制！在包装和广告上详细陈述老年人头发和身体状况，应该选择适合自己的洗发水！相信一旦推出，肯定能够得到老年人和他们的儿女的青睐！因为这是健康和孝敬的表现，从而能够在短期内建立起自身品牌独特的价值个性，在新的品类中建立自己牢固的市场份额。 秘笈之二、打破宝洁的品牌传播定律 宝洁由于拥有强大的品牌知名度和影响力，因此，无论到什么地方

6、，宝洁都能得到与众不同的照顾，包括跟各种媒体和渠道的关系也是如此。宝洁建立品牌的重要手段是电视广告事件营销。电视广告就是无论是什么电视台，都能够看到宝洁系列产品的系列广告，启用国际级的明星代言人，每天轮番进攻，先抓住眼球，再占据消费者的大脑！事件营销则比如在全国进行“飘柔之星”选拔大赛类似的活动，同时以宝洁公司的名义暂时希望小学，从而同步提升品牌的美誉度。因此整个的品牌传播刚柔相济，张驰有度！这样建立起来的品牌确实是四平八稳，难以突破！ 因此，在颠覆了宝洁的品类管理规则之后，就要寻找、创新品牌传播与众不同的策略！阿里巴巴针对推广支付宝，与国内名导冯小刚赞助了天下无贼，在很短的时间内成功传播了支

7、付宝“安全、快速”的品牌个性！ 因此，新的品牌依据新品类建立之后，就要建立自己的与宝洁有区别的品牌传播策略。因为跟随宝洁的传播路径，在资金和费用巨大差距的后面，只能永远呆在宝洁的下面，因为品牌传播的优势资源会主动的向宝洁倾斜，这是无法改变的游戏规则。 参照可口可乐公司运用魔兽世界动漫的表现和传播策略，并且积极的通过互联网来推广可口可乐的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比销量上升30左右！新品牌运用动漫策略和互联网传播成就新品牌是一个很好的启发！ 秘笈之三、与强势渠道客户合作，实现持续成长 宝洁在中国的市场增长是明显的，这样的成绩跟宝洁在中国市场多年的扎实经营有关，最早中国都是国有的

8、百货批发站，即使在很多人看起来观念陈旧，机制老化的旧的商业，宝洁都能够从零开始，为渠道客户配备了人员、车辆和办公设施，引导客户不断进行深度分销和市场开拓，因此能够每年提升客户的全年销量。 同时，宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%,而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18，这跟宝洁格外的重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手所无法比拟的！ 从2004年开始，一直到现在，宝洁开始大刀阔斧的进行渠道商的调整

9、，力争实现现代零售业态与原先渠道模式的完美结合，即使在短期内导致销量的大幅下滑也在所不惜！更表明了宝洁致力于渠道模式创新的决心！ 宝洁在渠道中的一个软肋则是对于渠道代理利润的忽视，或者有意摊薄！02年的时候，宝洁的某大区 HYPERLINK t _blank 经理在山东一代理商处的讲话就是“做宝洁就是不要赚钱，因为它主要能够带动其他产品的销售！”这可以被看作宝洁在渠道中相对强势的一个表现。 一个新的品牌进入市场的时候，要取得比宝洁更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据宝洁渠道商薄利经营的现状和不足，给客户以23倍的经营利润，恨容易引起原本对宝洁心怀不满的渠道商的反戈一击！并且能够在很多

10、的局部市场建立自己独特的优势！真正达到了渠道为我所用的目的，获得比宝洁更大的优势！ 同时对于连锁零售业态的关注也是新品牌能够脱颖而出的关键所在！宝洁由于固有的市场平衡，将会大大影响对于新连锁业态的投入和操作，这正是新品牌的优势！ 秘笈之四、通过并购实现品牌的战略协同效应！ 2001年5月，宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司收入囊中，在06年年初宝洁又花费了570亿美元收购了男士护理领导品牌-吉列！ 分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型

11、护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。” 因此，与百事公司在05年年底的市值首次超越可口可乐公司相同，这是品牌的战略协同带来的成长的力量。宝洁在品牌并购中享受到了非同寻常的快感和满足！在一个全球化的市场中，不具备随时利用资本的力量迅速整合品牌，实现资源的最优配置，单纯的依靠产品经营或者实业经营，是很难超越恐龙级的对手的！这是中国企业家普遍的短板！也是很难做大的根源所在！国际品牌们很著名的一句话就是“打不过，就把它买下来!”民族品牌南浮电池在03年被吉列收购，从而从一个竞争对手成为一个为吉利带来丰厚利润回报的摇钱树，就证明了资

12、本的力量。 品牌并购为品牌的渠道资源整合、传播成本的降低是非常明显的！这就是吸引着宝洁们不断上演资本市场的腾挪跌宕秀的关键所在！ 秘笈之五、品牌自始至终要以消费者为中心 宝洁很有名的一句话就是“别人以我们为目标，而我们始终以消费者为目标” 近年来，宝洁越发重视一对一的客户研究。其首席市场销售 HYPERLINK t _blank 经理吉姆斯登戈尔（JimStengel）逐渐减少关注群体的传统做法，他说：“这里面其实已经没有什么价值了。” 既然宝洁的竞争对手已经满足了消费者的大多数显而易见的需要，宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。吉姆斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花大力气

13、和消费者呆在家里，研究他们洗衣服、清洁地板的方式，甚至还看他们怎么给孩子包尿片，对他们的习惯和需求等方面进行详细的询问。 2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在，吉姆说，至少翻了三倍。就连教授模样的CEO雷富礼本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。 现在，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是科学家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求。“帮宝适”（Pampers）高级纸尿裤就是这样产生的。 与此同时，尽

14、量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从“需要最干燥的纸尿裤”扩展到“帮助母亲促进孩子成长”。这样的市场重新定位使得宝洁的帮宝适在十年来第一次超过了金百利（Kimberly-Clark）公司的好奇牌（Huggies）纸尿裤。而七年来一直落后于高露洁的佳洁士(Crest)在策略新定为“健康美丽的人生笑容”之后，销售量三年内翻了一番。 这些奇迹都是与宝洁自始至终坚持对消费者的密切关注分不开的。因此，一个新的品牌在经历了初期的品牌成长之后必须学会如何比宝洁更加关注消费者，并且为他们提供问题的解决方案，而不是单纯的一个产品。 本土的很多品牌从宝洁那里学到了广告和品类管理，但是却始终对于宝洁真正的成

15、功的根源不甚了了，最主要的原因就是喜欢走捷径！但是，品牌的根本是为消费者提供差异价值！背离了根本，追求一些所谓的技巧和策略，就像皮之不存，毛将焉付！始终、持续关注消费者需求才是品牌创新大智慧的源泉。 秘笈之六、学习宝洁-让开放式文化对品牌成长的支撑！ 对于品类创新，打败宝洁需要颠覆原有的品牌规则，但是在企业文化和价值创新方面，宝洁有非常值得学习的地方，学会宝洁的武功，然后用这种武功打败宝洁是一种寻常的荣誉和骄傲。正如方法有了，但是努力和勤奋对于成功的意义一样。 从20世纪50年代开始，宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的 HYPERLI

16、NK t _blank 经理和自己的员工在同一层办公，并拆掉了橡木墙的高管办公室，营造会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中，宝洁从内向型转变为更加开放、外向。 宝洁的人才策略一向为业界推崇。但上任后不久，雷富礼从 HYPERLINK 人力资源方面动手，先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深 HYPERLINK t _blank 经理而越级提拔42岁的德珀拉

17、亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。雷富礼每个周日晚上都会与公司的 HYPERLINK 人力资源总管面谈，并阅读公司200名高级总裁的工作报告，这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不更加勤奋起来。 雷富礼重建宝洁的核心是，再造企业文化。他认为宝洁不应该拒绝外部的创意，他同样不拒绝通过并购等系列方式增加宝洁的竞争力量。董事长雷富礼还像当年杰克韦尔奇在通用电气时一样，让不同部门的雇员互相交换意见，知识共享。北美口腔保护专家黛安迪埃兹（DianeDietz）关于佳洁士新口味的创意就是从在依卡璐香波（HerbalEssences）部门工作的同事之处得来的，轻刮佳洁士牙膏包装就可以闻到牙膏的

18、香味的主意也是这样得出的。 当本土品牌一味的迷信单个人的策划或者发明的时候，宝洁在 HYPERLINK 人力资源和文化开放性显然走在了所有竞争对手的前面，对于这点，要超越宝洁的品牌只有不断的学习宝洁，然后构筑起自己有特色的价值体系和文化系统，才能为打败宝洁提供源源不断的动力。 宝洁并不可怕，学习宝洁根本的动力来源，搭建自己的动力基地和驱动环境，同时在品牌策略上对宝洁的品类管理和传播策略创新，比宝洁还要关注渠道客户和消费者，建立比宝洁更快的市场反应速度和机制。这就找到了真正打败宝洁-这艘洗化巨无霸的品牌秘笈！至于其他的技巧，不在此一一显露了。如果真的有兴趣去实践打败宝洁的梦想，找品牌核实战机构一

19、起！对于品牌，有了实战的核武器，还有什么坚不可摧？ 作者简介 李玉国,博士,品牌核实战创始人，家电专业评论，从事不同行业的营销工作10年的丰富经验,曾任著名企业的KA HYPERLINK t _blank 经理,营销总监及总 HYPERLINK t _blank 经理,曾经为三星手机，爱普生，LG电子,中国联通等著名企业进行培训,持续为国内知名企业做咨询策略研究和营销顾问.有多篇文章发表于营销学苑、 HYPERLINK t _blank 经理人、销售与市场、品牌世界及中国经营报等权威媒体，并且建有个人专栏。所有文章，未经本人授权，不得转载。阅读、探索更多精彩，请google一下“李玉国”。欢迎

20、不同观点进行交流。联系邮箱为,（发邮件时请将#号改为）/P食品饮料行业是“十一五”规划发展的重点行业之一，国家相关政策的支持将为食品饮料行业的发展带来巨大的机遇。软饮料制造业是食品行业中快速增长的子行业之一，随着人们消费水平和营养健康意识的提高，软饮料制造业得到迅速发展。 根据中国轻工业信息中心的统计数据，2005年软饮料产量3380万吨，比2004年增长24.08%。2005年实现总产值（现价）1090.79亿元，销售收入1139.50亿元，分别比上年同期增长25.82%、24.97%。进入2006年软饮料行业依然保持产销两旺，产成品、销售收入和利润都比上年同期有了较大幅度的增长。2006年

21、1-4月份我国软饮料制造业创造产值累计387.89亿元，同比增长23.79%；实现销售收入427.97亿元，同比增长27.29%；创造利润34.27亿元，同比增长34.16%。 “十一五”规划的初步实施和我国经济的持续发展，将推动我国饮料行业稳步健康发展。行业需求的不断提高，产能的不断扩大，使得产业结构将得到进一步提升和优化，在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生更加广阔的细分市场空间。一些积极适应消费升级、注重品牌培育、渠道建设与管理绩效持续改进的优势企业将具备更好的发展机会，尤其是对品牌企业的发展更为重要。 我国软饮料行业在快速发展的同时，也存在一定的问题和风险。2006年1-

22、4月份实现利税60.59亿元，同比增长28.11%，利税水平快速增长。利税快速成长中行业的经营风险增大，追逐产销量的扩张带来短期利益的同时仍需兼顾企业的效率、研发能力以及内部管理的规范等长远发展，注重内涵增长。对于广大的投资者来说，不容忽视的是，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。其中，2006年至2007年，榨季国内外白糖供求矛盾仍会加剧，白糖价格将继续走高，其白糖期货价格在前期的连续逼空，就是最好的例证。在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。 本研究报告数据主要来源于农业部、中国饮料工业协会、中国轻工业联合会、国务院研究发展中心和国家统计局等权威渠

23、道数据，同时借鉴大量的报纸、杂志的基础信息以及相关研究单位、企业等公布和提供的资料，对我国软饮料行业的整体运行情况进行了详实的分析，综合运用定量和定性的分析方法对中国软饮料行业的发展趋势给予了细致和审慎的预测论证。是饮料食品行业及其他相关机构全面了解行业发展现状，准确把握行业发展趋势，制定有效经营和投资策略的可靠参考资料。类 型 发展状况 茶饮料 销售势头好，新品层出不穷 功能饮料 在一定程度上遇冷 果汁饮料 处于平稳的发展期 乳饮料 发展潜力巨大 碳酸饮料 国产品牌不敌洋品牌 瓶装水在软饮料行业中，碳酸饮料市场属于典型的寡头垄断市场（CR480%），可口可乐和百事可乐处于绝对的优势地位。对于

24、瓶装水市场，虽然其CR4也超过了50%，但品牌数量非常多，尤其是地方性小企业占到绝大多数，而规模经济的企业数量较少，行业进入壁垒并不高，因此瓶装水市场属于垄断竞争的市场结构。 2005年1-12月，软饮料行业共有企业970家，其中亏损242家，亏损比例为24.95%。亏损总额为970.694百万元，亏损额同比减少了241.903百万元。产成品总额5416.99百万元，比去年同期增加了886.851百万元。产品销售收入1048.56亿元，同比增长27.32%。行业利润总额76.373亿元，同04年的55.657亿元相比，增长了20.716亿元，增长幅度37.22%。 近几年，碳酸饮料业在产量增加

25、的同时，企业数量逐年减少，2005年比2000年减少91家企业，而同时产量提高309万吨，说明碳酸饮料行业集中度增加，企业竞争程度更加激烈。 2005年全国饮用水企业共280家，其中亏损74家，亏损率26.43%。亏损总额达123.454百万元，同比减少了137.191百万元。行业利润额为697.917百万元，同比增长124.81%，资产负债率为58.21%。 果汁饮料市场是果蔬饮料市场的主体。果汁饮料市场卖方集中度CR4为34.69%，果汁饮料行业是垄断竞争的市场结构。 从2003年至2005年，茶饮料在中国的发展稳步提升，2003年茶饮料的市场渗透率为39%，2005年增长至46.8%，三

26、年增长20%。目前中国茶饮料市场主要被“统一”和“康师傅”所占据，合计占有市场近60%的份额。本月茶饮料销售势头火热，市场上产品越来越丰富。汇源推出绿婺茶，强调江西地产优势；娃哈哈推出口味多样化的熏衣草杭白菊味、玫瑰蜂蜜味、银杏淡竹味等花草茶系列新品；养生堂农夫汽茶表现不俗；统一茶里王进入销售高峰期；康师傅在红、绿茶的基础上又加上了劲凉红茶、茉莉清茶这两款新品；可口可乐推出了全新绿茶茶研工坊；以运动饮料闻名的脉动，推出姊妹产品脉动动动茶，引起年轻人的兴趣。 茶饮料市场份额有进一步扩大的趋势，铺天盖地的茶饮料促销大战全面启动。据相关统计。云南茶饮已占到云南饮料市场的12，预计今年茶饮将占到市场份额的18左右，比去年上升10，销售额将突破9000万元。 功能饮料 7月份，功