如何才能使企业持续赢利

1、书名： 增长力力 作者： （美）查兰著著 内容简介介： 增长长是每个个企业都都关注的的事情，但人们们常常以以为，增增长必然然与创新新、新商商业模式式、大并并购相关关，而企企业的赢赢利性也也只是管管理决策策层的事事。在本本书中，畅销书书执行行的作作者拉姆姆查兰指指出，这这种想法法是不切切合实际际的，事事实上，增长不不仅是一一种创造造性、飞飞跃性的的行动，更是一一种有纪纪律的流流程，企企业应该该制定务务实的目目标，让让人人都都参与增增长，不不断实现现小增长长，为实实现大创创新奠定定基础。作者提提供了十十个实践践性极强强的工具具增长长预算、前向营营销、交交叉销售售等，每每一个工工具都有有案例来来证明

2、其其对持续续赢利的的有利影影响。那那么，企企业的增增长，个个人的发发展，就就从增增长力开始吧吧！ 认证系列列：高级职职业经理理CEOO资格认认证、人人力资源源总监国国际认证证、市场场总监国国际认证证等系列列。颁发证书书：高级级经理资资格证书书MBBA高等等教育研研修证书书（随证书书附带全全套学员员学籍档档案与中中英文成成绩单）证书说明明：证书书电子注注册查询询、全国国通用、国际互互认并可直接接学分转转移对接接教育部部承认的的国际学学位。第1章 持续赢赢利，人人人有责责 持续赢利利在任何何人的心心目中都都是最重重要的目目标，也也是很难难实现的的目标。实现它它的第一一步便是是-让让全体员员工成为为

3、公司增增长计划划的一员员。而经经理人则则应将收收入增长长的观念念内化至至日常谈谈话、会会议与报报告，成成为每位位员工日日常例行行工作的的一部分分。 第1章 持续赢赢利，人人人有责责 持续续赢利在在任何人人的心目目中都是是最重要要的目标标，也是是很难实实现的目目标。实实现它的的第一步步便是让全全体员工工成为公公司增长长计划的的一员。而经理理人则应应将收入入增长的的观念内内化至日日常谈话话、会议议与报告告，成为为每位员员工日常常例行工工作的一一部分。赢利性收收入增长长在任何何人的心心目中都都是最重重要的的的目标，也是很很难实现现的目标标。主要要有以下下三个原原因。首先，企企业在削削减成本本的同时时

4、常常以以牺牲收收入增长长为代价价，且两两者之间间的不平平衡越来来越加剧剧。企业业把更多多的时间间和精力力投入到到使用像像六西格格玛这样样的工具具、采取取重组加加并购的的行动来来扩大企企业规模模，以及及在行业业剧变中中寻找保保全自身身的机会会当中，而对收收入增长长考虑甚甚少。其次，当当很多经经理人思思考收入入增长的的时候，他们只只想到本本垒打寻找找突破性性的技术术、革命命性的商商业模式式和大规规模的合合并，而而不会想想到一垒垒打和二二垒打以平平稳的速速度实现现目标，通过长长期积累累使收入入稳固增增长。第三，生生产率的的提高和和收入的的增长常常常被认认为互不不相关，但从长长远的成成功的角角度来看看

5、，两者者是相互互联系、不可分分割的。如果管管理人员员只关注注生产率率的提高高，那么么他们只只完成了了一半的的工作。提高生产产率意味味着一个个企业找找到了更更好的方方法做某某件事情情，这不不但增强强了企业业的竞争争地位、为企业业创造了了新的发发展机遇遇，同时时，也增增加了可可以推动动企业增增长的资资金。与与之相反反，无规规律、大大幅度削削减成本本如裁裁员、关关闭工厂厂、全盘盘缩减预预算都是暂暂时的缩缩减办法法（这些些做法通通常不考考虑对收收入增长长产生的的影响），不会会给企业业带来好好的结果果。在很很大程度度上，由由于企业业缺乏长长远的提提高生产产率所需需要共同同遵守的的原则，导致了了这些缩缩减

6、成本本的商业业运动的的产生。如果员员工在一一年内经经历一次次，甚至至两次、三次成成本缩减减运动，而企业业的收入入基本没没什么变变化或者者下降，他们就就会意识识到企业业已经无无路可走走，他们们的生存存已成为为问题，他们的的热情也也就逐渐渐降低。这正是比比尔卡特（Billl CCartter）的感受受，他已已经感觉觉到酸涩涩的味道道在胃里里打转。原因很很简单：以上一一幕即将将再次上上演。9个月前前，环球球家具公公司（FFurnnituure Gloobe）的一个个连锁店店经理卡卡特还认认为自己己的工作作是全世世界最好好的。作作为“购买家家具最理理想的选选购商店店”的管理理者，112年来来他一直直在

7、迈阿阿密的郊郊外管理理着“他的商商店”。他的的销售收收入和利利润逐年年增加。每次对对2177家零售售店经理理的经营营业绩进进行排名名，他总总是位于于前100%。但是卡特特真正高高兴的是是在业务务不断增增长的企企业工作作所带来来的喜悦悦。他经经常拒绝绝一些重重要的零零售商提提供给他他的升迁迁机会，每当朋朋友问他他为什么么这样做做时，他他总是提提到在不不断增长长的企业业中做决决定的那那种兴奋奋感。例例如，他他有权力力和自由由针对目目标市场场中的独独特群体体如富富裕的西西班牙裔裔美国人人的需求求进行采采购。这这种决定定权使他他在努力力实现销销售增长长和成为为本社区区最大最最好的家家具零售售商的过过程

8、中不不断提高高自己的的创造力力水平。不仅零零售店的的收入不不断增长长，而且且卡特本本人也在在成长。卡特简直直无法想想像自己己离开环环球家具具公司的的情景。不久，一一切都变变了。一一家财富富1000强企业业高价收收购了环环球家具具公司。开始几几个星期期并没有有什么重重大变化化，接下下来，一一切都彻彻底改变变了。为了偿还还收购费费用，新新的母公公司在董董事会上上宣布强强制裁员员8%。这意味味着卡特特必须解解雇100名员工工。他明明白，这这一举措措不仅会会影响销销售增长长因为为为顾客客服务的的员工将将会减少少，这也也是打响响毁掉商商店团队队精神的的第一枪枪。之后，其其他举措措纷至沓沓来。公公司宣布布

9、集中管管理所有有采购、广告、产品的的库存种种类和数数量，以以及向零零售商店店的发货货。卡特特感到公公司现在在把全部部精力集集中在削削减成本本和产生生现金流流上，而而不是寻寻求赢利利性收入入的增长长点。他他内心明明白，他他的销售售增长引引擎的汽汽油将逐逐渐耗尽尽。他的判断断是对的的。在此此以后不不久，销销售增长长在减少少，商店店的咨询询电话也也开始减减少。越越来越多多的顾客客没买任任何东西西便走出出商店，光顾商商店的顾顾客数量量也开始始下降。顾客开开始抱怨怨商店的的可选择择的商品品越来越越少了，提供的的商品越越来越不不对路，也就是是说，商商品不再再符合西西班牙裔裔顾客的的品味了了。当卡特看看到一

10、对对夫妇徘徘徊在总总服务台台外面时时，裁员员的问题题深深地地触动了了他。那那对夫妇妇40岁岁出头，尽管他他们都穿穿着休闲闲装妻子穿穿着新款款牛仔裤裤，丈夫夫穿着皱皱褶的尼尼龙运动动服，但但看得出出他们很很富有。这对夫妇妇很认真真地看着着商店里里最高级级的户外外家具。当卡特特看到他他们的时时候，他他们正四四处寻找找销售员员的帮助助，结果果没有销销售员来来为他们们服务，卡特明明白这是是为什么么。当他看到到这对夫夫妇走出出商店的的时候，他知道道裁员的的决定已已经产生生了不良良后果。即使你没没有经历历过收购购和兼并并，这段段经历是是否也十十分耳熟熟？比尔尔卡特在在环球家家具公司司的经历历说明，企业和和

11、个人在在增长或或非增长长的企业业中拥有有不同的的结果，同时它它还说明明，企业业要增长长就要不不断地寻寻求途径径，需要要换种方方法思考考。赢利性的的、稳定定的收入入增长的的理念与与削减成成本、提提高生产产率的理理念有很很大的差差异。后后者是强强制性的的、靠内内部驱动动的；而而增长需需要的是是创造力力，需要要的是要要有从外外到内考考察、研研究企业业发展的的能力。增长是创创造性的的行动，但也是是一种严严格的社社会进程程。它与与企业组组织中起起决定作作用的部部分紧密密相连，才能使使企业的的收入持持续增长长。增长长行动的的核心部部分有110个工工具，你你很快就就可以学学会，而而且马上上就可以以开始使使用

12、。下下面是这这10个个工具的的概述赢利性收收入增长长的100个工具具1收入入增长是是每个人人的事情情，因此此要让它它成为每每个人日日常工作作的一部部分每个员工工都希望望能为公公司的增增长计划划做贡献献，但是是大多数数人不知知道如何何去做。经理们们应当把把收入增增长作为为日常交交谈、会会议和演演讲的内内容与员员工沟通通，向他他们提供供有关信信息和工工具。就像每个个人都要要参加成成本削减减的行动动一样，企业要要实现收收入的增增长也需需要每个个人的参参与。每每个员工工与客户户的每一一次接触触都是一一个收入入增长的的机会：呼叫中中心的接接线服务务人员在在与来电电客户交交流中会会了解到到一些对对企业非非

13、常有价价值的信信息，如如公司在在哪些方方面还无无法满足足来电客客户的需需求；维维修人员员可以发发现产品品更新换换代的时时机和规规律；销销售人员员可以提提炼市场场信息并并保证把把它们传传递到产产品研发发、生产产和服务务部门；业务支支持部门门的员工工通过准准时运送送货物，可以避避免库存存增加和和短缺。他们所所做的这这些提高高了顾客客满意度度，也为为未来收收入增长长打下重重要基础础。所有这些些为收入入增长所所做的努努力都会会给员工工带来活活力，并并且可以以提高他他们的自自信心。企业的的增长能能够释放放员工的的创新潜潜能，使使企业达达到更高高的增长长水平。增长确确实是每每个人的的事情，不仅仅仅与管理理

14、者相关关，因为为企业每每个层次次的每个个员工都都在为顾顾客提供供服务。2打出出很多的的一垒打打和二垒垒打，而而不仅仅仅是本垒垒打尽管本垒垒打能够够使企业业飞跃成成长，但但它们是是不可预预测的，而且也也不会经经常发生生，而一一垒打和和二垒打打却可能能天天出出现。真真正给企企业带来来收入增增长的就就是靠企企业在每每天的商商业活动动过程中中脚踏实实地、一一点一滴滴的进步步，这些些行动构构成了企企业赢利利性收入入增长的的驱动力力。通过一垒垒打和二二垒打增增加收入入会在整整个公司司内建立立起一种种增长的的心智模模式，当当本垒打打的机会会到来时时，你将将会有更更充分的的准备去去迎接它它。例如，戴戴尔公司司

15、从19993年年就开始始注重一一垒打，它努力力提高存存货周转转率来减减少占用用资金、降低产产品价格格，以及及减少过过时的产产品。公公司的最最初目的的是把年年平均存存货周转转率从每每年6次次提高到到每年110次。在过去去的100年里，戴尔不不断增加加供应链链总数，从而使使它的存存货周转转率超过过每年1100次次，也就就是存货货周转期期少于44天。这这一优势势带给它它更高的的收入增增长，并并且成为为它与其其他PCC制造商商竞争的的致命武武器。此此外，这这一供应应链使戴戴尔更容容易进入入打印机机、服务务器和存存储器等等新的市市场领域域，加速速其收入入增长。3寻找找良性增增长，避避免恶性性增长要了解如

16、如何区分分良性增增长和恶恶性增长长，这是是决定产产生收入入增长的的一个非非常重要要的因素素。良性性增长是是指不仅仅增加收收入，同同时也会会增加利利润，增增长是长长期稳定定的，而而且不用用投入巨巨额资本本。良性性增长主主要是有有组织的的（内部部产生的的），建建立在差差异化的的产品和和服务之之上，这这些产品品和服务务满足了了客户新新的或没没有满足足的需求求，为客客户创造造了价值值。依据经理理人员创创造内部部增长的的能力可可以将领领导分成成以下两两种：一一种领导导班子着着眼于企企业长期期赢利性性增长，将业务务发展建建立在非非常稳固固的基础础之上；另一种种则是通通过兼并并和财务务手段疯疯狂地增增加收入

17、入，这种种增长是是不稳定定的，最最终会走走向失败败。大多多数兼并并都能提提供一次次性增长长，这是是由于合合并后的的公司节节约了重重复性支支出，但但几乎所所有的兼兼并行为为都不能能显著提提高公司司的收入入增长速速度。4消除除阻碍个个人和企企业增长长的荒诞诞说法企业领导导者的一一个重要要角色就就是以现现实的态态度对抗抗各种借借口。例例如，“我们处处在一个个稳定的的行业，没有一一家企业业在增长长”，“顾客只只根据价价格选购购产品”，或者者“批发商商与零售售商直接接联系，对此我我们没法法做更多多的事情情”。每个个领导者者都需要要拟定一一个增长长计划，同时需需要具备备很强的的沟通能能力，向向员工传传递增

18、加加收入、扩展业业务的紧紧迫感，这样，企业中中行动导导向型的的员工就就会发现现现在需需要做些些什么以以实现增增长。5将单单纯提高高生产率率的观点点转变为为提高收收入生产产率俗话说“事半功功倍”。但是是问题在在于，我我们常常常将焦点点放在“半”上，而而“倍”很少发发生。在在实际当当中，不不需要投投入大量量资源，通过积积极的、创造性性的寻找找，仍然然可以找找到收入入增长的的方法，收入生生产率对对于获取取难得的的“倍”是一个个很好工工具。它它会告诉诉你如何何投资现现有资源源，通过过对最平平凡的日日常事务务到极其其重要的的商业决决策进行行分析，实现销销售增长长。6开发发并实施施一个增增长预算算项目所有

19、的公公司都有有预算，然而你你会惊奇奇地发现现，其中中几乎没没有收入入、收入入增长来来源的细细节。在在预算中中，几乎乎所有的的项目都都与成本本有关，而明确确表示专专门用于于增长的的资源几几乎没有有，如果果有的话话，也是是很少。增长预预算为企企业真正正实现收收入增长长、停止止空谈提提供了基基础，它它包括一一切需要要投入资资源以达达到收入入增长目目标的短短期、中中期、长长期的重重大行动动，此外外，从始始至终，它还包包括对成成功的奖奖赏和对对不良业业绩的惩惩罚。7增强强前向营营销许多公司司，遗忘忘了创造造收入增增长环节节中的重重要一环环，那就就是前向向营销。许多人人脑子里里的营销销是指广广告、促促销、

20、品品牌建设设、通过过公关与与顾客沟沟通、交交易展以以及商店店的产品品陈列等等。这些些活动显显然十分分重要，但它们们在本质质上是“后向营营销”，即它它们努力力增加现现有产品品和服务务的销售售量。与与此形成成对比，前向营营销发生生的阶段段较早，它首先先开发清清晰的细细分市场场分布图图，然后后认真分分析各个个细分市市场，最最后精确确定位企企业将要要进入的的细分市市场。它它需要分分析最终终用户如如何使用用产品或或服务，需要何何种竞争争优势、以何种种价位去去赢得客客户。8掌握握有效的的交叉销销售（或或者价值值解决方方案销售售）的方方法交叉销售售是收入入增长的的重要来来源，但但是大多多数公司司从错误误的角

21、度度来看待待它。他他们以这这样的话话开始：“我们还还能把什什么东西西卖给现现有顾客客呢？”这是从从企业内内部看外外部，现现在你需需要从企企业外部部看内部部。成功功的交叉叉销售始始于选择择顾客细细分市场场，然后后再回过过去精确确定义他他们需要要的产品品和服务务组合，为他们们塑造一一个独特特的有价价值的主主张。而而有效的的交叉销销售，是是通过使使用客户户的语言言，详细细说明有有价值的的主张对对客户的的财务、企业现现状和售售后方面面的好处处，并确确保把主主张呈现现给关键键决策者者。9创造造群体互互动引擎擎，加速速收入增增长每个企业业都是一一个社会会系统，其核心心是形成成日常行行为以及及长期计计划的思

22、思想和行行动方式式。如果果一个企企业拥有有人人都都了解的的增长计计划，那那么无论论是正式式会议还还是非正正式讨论论，增长长就成了了关注的的焦点也就就是群体体互动引引擎。当当一次增增长引起起另一次次增长，那些增增长的想想法就成成为引擎擎的燃料料，然后后所有层层级的员员工都会会把增长长看做自自身的职职责。群群体互动动引擎联联合其他他工具创创造了一一个人人人关注的的焦点，使每个个员工在在个人选选择的优优先次序序上做出出正确的的权衡，从而在在企业中中建立起起收入增增长的机机制。10将将创新化化为收入入增长创新并不不是个别别天才人人物脱离离商业组组织单独独完成的的，它不不是一笔笔私人财财产。在在任何规规

23、模合理理的公司司里，创创新都是是一套社社会程序序，它需需要通过过合作和和沟通产产生新的的想法，选择能能带来收收入增长长的想法法并且进进行投资资，然后后根据这这些想法法塑造产产品模型型以及将将产品推推向市场场。上面概述述的工具具都是你你未来收收入增长长计划的的基础。但是请请记住我我们前面面的话，收入增增长和生生产率提提高并不不是相互互冲突的的目标。为了保保持收入入增长引引擎的正正常运行行，你必必须拥有有一个融融入日常常工作的的成本生生产率（Cosst PProdducttiviity）改善计计划。它它不仅对对建立竞竞争优势势非常重重要，而而且为将将来的增增长寻找找机会。下一章将将陈述本本书的核核

24、心思想想之一，创造一一垒打和和二垒打打是未来来收入增增长的重重要基础础。我们们会引用用许多例例子，最最初的一一个例子子是工业业领域的的一个大大生产商商，它只只是不停停地朝围围栏挥棒棒，而没没有追逐逐收入增增长的目目标，结结果在33年的时时间里连连连受挫挫。当他他开始一一垒打和和二垒打打时，他他的企业业拥有了了活力，并且销销售额飞飞速上升升。第2章 打出很很多一垒垒打和二二垒打，不必坐坐等本垒垒打 伟大的产产品或创创新可让让企业一一飞冲天天，但是是这种全全垒打式式的成功功可遇不不可求。你不必必总想着着通过惊惊人的想想法去实实现增长长，而要要看到“一垒打打和二垒垒打”的价值值，微小小的增长长日积月

25、月累，也也会产生生巨大的的影响。重新思思考增长长策略，在日常常活动与与流程中中把握改改进机会会，形成成收入增增长的动动力，天天天都能能击出一一、二垒垒打。 在棒球比比赛中，尤其是是重要的的大赛中中，本垒垒打的出出现是令令人震惊惊和兴奋奋的。在在商业中中，大胆胆的想法法、革命命性的科科技、变变革市场场的新产产品以及及改变游游戏规则则的新商商业模式式也同样样令人振振奋。但但问题是是：每天天甚至是是每十年年都未必必能出现现一次本本垒打，它的发发生是周周期性的的。一条更加加确定、更加持持续的途途径被我我们称为为“一垒打打和二垒垒打”，它以以策略、商业模模式、顾顾客需求求以及科科技的改改善为基基础，并并

26、不排斥斥本垒打打。一垒垒打和二二垒打既既来源于于对市场场巨大变变革的调调整，也也来源于于相对较较小的日日常的成成功。公司的各各个部门门如何创创造增加加收入的的一垒打打和二垒垒打领导层需需要为所所有的部部门创造造一个环环境，使使它们相相互联系系、共同同参与以以一垒打打和二垒垒打为基基础的赢赢利性增增长项目目。传奇奇人物山山姆沃尔顿顿（Saam WWaltton）规定，参加沃沃尔玛周周六例会会的人员员不仅包包括高级级经理，而且还还应该包包括各店店店长，以及财财务、后后勤、库库存等职职能部门门的经理理。4个个小时的的会议其其主题就就是为一一垒打和和二垒打打创造情情感和智智慧力量量，以帮帮助沃尔尔玛公

27、司司战胜对对手。沃沃尔顿这这样的领领导者希希望每个个人都思思考增长长、为增增长提出出建议，并且参参与到增增长项目目中来。公司任何何一个部部门都可可以通过过一垒打打和二垒垒打策略略为收入入增长做做出贡献献，其主主要途径径之一就就是与企企业中其其他重要要的部门门建立有有效联系系。如果果适当的的部门中中间存在在良好的的联系，那么即即使是不不满意的的客户，也可以以使我们们在赢利利性收入入增长中中赢得一一垒打和和二垒打打。第3章 力求良良性增长长，避免免恶性增增长力求良性性增长，避免恶恶性增长长那些最好好的公司司，它们们能长期期繁荣，始终如如一地获获得收入入增长，不断积积累竞争争优势来来增加股股东价值值

28、，原因因就是它它们一直直在追求求良性增增长。所所谓良性性增长，就是指指赢利性性的、有有组织的的、差异异性的、可持续续的增长长。而那那些通过过兼并、收购、降价等等获得的的增长只只能是昙昙花一现现，可谓谓是恶性性增长。如何将良良性增长长转换为为价值显然，任任何增长长都会增增加收入入。然而而良性增增长不仅仅增加收收入，而而且相应应地提高高利润，并且能能够长期期保持。这种增增长主要要是从实实际的运运作和公公司的业业务中有有组织地地（内在在）产生生的，它它的基础础是为了了满足新新的或者者过去未未被满足足的需求求而提供供的差异异化产品品和服务务。良性增长长是赢利利性的、有组织织的、差差异化的的、持续续的，

29、它它将长久久地增加加股东价价值。与与之相反反，恶性性增长将将损害股股东价值值。兼并并与收购购是恶性性增长的的主要例例子，它它们通常常建立在在企业协协同效应应的短期期基础上上，对企企业的市市场地位位没有实实质性影影响。尽尽管企业业在宣布布合并达达成时都都允诺44+4=10的的效益，但事实实上绝大大多数的的情况变变成4+4=55或者44+4=6。大大量的兼兼并和大大规模的的收购确确实会产产生一次次性的成成本协同同作用，这是因因为企业业合并后后节约了了重复成成本。但但这种方方式几乎乎不可能能提高收收入增长长率，因因为收入入增长是是一个长长期稳定定的过程程。通过不经经济的折折扣获取取增长恶性增长长有一

30、种种情况是是通过给给顾客非非常优惠惠的信用用条款（该条款款导致每每笔交易易都赔钱钱）来获获得市场场份额。这种做做法很难难长期奏奏效。通通过向买买主提供供低息或或无息的的金融特特权，或或是提供供给买主主延期付付款的方方式来补补贴顾客客，这些些做法对对销售产产品可能能短期内内起作用用，但对对长期的的增长策策略没有有任何作作用。我们已经经无数次次地看到到使用此此类手段段所带来来的问题题，如制制造业，尤其是是电信业业，它们们提供买买主十分分宽松的的付款条条件。他他们承担担了买主主借钱购购买产品品时应该该支付的的财务成成本。电电信公司司是在拿拿它们自自己的流流动性和和信用等等级冒险险，这将将使整个个企业

31、处处于危险险的境地地。在这种情情况下，公司可可能在会会计账目目上获得得收入和和赢利的的良好记记录，经经理也会会因为达达到目标标而获得得奖金，但是现现金危机机最终会会出现，巨大的的坏账损损失随之之而来。第4章 领导增增长：应应对内部部的敌人人领导增长长：应对对内部的的敌人做一个促促进收入入增长的的领导者者诚然，企企业或部部门的领领导者的的职责是是为企业业定位、制定策策略、满满足客户户需要，以及激激励员工工。但是是如果企企业不关关注增长长项目、提高生生产率，并将二二者有计计划地结结合起来来，那么么对于企企业来说说，“敌人确确实就是是我们自自己”。每当讨论论到领导导者的作作用，人人们很容容易就会会认

32、为我我们仅仅仅是在讨讨论首席席执行官官。没错错，他的的确是一一个主要要因素，因为他他对公司司的思维维方式有有着巨大大的影响响。但是是，我们们所指的的领导者者，还包包括企业业部门的的主管、单个产产品的开开发管理理者，以以及一些些诸如营营销、物物流等职职能部门门或交叉叉职能部部门的主主管们。每一位领领导者都都必须真真正致力力于公司司的收入入增长。任务之之一就是是要激励励所有的的人，将将促进增增长视为为重要任任务并不不断传达达其紧迫迫感。这这包括：不断获获取有关关客户需需求的直直接情报报，并将将该信息息与相关关责任人人进行交交流，使使信息不不会因为为公司存存在多层层领导而而有所减减损。不要为自自己寻

33、找找借口每个企业业（也包包括你吗吗？）在在收入增增长遇到到问题的的时候，都极力力想以公公司内部部的一贯贯做法甚甚至是整整个行业业的一贯贯做法为为借口，来开脱脱自己对对增长乏乏力的责责任。从从公司到到整个行行业，乃乃至是全全国都不不景气，这或许许不假，但并不不意味着着没有增增长的机机会。你的公司司去年的的全部收收入可能能是3000亿美美元，我我们假定定今年也也会是3300亿亿。但是是，为什什么要将将你的公公司与平平均水平平相比呢呢？每个个行业都都有上升升者和下下降者。问题是是你能否否进入上上升者的的行列。看看你你所在的的行业，其他公公司是如如何设法法增加收收入的。学习一一下他们们是怎样样从不同同

34、角度细细分和重重新细分分市场的的，以及及什么机机会他们们把握住住了而你你却没注注意到。（我们们将在第第7章中中详细介介绍如何何细分市市场。）当高级管管理者提提出“我们处处于成熟熟的产业业”，认为为市场毫毫无增长长时，他他就是在在为自己己没有付付诸努力力寻找借借口。当人们说说“家具行行业的任任何企业业都无法法实现增增长”（这里里只是举举例而言言）时，他们已已经出现现了心理理歪曲。他们只只注意到到他们想想看到的的东西，并极力力地为无无法增加加收入找找借口。例如，比尔卡特的的老板戴戴夫邓肯就就明显忽忽视了某某些其他他专业零零售商正正在不断断成长以以及东南南部地区区也在实实现稳固固增长的的事实。底特律

35、人人常说汽汽车产业业增长疲疲软，但但丰田公公司却不不一样，它在美美国几乎乎每年都都能获得得可观的的市场份份额。当当有人避避而不谈谈具体问问题，而而仅谈一一般情况况（如“没有任任何企业业在增长长”）时，这就发发出警示示他正正在为自自己寻找找借口。“公司太太大了，已经没没有增长长的空间间了。”行行业里处处于主导导地位的的公司会会为自己己的缺乏乏成长寻寻找这样样的借口口。但事事实并非非如此。正如霍霍尼韦尔尔公司的的前首席席执行官官拉里博西迪迪（Laarryy Boossiidy）所说：“没有任任何一个个市场是是完全饱饱和的。”你总是是能够通通过细分分市场和和重新细细分市场场来找到到更多的的机会。你也

36、可可以拓展展你所在在市场空空间，以以获得更更大的市市场份额额，正如如我们所所介绍的的在非可可乐市场场上可口口可乐与与百事可可乐之间间的竞争争一样第5章 提高收收入生产产率提高收入入生产率率传统观念念认为，成本生生产率就就是降低低成本，而另一一方面，收入生生产率就就是在成成本增加加的基础础上同比比增加收收入。但但是，我我们可以以不用通通过成比比例地增增加成本本而大大大提高收收入。以以提升收收入生产产率为基基础，资资源投入入的增加加可以推推动收入入的进一一步增长长。收入生产产率要求求分析公公司的每每一项日日常工作作，无论论是简单单的还是是重要的的简单单的如客客户电话话服务中中心的工工作情况况、服务

37、务员如何何对待就就餐的客客人；而而重要的的则是监监督销售售人员创创造收入入的有效效性、销销售管理理、物流流、定价价策略以以及产品品投放，以及为为了更快快获取最最高市场场份额的的社会制制度等。收入生产产率要求求采取一一套不同同的心理理。例如如，客户户电话服服务中心心的思维维方式不不再是一一天之内内可以多多接听多多少个电电话了（这仅仅仅意味着着我们接接电话的的时间能能够有多多快），而应该该转而关关注如何何使接线线员的话话语听起起来让客客户既能能感觉到到他们是是受欢迎迎的，又又能相信信他们所所提出的的问题一一定能够够圆满解解决。这这种思维维方式使使客户从从潜在的的投诉者者，变成成了能够够传递良良好口

38、碑碑，并且且将来能能够再次次惠顾的的消费者者。第6章 编列增增长预算算编列增长长预算公司里的的每个人人都希望望出现赢赢利性的的收入增增长。但但是，管管理者们们很少有有人能够够明确地地了解他他们需要要做什么么才能实实现这一一点（如如果真的的需要什什么的话话）。增增长预算算概念的的基础就就是了解解公司当当前为了了实现短短期（今今年）、中期（2-55年）以以及长期期（5年年或5年年以上）收入所所支出的的与收入入的比例例。这是是我在为为顾客提提供咨询询服务的的过程中中总结出出的想法法，是通通过控制制、过程程以及坚坚持完成成等一系系列内容容实现收收入增长长的专门门方式，也是适适当分配配资源、实现短短期与

39、长长期目标标均衡的的有效工工具。公司是由由不同的的部门组组成的，包括营营销部门门、制造造和生产产部门、研发部部门、销销售部门门等，但但是这些些部门常常常因为为不能有有效地整整合而无无法实现现收入增增长。最最近，一一家金融融服务公公司的首首席执行行官告诉诉我，他他的每一一位研发发经理（例如，设计开开发共同同基金等等产品的的人员）和销售售经理（将共同同基金销销售给客客户或金金融机构构的人员员）都在在各自计计划自己己部门的的成长，尽管他他们彼此此之间需需要相互互依靠才才能开发发、销售售产品并并且实现现增长，同时开开发新产产品的经经理也需需要销售售渠道来来帮助他他销售产产品给客客户，但但是在试试图实现

40、现收入增增长的时时候他们们却各自自为政。虽然，有时不不同部门门的计划划会凑巧巧有所重重合，但但大部分分的时候候还是彼彼此互不不相干的的。增长预算算就是用用来克服服这一弱弱点的。它将这这些不同同的部门门整合在在一起，使经理理们相互互合作。编制增增长预算算要求经经理们共共同讨论论各自部部门的首首要任务务、企业业内部用用于收入入增长的的资源，并且平平衡任务务和资源源分配以以获得更更高的收收入增长长。这是是一种与与以往不不同的方方式，也也是决定定公司如如何为实实现增长长提供资资金支持持的一种种有效方方式。大多数公公司都有有严格的的预算过过程，要要求通盘盘考虑收收入、成成本、利利润和现现金流。与增长长相

41、关的的最普通通的预算算项目就就是研发发，而且且，正如如预算表表上955%的项项目一样样，研发发被认为为是成本本项目。但是，增长要要求成本本不仅仅仅是发生生在研发发部门，增长资资源几乎乎分布于于预算表表的各个个方面。更糟的的是，这这些成本本不在任任何具体体的时间间段内与与收入增增长相联联系。例如，某某软件公公司投入入巨额资资金调查查市场的的变化，或者投投入资源源整顿销销售力量量，是为为了使公公司具有有整套产产品方案案的销售售能力，而不仅仅仅进行行单个软软件产品品的销售售。再让让我们假假设，某某消费品品公司计计划投资资建立新新物流系系统和IIT设施施，以便便能掌握握成千上上万的个个人控股股单位的的

42、情况，加快客客户的存存货周转转和现金金流动。这些都都是对中中长期增增长有益益的重要要投资，但是实实现这些些计划的的财政资资源却分分布在公公司各个个部门的的预算里里。如果果将这些些分散的的预算都都集中放放在增长长预算中中，那么么公司就就可以集集中精力力严格地地使用资资源，实实现业务务增长。增长预预算是掌掌握公司司今后投投资的简简便方式式。毕竟竟，你是是在根据据增长预预算来投投资项目目，而这这一项目目的目的的就是通通过新产产品或服服务来增增加今后后的收入入。增长预算算不仅为为公司计计划如何何去寻找找增长，而且帮帮助公司司安排资资金以支支持这些些项目。这项预预算必须须对公司司的每一一位成员员保持透透

43、明，使使员工们们了解公公司正在在致力于于不断寻寻找更高高的收入入增长。这比领导导者强调调什么会会吸引他他们的注注意力要要有效多多了。它它告诉公公司里的的每个人人，领导导者认为为什么是是重要的的（也就就是在含含蓄地告告诉大家家什么是是不重要要的）。增长预预算揭示示了领导导者将如如何为那那些能够够带来收收入增长长的项目目和想法法提供资资金支持持。增长预算算应该有有质量审审查，并并在执行行过程中中对它监监督，而而且，应应该与成成本预算算一样得得到同等等的重视视，对执执行情况况进行回回顾审查查。如果果你在提提升销售售能力上上花费了了1000万美元元，那么么你必须须严格、有计划划地评估估这是否否增加了了

44、收入和和利润。第7章 加强前前向营销销加强前向向营销收入增长长的最重重要的基基础是前前向营销销。这是是一种创创造或抓抓住细分分客户需需要、在在实现赢赢利的基基础上满满足客户户需要的的能力。前向营营销不仅仅创造赢赢利性的的收入增增长，而而且也是是为客户户和公司司创造长长期价值值的竞争争力区分分指标。但是，大大多数企企业的领领导者既既不持续续地关注注前向营营销，也也不对其其提供必必需的资资源和适适当的重重视。当当公司员员工提及及营销时时，他们们通常所所关注的的只是：品牌形形象树立立、促销销和广告告、及时时交付产产品、提提供客户户服务以以及客户户关系管管理等，我将这这些称为为后向营营销。显显而易见见

45、，所有有这些后后向营销销活动都都十分重重要，但但是它们们取决于于前向营营销的质质量。通通过前向向营销，你可以以大体掌掌握客户户情况，并根据据其特定定需求提提供相应应的产品品和服务务。一旦旦确定了了客户的的情况以以及希望望向他们们销售的的产品（这当然然不如听听起来那那么简单单），那那么你就就可以启启动后向向营销计计划，如如广告宣宣传、品品牌形象象设立，以及针针对你所所确定的的用户所所开展的的公关活活动。这这样，后后向营销销提升了了需求。未充分使使用的资资产销售人员员是信息息和收入入增长的的来源，他们不不仅了解解客户，而且了了解自己己所在公公司的内内部运作作，因此此他们可可以称为为客户和和自己的的

46、公司之之间的桥桥梁。下面是五五个你必必须回答答的问题题，它们们有助于于你了解解自己的的销售人人员是否否为公司司的增长长尽职尽尽责。1、他们们是否了了解客户户希望从从供应商商那里得得到什么么，以及及采购计计划是如如何决定定的？2、他们们是否具具备与各各级人员员共同工工作的技技能，不不管是客客户公司司的还是是自己公公司的？3、他们们是否足足够敏感感，能够够发现客客户不断断变化的的需要？4、一旦旦获得了了客户需需要的信信息，他他们是否否能够将将这一信信息完整整地进行行沟通，以便公公司能够够利用这这一信息息，为客客户提供供新产品品、新服服务、新新价格结结构，或或者是任任何他们们所需要要的？5、产品品的

47、生产产商和信信息的提提供者之之间的社社会关系系和业务务关系如如何？以上这些些问题的的目的是是使你了了解你的的销售人人员和客客户之间间的关系系有多接接近。寻找机遇遇这部分内内容或许许是最重重要的：你是否否认为你你的员工工具有前前向营销销的能力力去创造造市场需需求，也也就是他他们是否否有能力力寻找机机遇？你怎么能能知道呢呢？你当然可可以查看看他们在在公司的的个人记记录。但但是，如如果这是是个新人人，或者者难以确确定他们们过去的的表现如如何（例例如，他他们只是是某个团团队的成成员），那么就就要寻找找其他的的办法。你只要要向他们们了解他他们上一一次完成成任务的的情况、他们对对市场细细分的看看法，以以及

48、他们们对这些些细分的的处理方方法。你这样做做不是为为了听数数字（“收入会会从6000万美美元增加加到8000万美美元”），也也不是为为了了解解他们发发现机会会的过程程。一个市场场营销者者应该具具备的关关键技能能就是发发现并确确定客户户需要，使公司司能够据据此设计计新的产产品和服服务，从从而赚取取利润。这就是是前向营营销。如果不具具备前向向营销能能力，收收入增长长就变得得更加困困难。公公司领导导者经常常将前向向营销的的战略任任务交给给专家负负责，这这些专家家经常负负责品牌牌宣传，并具备备全面攻攻关的经经验，但但是他们们只能为为你做沟沟通工作作，而不不会为你你做客户户分析。因此，公司的的营销可可能

49、会缺缺乏支持持。营销的任任务是：确定客客户需求求，设计计产品、服务或或计划来来满足客客户。公公司的市市场营销销人员需需要具备备以上两两种能力力。公司一旦旦发现了了某种需需求，就就可以设设计产品品来满足足客户，并与客客户进行行充分交交流。许多公司司以及许许多自诩诩为营销销人员的的人都擅擅长后向向营销，他们知知道怎样样推销产产品方案案和品牌牌，也知知道如何何进行广广告宣传传。但是是他们大大多缺乏乏前向营营销经验验，难以以确认客客户以及及潜在客客户的需需求。这种能力力是很关关键的，你必须须诚实以以待，直直接面对对现实。如果你你的销售售部门有有50名名员工，你必须须清楚了了解哪些些人具备备发现客客户需

50、求求的能力力。如果果他们不不具备这这种能力力，那么么你就要要思考对对他们进进行怎样样的培训训才能使使他们具具备相应应的能力力。如果公司司想要有有赢利性性的收入入增长，就必须须具备这这种能力力第8章 交叉销销售：提提出价值值主张的的艺术交叉销售售：提出出价值主主张的艺艺术交叉销售售的关键键在于要要全面研研究客户户的情况况，竭尽尽全力工工作，用用客户能能理解的的语言提提出价值值主张。例如NNDC就就是这样样的。NDC所所有的价价值主张张都要求求各部门门（如法法律事务务、定价价、财务务及产品品开发等等）的大大量投入入。要进进行有效效的交叉叉销售，NDCC的律师师不仅要要向公司司内部提提供技术术性法律

51、律建议，还要和和医院的的同行合合作，消消除任何何存在的的障碍。这种积积极的合合作减少少了从开开始申请请到业务务完成所所需的周周期，是是一种竞竞争优势势。但是，执执行交叉叉销售过过程的关关键是，销售人人员需要要对业务务有一定定深度和和广度的的了解，并具备备良好的的商业思思考方式式，这样样才能使使他能够够从客户户那里获获得正确确的信息息，并利利用这些些信息建建立准确确、具有有说服力力的价值值主张。培训销售售人员使使他们能能够提出出价值主主张的最最有效途途径就是是向投资资银行业业的专业业人士学学习，这这些专业业人士能能够指导导公司没没有经验验的员工工学会如如何与客客户打交交道。在销售经经理及销销售人

52、员员设计价价值主张张时，NNDC的的首席运运营官查查克米勒（Chuuck Milllerr）成了了他们的的私人教教练。他他将整个个销售团团队分为为若干小小组，每每组大约约5人，每天与与一个小小组通过过电话会会议进行行对话，这样的的做法坚坚持了几几个月。开会之之前，每每个组员员都要提提交一份份专门针针对自己己将要拜拜访的客客户的价价值主张张。会议议当中，米勒就就每一份份主张的的细节都都要进行行讨论，讨论如如何完善善，每个个组员在在这种实实践练习习中提高高了自己己的能力力。通过这个个过程，减轻了了NDCC公司在在建立价价值主张张时来自自内部的的障碍，即各部部门之间间缺乏协协调一致致性。通通过与米米

53、勒的对对话，销销售人员员和他们们的经理理找出了了客户经经常出现现的问题题，并能能够彼此此学习如如何克服服这些障障碍。这这个过程程同时还还可以分分辨出，哪些销销售人员员能够适适应新的的销售环环境，哪哪些人还还不能达达到新的的标准。第9章 打造群群体互动动引擎，加速收收入增长长打造群体体互动引引擎，加加速收入入增长如何塑造造群体互互动引擎擎：阶梯梯辅导你是怎样样做的？这是当人人们听到到它并且且希望实实行时我我被问的的最频繁繁的问题题。以下下的步骤骤会引导导你如何何在你的的组织当当中塑造造群体互互动引擎擎。步骤1：公司的的高层管管理人员员意识到到，目前前所采取取的增加加赢利性性收入的的措施并并没有达

54、达到预期期。步骤2：他们个个人或者者整个团团队都认认为增长长不是不不可能实实现的，而是有有希望和和必要的的。如果果他们不不相信收收入增长长是非常常重要的的，那么么什么都都不会发发生了。如果他他们真的的相信这这很重要要，接下下来他们们要做的的就是告告诉下属属公司会会以比以以往更高高的速度度增长，但是这这必须以以事实说说明，并并且所提提出的数数字必须须是可信信也可以以达到的的，而不不是浮夸夸的、虚虚有其表表的。比比如，高高层管理理人员会会说目标标的年收收入增长长率是33%或者者4%，增长数数字一定定要让人人信服，而不是是让人一一听就产产生怀疑疑，在一一定的背背景下，销售收收入增长长3%4%都都是令

55、人人信服的的。步骤3：各事业业部的经经理也必必须认同同这样的的增长，并且他他们要充充分表达达自己对对增长的的看法，充分与与其下属属沟通。步骤4：方法和和工具也也是必要要的。每每个人都都要掌握握本书所所提供的的增长工工具并且且准备去去击一垒垒打和二二垒打。就像一一个有440亿美美元年销销售额的的公司CCEO所所说的：“我过去去把目标标定得太太高了，告诉下下属们去去寻找55亿美元元左右的的项目。实际上上，通过过项目运运作能够够在三年年内给公公司带来来5 0000万万美元的的销售收收入还是是比较合合适的。很显然然，如果果公司的的10个个事业部部都能实实现这个个目标，公司也也会获得得5亿美美元的销销售

56、收入入，增长长速度也也是最快快的公司司之一，并且这这也显得得很自然然。”步骤5：关于增增长的想想法必须须经过检检验。每每一个事事业部都都应该组组成一个个多功能能的团队队，横向向合作，试验增增长引擎擎的运作作。这些些团队要要求在1100天天之内制制定出计计划一个将将获得丰丰硕的实实施效果果的计划划。1000天的的时间期期限是很很重要的的，因为为这会要要求每一一个人都都全心投投入，并并且迫使使他们解解决许多多潜在的的问题。如果这这些团队队获得成成功，当当然他们们的报酬酬应该相相当丰厚厚，自然然这也会会吸引其其他的员员工积极极地去参参与。这这会形成成若干个个1000天的项项目团队队同时运运作的局局面

57、。步骤6：一旦短短期团队队获得成成功，这这会让组组织中其其他的人人相信目目标是可可以实现现的，这这时公司司可以同同时运作作三个这这样的团团队。一一个注重重短期的的成功，比如一一年以内内的。第第二个可可以要求求他们在在255年内获获得成果果，第三三个的时时间期限限可以放放得更长长一些。这些团团队必须须回答的的问题是是类似的的，比如如项目是是什么，预算如如何以及及需要什什么样的的资源，不同的的只是时时间的长长短。步骤7：需要有有合适的的检查和和管理机机制，以以确保群群体互动动引擎能能够持续续地运转转。尤其其是领导导人员必必须及时时检查，以保障障驾驭增增长的总总体战略略是正确确的。是是否每个个管理位

58、位置都配配置了合合适的人人选？增增长的预预算是否否起到了了应该起起的作用用？这里里的关键键就是确确保增长长的动力力在组织织内部都都是制度度化的。第10章章 化创创新为收收入增长长化创新为为收入增增长所有的收收入增长长都来源源于新的的想法。在员工工从没有有经验变变得经验验丰富的的过程中中，他们们总会有有一些有有益于企企业发展展的想法法。这时时，管理理过程所所面临的的挑战就就是如何何通过一一种群体体互动的的行为将将它们提提炼出来来。这就就需要建建立一种种合理的的流程，即形成成创意甄选孵化实施。当这一一流程在在企业中中很好地地实施时时，创意意将自然然转化为为收入增增长。关于创新新的四个个神话如果你在

59、在自己的的组织内内部创造造并坚定定地实施施了“形成创创意甄甄选孵孵化实实施”这一过过程，你你会消除除人们对对于为什什么组织织不能成成长的四四个借口口。1、“业业务处在在成熟期期，对于于这样的的业务已已经没有有什么可可以创新新的了。”如果你遵遵循我们们以上谈谈到的模模式，你你会持续续不断地地得到新新想法，使你的的产品和和服务得得到扩张张。2、“没没有足够够的新想想法。”如果这是是你所在在的组织织的现状状的话，这里有有两个可可能的原原因：第第一，组组织内部部的环境境不能激激励员工工提出新新的想法法，他们们认为这这是没有有意义的的或者是是有害的的，他们们担心，如果所所建议的的想法没没有被采采纳的话话

60、，他们们可能会会遭受某某些处罚罚。另外外一种情情况就是是，员工工们只希希望出现现“本垒打打”，希望望能够产产生足以以创造奇奇迹的想想法，所所以他们们一直在在等待。3、“这这意味着着什么？在既定定的资金金状况下下，如果果我表现现出我可可以拿出出好的想想法以使使公司提提供更多多的产品品或更好好的服务务，他们们一定会会压缩我我的预算算。”实际上，那些减减少创新新者预算算的高层层管理人人员不会会在高层层管理的的位置上上待很长长时间的的。4、“提提出新想想法的人人，必须须是实施施该想法法的人。”尽管提出出新想法法的人很很有兴趣趣通过自自己的努努力使这这些想法法结出累累累硕果果，但是是多数情情况是他他们并