构建采购资源和执行服务链(FPSS)-战略规划(简化汇报版)课件

1、2022/9/26中国移动佛山分公司_构建采购资源和执行服务链 (FPSS)AMT FPSS 项目组未来三年战略规划报告简化版（09-11年）2022/9/24中国移动佛山分公司_构建采购资源和执行服务本阶段报告的名词解释和前提名词解释 FPSS：FoShan Procurement Service System 采购：以 合同方式 有偿 取得货物、工程和服务的行为，在本报告中特指移动公司为保障通信网络和客户服务为内外部购买、委托取得货物、工程和服务的行为，不包括人员雇佣和物业租赁、业务合作。 此外，我们的诊断报告还基于以下前提：1本分析报告的结论是基于独立分析判断，我们得出的结论来源于我们在

2、项目中所作的访谈、调研以及我们的观察，这些观点的得出既不受企业内部的相关人员及观点的影响，也不针对具体部门和个人。3我们认为在调研和访谈过程中所获得一些信息不可避免的会发生失真和偏差，但可以通过多层面、深入的交流来保证我们所获得的信息是真实有效的。2此次FPSS项目的开展过程中，佛山分公司也在不断优化采购模式，职能部门和区分公司也在市公司进行采购调整，我们认为这些变化不会对我们的基本分析和判断产生影响本阶段报告的名词解释和前提名词解释1本分析报告的结论是基于独第二部分第三部分第一部分采购资源管理和执行工作现状分析目录未来三年采购服务链提升方案第四部分佛山分公司采购战略方向选择电信企业采购发展趋

3、势及最佳实践近期采购服务链重点项目第五部分第二部分第三部分第一部分采购资源管理和执行工作现状分析目录未作为供应链管理中的一个重要环节，采购对企业价值有着重大的影响销量价格管理费用、营业费用、财务费用销售成本营业税房产，厂房与设备 库存应收应付公司实力外部影响因素股东价值收入增长营业利润资产效率各方期望“企业价值模型 （EVM）”优化采购管理降低三项费用（中度影响）优化采购管理降低货物成本（重大影响）强化采购合规管理，降低公司风险（重大影响）卓越的采购管理能力能够凸显公司实力，满足各方期望（中度影响）采购管理与供应链中相关环节的高效无缝链接，有助于企业提高资产效率（中度影响）合规控制：采购环节通

4、常是企业中容易出现违规的主要职能，强化采购合规控制有助于降低经营风险。降低成本：通过战略采购资源优化、需求管理优化以及科学的供应商管理，可为企业降低经营成本与费用，直接对企业盈利情况产生重大影响。提高效率：采购与供应链中生产、物流等环节的无缝高效链接，有助于提高企业的资产效率，从而提高资产收益率。采购管理优化的主要动机/目的作为供应链管理中的一个重要环节，采购对企业价值有着重大的影响在过去的二十余年，采购管理经历了快速的发展历程采购职能基本上被视为行政性质采购职能高度分散，各部门甚至各子部门独立采购供应商数量众多，采购数量较小与供应商关系对立、脆弱供应商管理集中的合同谈判较少数量的供应商施行公

5、开竞标需求管理标准化的采购需求标准化的采购政策与程序一定的监督与控制直至八十年代末九十年代二十一世纪以来采购执行(“初级阶段”)资源管理(注重短期的费用节省)战略采购(寻求可持续的长期整体成本优势)时间采购管理的效率与深度低高成功采购举措的定义（Successful Procurement Initiatives）战略资源管理集中的采购需求管理供应商战略合作伙伴关系矩阵式采购职能设立采购委员会组织专业的资源管理与采购执行团队清晰界定各相关部门在采购流程中的职责全方位技术支持的高效采购管理利用信息技术实现多功能采购管理（价格追踪、供应商选择、合规控制、单据管理等等）资料来源：德勤会计师研究，AM

6、T分析在过去的二十余年，采购管理经历了快速的发展历程采购职能基本上战略采购的三种不同路径，收益各不相同时间收益路经一：传统路径三：技术决策路径二：使能升级程度由于较难维持最佳采购流程，收益也可能会随时间减弱战略采购初期结合全球采购能力发展和集中化优势，在3-5年时间内，可实现年15% 的成本节约技术决策的战略采购（路径三） 最佳采购流程 通过电子采购方案实现 优化的高技术采购人员的配置 期货专家使能的战略采购（路径二） 最佳采购流程 通过电子化工具减少周期时间 通过卓越的采购技巧获取更多信息 通过对采购地域的在近离岸匹配获取更大收益传统以集中化为导向的战略采购（路径一）统一采购平台和供应商管理

7、机制最佳采购流程 所有权的总成本 多功能团队战略采购的三种不同路径，收益各不相同时间收益路经一：传统路径领先绩效采购公司战略采购升级经验总结：驱动因素的重新设计战略采购升级，是基于对推动采购价值创造的众多驱动因素的重新设计采用最佳实践流程以获取效益借鉴业内最佳能力以持续获得收益设定战略方向目标以推动升级招聘，培训和开发最佳的采购专业人才组织内部实现最佳的采购人员配置提供专业采购人员准确快捷的信息支持帮助他们做出优异的决策组织形式人员系统使能器流程战略设定与目标监控成效采购策略供应商需求管理合同执行付款资源管理执行管理领先绩效采购公司战略采购升级经验总结：驱动因素的重新设计战略驱动因素的重新设计

8、的核心是再平衡模型采购过程中高技能的采购人员是价值创造的核心：采购业务的专家（路径二）范畴知识的专家（路径三）组织形式的设计注重采购人员配置以获得最大绩效：基于供应市场（路径二）基于内部客户（路径三）技术投资注重采购人员准确信息的提供和生产力的改进核心是：通过把人员因素放回到模型的核心位置来再平衡模型组织形式人员系统使能器流程战略设定与目标监控成效采购策略供应商需求管理合同执行付款资源管理执行管理以人员因素为中心的整体观点传统只局限注重系统驱动因素的重新设计的核心是再平衡模型采购过程中高技能的采购人欧美很多电信领域公司开始了战略采购升级实践核心举措采购效益电信企业战略信息化组织人员战略组织人员

9、流程优化资料来源： CFO，21世纪经济报道，中国电信业，McKinsey ，AMT分析历时6个月的战略诊断后开始升级工作建立国际领先的电子采购平台确立多地域的升级到路径二的采购战略建立基于能力的采购人员体系和升级培养机制将流程体制分为资源和执行，并与爱立信、华为进行流程梳理开设采购相关课程以提升相关技能欧美很多电信领域公司开始了战略采购升级实践核心举措采购效益电如何完成战略采购提升？采购提升实施开始于采购目标的明确，随后是流程与能力的平行实施战略机会的识别与排序，开发业务案例以及设定实施计划通过连续实施最佳实践流程，得以实现业务的利益通过业内最佳能力学习，拥有得以升级所需的人员，组织，系统流

10、程优化战略24个星期04-07能力建设流程优化能力建设组织形式人员系统使能器流程目标设定与绩效监控Results成效战略寻购合同供应商管理/开发订购收料付款战略采购征用组织形式人员系统使能器流程目标设定与绩效监控Results成效战略寻购合同供应商管理/开发订购收料付款战略采购征用如何完成战略采购提升？采购提升实施开始于采购目标的明确，随后1、优秀绩效企业采购管理策略与公司整体战略高度一致，同时采购部门在公司的各种战略性活动中越来越多地扮演关键性角色尽管各个公司的战略各有不同，在各个阶段也有不同战略的侧重点，但TOP 10公司的采购管理策略与公司的整体战略高度一致.同时，采购部门也在公司的各种

11、战略性活动中扮演着越来越为关键的角色调查显示： 相当数量的被访企业认为其采购部门在公司各种战略性活动中起到关键性作用该选择的公司占所有公司百分比一般角色关键角色一般角色关键角色一般角色关键角色一般角色关键角色一般角色关键角色调查结果：采购部门在TOP50公司战略性活动中的角色资料来源：Aberdeen研究，2006进入新市场保持采购物资的可持续供应控制采购成本增强产品的市场竞争能力开发创新性产品或服务1、优秀绩效企业采购管理策略与公司整体战略高度一致，同时采购2、国外电信公司多借鉴采购管理流程的最佳实践：采购管理流程由采购资源管理和采购执行管理两大部分组成采购管理流程框架最佳实践 采购策略管理

12、 采购执行 供应商管理 采购需求管理 合同管理 付款管理分析采购需求制定采购战略制定采购合同管理制度制定供应商管理制度制定采购执行管理制度制定支付管理制度寻找供应商评估供应商资质收集供应商报价供应商谈判选择和通知供应商评价供应商绩效淘汰供应商制定采购计划编制采购预算提交采购需求沟通采购需求处理采购需求制作和提交采购招标文件制作标准合沟通（确定）采购合同条款实施合同谈判签订采购合同关闭采购合同提交采购申请沟通特殊需求制定执行计划实施采购计划监控实施进度及质量验收采购执行成果跟踪供应商售后服务质量收取付款单审核合同（订单）执行进度放款支付采购资源管理采购执行管理更新供应商数据跟踪采购索赔执行结果编

13、制采购执行文件分析供应市场2、国外电信公司多借鉴采购管理流程的最佳实践：采购管理流程由3、06年后选择按照路径一和二建立采购组织的企业明显增多根据调查，多数公司在公司层面采用了集中采购但采购不做决策的组织架构同时国际先进企业也通过组织架构的优化以支持公司的采购管理策略，如在组织汇报关系方面，根据调查，多数企业的采购主管直接向首席执行官、总裁或首席财务官汇报，体现了采购部门的战略重要性调查结果：三种采购组织架构模式36%42%17%0%10%20%30%40%50%60%路径一路径二其他路径三5%资料来源：CFO杂志，Aberdeen 06年研究数据，AMT分析调查结果: 组织结构汇报形式3、0

14、6年后选择按照路径一和二建立采购组织的企业明显增多根据3、电信公司建立完善的职位轮岗和能力发展计划资料来源：vodafone website，AMT分析提名过程选拔过程在本国1年工作采购资深岗位 (第1年)采购资深岗位 (第23年)得到由控股子公司高层教导在其他国家采购资深岗位 1年2年参与“业务改进项目”MBA课程个性化定制的培训在其他岗位12年工作经验其他国家其他岗位12年工作经验经理级培训支持经历新人得到区域董事会或控股子公司董事会教导学习并确保使用全球一致的流程和术语；熟悉世界一流的内容、行业趋势以及全球信息资源；了解如何增进工作满意度；按甲骨文的特点和功能掌握业务技能，成功运用ERP

15、 ；通过运营管理协会 (APICS) 的生产与库存管理课程 (CPIM) 的认证和自评课程。薪酬水平仅低于市场资深和战略资深岗位3、电信公司建立完善的职位轮岗和能力发展计划资料来源：vod附件：电信公司开设采购相关课程分析工具与技术概念与流程价值的创造与实现综合供应链管理规划和分析第一级别:基础水平第二级别:专业领域第三级别:领导技能服务管理法律采购交易国际水平供应链专业技术行业概况财务寻求供应商“采购大学” 课程结构 引用企业：附件：电信公司开设采购相关课程分析工具与技术概念与流程价值的附件：* 每月的各国采购人员进行在线交互式活动评估采购真实成本的方法定价模型应用B2B电子市场应用概况估价

16、和管理对电子采购的期望与热度提高采购中心的绩效反向定价介绍集成产品期望提高与保持满意度动态定价市场趋势静默商务2007年主题包括：资料来源： 罗兰贝格规划材料，AMT分析附件：* 每月的各国采购人员进行在线交互式活动评估采购真实成附件：部分电信公司要求采购人员掌握专业技能课程 核心采购人员 助理采购法律培训采购技能培训专业知识专业新闻白皮书技术趋势协作协作知识流程培训引用企业：附件：部分电信公司要求采购人员掌握专业技能课程 4、2005年德勤全球调研发现，电子采购技术运用是国际领先电信企业的主要IT改进方向电子采购与供应商服务系统是全球电信企业普遍运用的IT技术客户关系管理(CRM)在参与者中

17、所占比例 %05101520253035数据仓库经理自主服务收据的自动支付呼叫中心电子采购财务计划编制工具其他网络服务利用OCR进行文件成像财务表现报告工具供应商自主服务电子计价全球领先企业最普遍运用的IT技术资料来源：德勤研究4、2005年德勤全球调研发现，电子采购技术运用是国际领先电国际优秀电信公司（24家调研）通过运用多种电子采购技术以提高采购管理效率，减少数据错误，并降低采购成本电子采购技术通常是由第三方提供的商业软件或服务。调查结果显示，电子采购技术正在被公司广泛应用，包括供应商事务处理系统、网上竞标、合同管理等需要注意的是，第三方商业软件与公司ERP系统的有效集成是成功运用电子采购

18、技术的关键调查结果：电子采购技术运用正在使用两年后用供应商事务处理系统供应商绩效评估E-采购库存核对与付款E-RFI & RFP2正在使用两年后用正在使用两年后用正在使用两年后用正在使用两年后用正在使用两年后用正在使用两年后用正在使用两年后用合同管理特殊类别采购服务系统反向竞标该选择的公司占所有公司百分比RFI: 供应商资格预审书；RFP: 供应商邀标书资料来源：Aberdeen研究，2006国际优秀电信公司（24家调研）通过运用多种电子采购技术以提高第二部分第三部分第一部分采购资源管理和执行工作现状分析目录未来三年采购服务链提升方案第四部分佛山分公司采购战略方向选择电信企业采购发展趋势及最佳

19、实践近期采购服务链重点项目第五部分第二部分第三部分第一部分采购资源管理和执行工作现状分析目录未调研过程分成：访谈式调研和问卷式调研内外部访谈超过40人次南海分公司（8人）市场部、综合部、营业厅经理和主管人员三水分公司（4人）市场部、综合部经理和主管人员市场（8人）总/副经理科室经理科室员工IT（1人）科室经理规划（1人）科室经理网维（3人）科室经理科室员工网优（1人）科室经理综合（1人）总/副经理财务（2人）总/副经理科室经理行政（3人）总/副经理科室经理工程（2人）总/副经理科室经理采购室（7人）科室经理科室员工AMT其它项目组（7人）东莞、中山、珠海、广州移动项目组采购室综合线网络线市场线

20、未知来源分布29份问卷调研过程分成：访谈式调研和问卷式调研内外部访谈超过40人次南调研感受: 使用国际采购评估体系进行调研,部分采购业务有关键差距能力热图评估战略明确进取的采购战略基于事实的战略经常性进度跟踪平衡指标体系资源采购循环严格分析关注总拥有成本年度计划供应商管理执行自助式流程谈判技巧合同管理采购员参与最小化组织多职能团队结构采购被认识到是整个企业中的一个专业知识中心人员采购员被真正认可(流程和类别专家)精确评估每个人的绩效采购部门的晋升机会优越众所周知招募和培训计划能够留住最好的人才系统端到端电子采购电子情报采购门户电子支付组织形式人员系统使能器战略设定与目标监控采购策略供应商需求管

21、理合同执行付款资源管理执行管理存在关键差距 或 阻碍业务发展存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展影响不大调研感受: 使用国际采购评估体系进行调研,部分采购业务有关键主观评估：佛山分公司内部人员对采购管理现状评分约71分佛山分公司物资及服务类采购现状佛山分公司物资及服务类采购现状（采购室）佛山分公司物资及服务类采购现状（业务部门）佛山分公司物资类采购现状佛山分公司物资类采购现状（采购室）佛山分公司物资类采购现状（业务部门）细部判断佛山分公司服务类采购现状佛山分公司服务类采购现状（采购室）佛山分公司服务类采购现状（业务部门）在物资类采购过程中具备的采购专业能力在服务类采购过

22、程中具备的采购专业能力物资及服务类采购过程中具备的专业业务知识3.8753.8333.714总体判断资料来源：计量问卷调研1、2、3、8题，AMT分析450较好优秀3及格3.5453.8243.64.04.03.6673.603.743.675主观评估：佛山分公司内部人员对采购管理现状评分约71分佛1、调研感受: 缺乏明确进取的采购路径选择能力热图评估战略明确进取的采购战略基于事实的战略经常性进度跟踪平衡指标体系物资类（集采）物资类（非集采）服务类存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展有影响不大1、调研感受: 缺乏明确进取的采购路径选择能力热图评估战略明主观调查：员工认为

23、采购对今天佛山移动的重要性很高资料来源：项目计量问卷调研，AMT分析主观调查：员工认为采购对今天佛山移动的重要性很高资料来源：项问卷调查：相对而言，佛山分公司同事对采购技巧的理解有待加强对所需采购技巧的理解调查对所需业务专业知识的理解调查资料来源：项目计量问卷调研，AMT分析问卷调查：相对而言，佛山分公司同事对采购技巧的理解有待加强对附件: 采购执行部门与需求部门在供应商的可获取性上意见相仿业务用品类低值易耗品类工程服务类软硬件系统类网络技术支持与服务类管理支撑类市场服务类业务合作类生产服务类物流服务类资料来源：项目计量问卷调研，AMT分析附件: 采购执行部门与需求部门在供应商的可获取性上意见

24、相仿业2、调研感受: 关注总成本和年度计划方面有关键差距能力热图评估资源采购循环严格分析关注总拥有成本年度计划供应商管理物资服务执行自助式流程谈判技巧合同管理采购员参与最小化物资服务存在关键差距 或 阻碍业务发展存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展有影响不大2、调研感受: 关注总成本和年度计划方面有关键差距能力热图评问题1：现有采购流程体系本身存在流程缺失和流程协调难点采购策略管理供应商管理采购执行管理付款管理采购需求管理合同管理最佳实践现有采购流程年度采购计划需求调研与汇总请购（分四类）采购计划书编制与审批月度预算申报合同审批付款资料收集与整理合同录入供应商资质审核年

25、度框架供应商入围供应商寻找和选择供应商年度评审与淘汰合同谈判付款申请与结算借款管理到货接收缺失问题制定采购战略供应商管理制度建设采购管理制度编制/完善正常问题1：现有采购流程体系本身存在流程缺失和流程协调难点采购策网络优化中心市场经营部集团客户部数据业务中心信息技术中心工程管理中心网络维护中心规划技术部网络部综合部人力资源部财务部行政服务中心问题2：目前对服务类采购未能进行科学的分类和有效的管理佛山公司的采购分类主要是分为物资类采购和服务类采购物资类采购主要由综合部采购室统一负责采购执行的工作服务类采购主要由各个需求部门自行采购，没有在公司层面上的统一管理和规划供应商服务类采购形成了与供应商的

26、多头接触部分具有集采优势的服务类采购的规模优势没有发挥 服务类采购网络优化中心市场经营部集团客户部数据业务中心信息技术中心工程AMT建议：佛山公司采购目录可以分成两大类、十三个一级分类1-大型固定资产价值较高的投资类采购，如土地、房产、车辆的采购，列入大型固定资产2-设备材料与为用户提供通信服务的通信网络的建设、优化、维护直接相关的设备、材料，以及安全防护用品，列入设备材料3-IT相关类与提供给用户的服务不直接相关，而是用于佛山公司信息网络的运营支撑的IT硬件和软件4-业务用品与为用户提供、改善服务功能质量相关的物资，以及企业形象、业务介绍等宣传用品5-手机提供给用户的手机、定制机，以及相关手

27、机定制厂家的采购6-低值易耗品用于企业内部的日常运营的低价值费用类采购，如办公用品，办公设备等7-工程服务与通信网络建设相关工程项目的服务，如立项前服务和工程施工服务8-软硬件系统服务与佛山公司信息网络的运营支撑相关的IT硬件、软件产品的续保服务，系统集成开发项目等服务9-网络技术支持和服务与通信网络的维护、优化相关的服务10-管理支撑为佛山公司内部管理的优化、提升、改善而采购的培训、咨询、财务类的管理咨询服务11-市场服务类与市场相关的管理咨询服务，以及为了市场渠道的拓展而采购的广告相关服务和渠道代理服务12-生产服务支撑用于企业内部的日常运营的常规服务，如物业管理、租赁，劳保、员工福利等1

28、3-物流外包的各种物流服务，包括配送、仓储、运输等物资类服务类AMT建议：佛山公司采购目录可以分成两大类、十三个一级分类1值得一提的是,与东莞分公司相比,佛山分公司采购效率明显要高49%的非框架性采购合同审批超过5个工作日53%21%26%7天内完成合同审批14天内完成合同审批超过14天完成合同审批66%的集中采购合同审批超过5个工作日7天内完成合同审批14天内完成合同审批超过14天完成合同审批34%52%14%34%的框架采购合同审批超过5个工作日7天内完成合同审批14天内完成合同审批超过14天完成合同审批64%19%17%资料来源：东莞移动投资项目物资申购系统，AMT分析结论说明：在合同审

29、批环节中，整个审批流程时长的期望值为5个工作日但是无论是集采、框架采购还是非框架性采购都不能很好的满足期望样本量说明：集中采购合同工单134个非框架采购工单569个框架采购工单375个需求审批供应商选型审批合同审批付款审批值得一提的是,与东莞分公司相比,佛山分公司采购效率明显要高43、调研感受: 7月开始试运营的采购组织处在不稳定的磨合期能力热图评估组织多职能团队结构采购被认识到是整个企业中的一个专业知识中心采购室存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展有影响不大3、调研感受: 7月开始试运营的采购组织处在不稳定的磨合期能组织层面，总体看存在四类问题愿景、目标、理念目标组织

30、运行机制关键问题总体上组织分工明确，但在某些具体采购内容上存在职责模糊和权限交叉，没有明文规定的有效指引组织结构与职责计划与控制协作方式BADC缺乏一个与其它部门有效协同的、具有主动控制性的、整体性的采购需求/计划体系签字文化盛行，科层制的逐级审批影响流程执行效率，无法直接以业务目标为导向建立协同管道，流程不具备灵活性资源配置和职责之间存在不匹配；在对分公司的支撑上实现了资源的有效下沉，但对此缺乏有效管控和信息收集组织层面，总体看存在四类问题愿景、目标、理念目标组织运行机制目前采购分散在多个部门，部分类别上存在职能边界模糊和交叉目前多个部门都有负责不同类别的采购内容：物资类：除采购室外，市场经

31、营部行政服务中心分别负责营业厅VI标识等、办公用品/工服等内容的采购。服务类：由需求部门自行组织、执行采购。采购室市场经营部行政服务中心部分采购类别的职责界定不清：办公家具：在行政服务中心和采购室都有采购，按采购规模判断责任归属，目前是采购室综合岗负责判断，没有明文规定；物业修缮：没有明文规定，按照惯例，10万以下由行政服务中心负责，10W以上由工程部负责；问题归结：没有明确、统一的采购分类和采购目录；没有明确的采购权限/职责分工文件。目前采购分散在多个部门，部分类别上存在职能边界模糊和交叉目前资源配置和职责匹配不够，对资源尤其是分公司的资源使用整体、全面的监控根据部分采购类别供货要求及特点（

32、如属地化服务），采用区县自采的分布；根据分公司的规模和业务量，设置各分工不同金额的审批权限；采购室负责付款资料准备和跟进；专业部门人手不足，不能够按规范参与到物资的到货检查；在组织结构上，分公司层面上没有与采购室直接接口的部门需求审核中的资金可行性审核节点上，根据投资类和费用类项目，分别由投资计划部、财务部进行控制，之间相互割裂；在请购流程中没有设置仓储部门的节点，对于库存信息的获取只能依赖需求部门主动，不利于积压库存的有效利用对于分公司权限内的采购活动只有合同备案，没有对采购的整体过程、规范性进行监控；对分公司分拆大额项目等行为难以发觉和控制对分公司实现了较大的资源下沉支持；部分部门定位及职

33、责与所获得的资源不匹配，导致工作开展中很多职责受到资源限制而履行不到位对采购过程的资源使用缺乏有效、全面监控问题归纳问题表现资源配置和职责匹配不够，对资源尤其是分公司的资源使用整体、全通过访谈发现横向跨部门协作方面计划割裂、步调不统一，缺乏各部门有效协同的、具备刚性时间约束的采购计划体系计划的制定：年度计划：公司没有专门针对采购的年度计划；公司每年制订的投资规划，由规划技术部和市场部完成，年度预算按费用形式分解到各部门，对每个季度进行估计，采购都没有参与；需求计划省公司下发需求调研通知，采购室组织相关部门填写并负责汇报提报，但没有审核权；在紧急情况下，采购室负责需求获取并直接提报；需求部门需求

34、缺乏计划性，导致采购部门只能针对需求进行一对一的支撑采购预算管理根据目前各采购项目/合同进度汇总提报计划的配合：需求部门在提交采购需求时未预留合理的采购提前期，影响采购的时效性每次请购流程中没有采购部门，采购只是负责需求接收和执行问题归纳问题表现采购计划管理流程和职责的缺失采购计划体系不够完善部分计划的制定方法上存在缺陷，导致计划准确性降低缺乏各部门计划联动的机制保障采购计划控制权限和资源不匹配进度的反馈：请购单送到综合部以后，没有一个采购进度方面的反馈，工程管理中心不知道什么时候能到货。缺乏采购进度沟通的有效机制通过访谈发现横向跨部门协作方面计划割裂、步调不统一，缺乏各部签字文化盛行，科层制

35、的逐级审批影响流程执行效率，无法直接以业务目标为导向建立协同管道，流程不具备灵活性审批角色：大量审批流转环节的签批人为科层制中的各级主管、经理、部门经理、公司领导，签批角色包括核对、复核、审核、审批、抄送、会签等每做修改，则需要重新审批，同一公司领导有时需要在同一合同事项办理上签5次对于不重要的低值采购也采用同样繁琐的审批环节，加大了工作量纵向沟通：物资管理最大的问题或者难点是闲置物资处理。解决的过程中，与其它部门的沟通花费的时间较多采购上协调供应商的压力不大，反而协调内部部门的压力比较大。目前采购的问题主要出在与各部门的协调上。对于流程没有根据业务重要度进行分级业务处理与审批：超过30万的采

36、购合同审批平均需要10个审批环节，最多达到25个除了系统的审批节点外，系统外还需要进行多次的邮件等沟通审批流转的环节，多于实际业务处理的环节审批流转的等待时间，多于业务实际处理时间问题归纳问题表现科层制的逐级审批、复核，消耗了大量时间与行政资源，降低了流程运作效率大量的逐级审批本身不是出于对作业的质量、成本控制，而更多是为了分担风险、责任上交，签字与责任失去了对应关系。无法有效的根据业务开展的实际要求配置审批点对于部门之间的业务界面、职责切分和资源匹配有待进一步提高签字文化盛行，科层制的逐级审批影响流程执行效率，无法直接以业另外，采购人员缺乏，在应对集团公司集中采购工作压力大导致采购及时性难以

37、保证省公司要求对采购集中管理后，人力资源缺口大按照省公司要求，一类公司应该有24个采购人员，二类公司16人左右，三类公司12人左右由于负责采购工作的人员少，因此每个采购人员工作量超出饱和问题表现问题归纳未来在省公司对集中采购的要求下，采购部门将承担更多的责任和更大的工作量，导致人力资源缺乏由目前合同量在各部门分布来看，集中采购后，将增加5-6倍的工作量从2008年1-6月的采购量来看：从供应商选择方式上看，共组织竞赛60次，评审71次，选型6次，招投标39次，其中采购室负责的分别为14，40，5，0次处理市公司请购项目708次（其中服务类133次），生成采购计划书362份；处理采购PMS订单8

38、3份，PO工单673份在未负责服务类采购工作前提下，采购室每个员工的每天工作时间均是满负荷平均每个采购工单处理时长大约6个小时，每张采购订单处理时间为1个小时，每个员工处理报表和数据大约为1个小时另外，采购人员缺乏，在应对集团公司集中采购工作压力大导致采购物资类和服务类合并采购模式在佛山分公司还没有达到普遍的共识被调查者对物资类和服务类合并的采购模式的判断 不太合适非常合适合适一般完全不合适未选择0%5%10%15%20%25%30%35%40%需求部门执行部门64%的来自于执行部门被调查者给与了乐观评价，但仍有18%的被调查者给与了悲观的评价89%的来自于需求部门的被调查者给与了中性和悲观的

39、评价，说明需求部门的被调查者并不看好合并模式物资类和服务类合并采购模式在佛山分公司还没有达到普遍的共识被需求部门参与程度对比3.03.54.04.5期望的参与程度实际的参与程度IT设备类大型固定资产类业务用品类低值易耗品类设备材料类手机类工程服务类软硬件系统类网络技术支持与服务类管理支撑类市场服务类业务合作类生产服务类物流服务类资料来源：项目计量问卷调研，AMT分析需求部门参与程度对比3.03.54.04.5期望的参与程度I4、调研感受: 目前佛山移动采购体系短板之二能力热图评估人员采购员被真正认可(流程和类别专家)精确评估每个人的绩效采购部门的晋升机会优越众所周知招募和培训计划能够留住最好的

40、人才存在关键差距 或 阻碍业务发展存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展有影响不大4、调研感受: 目前佛山移动采购体系短板之二能力热图评估人员附件：服务类采购采购技巧和业务知识需求与实际比较资料来源：项目计量问卷调研，AMT分析附件：服务类采购采购技巧和业务知识需求与实际比较资料来源：项5、目前采购过程已经有多个IT系统支撑，但系统之间信息相互割裂，共享困难 提交请购单001系统/手工需求部门省公司仓管管理采购室采购执行部门 签订合同003 产品接收004 支付007采购管理系统不同环节采用不同的系统，采购过程信息分割在不同的部门，导致采购信息难以及时共享系统之间的信息传

41、接都由邮件、表格等其它方式来完成，影响信息的准确传递和共享采购支撑的IT系统缺乏统一的负责人，信息更新及时性较差，影响整个采购工作的时效性合同管理系统动态物资跟踪管理系统预算管理系统 实现支付006 验收005合同信息需求信息到货信息验收信息 制作采购计划书002财务需求管理OA系统 需求调研001 下发调研002 需求提报003 需求汇总002 配额审批001签订合同产品验收请购制作订单付款 制作PMS订单、PO单003到货通知单MIS系统采购管理系统5、目前采购过程已经有多个IT系统支撑，但系统之间信息相互割数据关联机制不完善，同时对于采购基础数据如供应商、采购物品/物料编码缺乏一个统一的

42、、完整的管理平台ERP统一维护平台OA/业务协同平台LIS系统合同管理系统MIS系统采购管理系统PO单和PMS订单的关联通过手工方式实现，PMS订单和合同的关联在合同被取消时的处理方式未知；合同不能直接查询相关合同，每次需提交复印文件多个IT系统都需要保存和利用物料代码和供应商数据，但相互之间割裂MIS支持手工修改物料代码对应的物料名称，可能导致一码多物目前的系统主要在集采的物料代码和供应商上提供维护功能，对于市公司自采部分无法支持预算管理系统 物料编码信息 供应商信息；采购计划书到货通知单需求计划请购单货物接收入库单送货单付款申请PMS订单PO订单合同预算项目物料代码维护入口供应商维护入口物

43、料代码维护入口数据关联机制不完善，同时对于采购基础数据如供应商、采购物品/主观判断综合评估分数年度采购计划(1)供应商管理(7)综合评估分数各类请购与采购计划审批(2)采购订单下达与跟进(3)采购执行过程管理(4)合同录入及付款管理(5)物资到货及库存管理(6)3.2923.3083.7083.9633.3853.503.603.347资源管理信息化评估资料来源：项目计量问卷调研11题，AMT分析450良好优秀资源管理信息化评估3.5383.49 的主观平均分表达了佛山分公司上下对采购部分信息化支持手段尤其是资源管理和物资库存管理不足的态度主观判断综合评估分数3.2923.3083.7083.

44、963总体评估：时间收益路径一路径三路径二服务类组织形式人员系统使能器战略设定与目标监控采购策略供应商需求管理合同执行付款资源管理执行管理物资类总体评估：时间收益路径一路径三路径二服务类组织形式人员系统使第二部分第三部分第一部分采购资源管理和执行工作现状分析目录未来三年采购服务链提升方案第四部分佛山分公司采购战略方向选择电信企业采购发展趋势及最佳实践近期采购服务链重点项目第五部分第二部分第三部分第一部分采购资源管理和执行工作现状分析目录未在采购管理方面，佛山分公司面临三种不同战略采购的选择时间收益路径一路径三路径二服务类物资类物资类服务类物资类服务类在采购管理方面，佛山分公司面临三种不同战略采

45、购的选择时间收益三种战略采购的路径对资源的要求各不相同路径选择部门类型部门定位作用对象对采购人员的要求对企业整体对采购部门对需求部门传统以集中化为导向的战略采购统一采购平台和供应商管理平台响应中心缩短采购环节的时间响应过程加快企业内部信息、物资、资金的周转和流动提升企业运营效率，但是不能起到优化投资、保护投资的作用采购动作的专业执行者和专业响应者通过最佳采购流程和电子化工具减少周期时间执行需求部门的请购，尽快配合需求部门完成采购行为采购部门权限较低需求自发，可以得到满足执行专家执行力和响应性多功能团队 使能的战略采购采购职能专业化成本中心提升采购效率和效果降低企业运营成本提升企业盈利能力，间接

46、提升企业利润采购周期自主权大通过最佳采购流程和电子化工具减少周期时间采购部门和业务部门基本平行，甚至比需求部门权力高 需求自发，可以得到满足采购专家专业采购技巧，如谈判能力、供应商选择、供应商评估等技术决策的战略采购采购内容专业化利润中心梳理、审核、优化采购需求 优化投资项目和采购内容战略型采购直接为企业创造利润权限较大，对需求部门的请购进行把控，对采购内容进行调节加强内部控制采购部门比需求部门的权利甚至要高需求需要经过审批通过才可得到满足期货专家对项目的整个环节和流程十分清楚具备采购专业技巧和需求专业知识高技术采购人员的优化配置123三种战略采购的路径对资源的要求各不相同路径选择部门类型部门

47、定采购员参与最小化合同管理谈判技巧自助式流程执行供应商管理年度计划关注总拥有成本采购循环严格分析资源平衡指标体系经常性进度跟踪基于事实的战略明确进取的采购战略战略三条路径对企业的能力提出了不尽相同的要求电子支付采购门户电子情报端到端电子采购系统招募和培训计划能够留住最好的人才采购部门的晋升机会优越众所周知精确评估每个人的绩效采购员被真正认可(流程和类别专家)人员采购被认识到是整个企业中的一个专业知识中心多职能团队结构组织高低路径一路径一路径二路径三路径二路径三采购员参与最小化合同管理谈判技巧自助式流程执行供应商管理年度路径二对战略的资源和能力要求战略指标分解需要具有的能力明确进取的采购战略建立

48、明确的竞争优势目标制定可保持和发展竞争优势的采购战略对公司战略有深刻理解了解采购的发展趋势深刻了解企业业务模式基于事实的战略建立远景规划和分阶段实施规划对战略进行持续改进对公司战略有深刻理解具有动态战略制定和管理的能力经常性进度跟踪建立进度跟踪制度和表格构建高效自动化的双向沟通的机制建立预警机制具有项目管理能力可以对工作进度量化衡量平衡指标体系建立系统和全面的指标框架和权重明确对维持和发展竞争优势有关键作用的指标对公司战略和采购战略有明确的认识非常清楚竞争对手的竞争优势的现状的趋势路径二对战略的资源和能力要求战略指标分解需要具有的能力明确进路径二对采购资源管理的能力提升方案要求采购资源指标分解

49、需要具有的能力采购循环严格分析确定采购流程考核指标和监控点基于对采购行为量化的评价体系建立采购过程的经济分析方法建立采购流程的闭环审核机制采购过程数据的完整记录和汇总财务分析能力关注总拥有成本明确总拥有成本结构确定成本分摊原则和相关成本界限精细和准确的成本分摊财务分析能力年度计划建立年度计划流程和应急流程建立年度计划调整机制严格执行计划的制定、执行、统计、调整能力供应商管理建立供应商分类分级体系建立比较完整、动态更新的供应商档案库建立供应商管理制度、考核体系、资质认定制度、合规性审查流程、合作风险预警机制从供应链的角度进行深入合作研究具备业务知识和法律知识从供应链角度的供求合作研究能力路径二对

50、采购资源管理的能力提升方案要求采购资源指标分解需要具路径二对采购执行管理具备能力的要求采购执行指标分解需要具有的能力自助式流程采购执行流程体系的规划、建立和梳理流程关键节点设置和输入输出信息的明确流程培训和推广应用流程的E化流程执行的使用情况跟踪汇总与反馈流程规划、梳理明晰能力流程推广应用能力流程持续优化能力IT具有逻辑动态调整能力以适应流程的调整和优化力谈判技巧建立谈判技巧培训计划进行虚拟环境下的谈判演习形成谈判过程总结、分享、分析、学习和提高的螺旋上升学习曲线具备总结和归纳能力、快速的学习能力合同管理建立标准合同模版建立健康严谨的行为准则、健全的合同内部控制体系建立合同风险评估机制和控制关

51、键点建立合同、订单、供应商、项目之间的有效关联机制严格的文档管理能力对于潜在风险的评价和控制能力采购员参与最小化对流程环节进行全景分析确定关键节点和采购员介入方式和参与程度确定非关键节点的流程自动化目标，并通过信息化得以实现对于采购流程全景的分析能力具有较强的业务能力路径二对采购执行管理具备能力的要求采购执行指标分解需要具有的路径二对组织和人员能力提升的相关要求组织和人员指标分解需要具有的能力多职能团队结构建立跨部门的多职能采购项目团队明确多职能采购团队的决策权力和监督机制进一步深化建立柔性可扩展的组织模式组织全部/部分具有矩阵结构跨部门沟通和协作能力采购被认识到是整个企业中的一个专业知识中心

52、建立面向全公司的采购培训中心建立采购知识管理体系KM具有对外培训能力良好的知识传播手段采购员被真正认可(流程和类别专家)进行采购专业知识的培养和进阶建立采购员能力的黑带评价制度培养采购员广维度的知识结构快速知识学习能力广泛的知识背景精确评估每个人的绩效建立关键绩效指标KPI建立考核指标收集和评价体系确定考核指标达成的奖惩措施广维度的知识结构快速的学习能力采购部门的晋升机会优越众所周知完善采购员的职业生涯规划有切实的优秀采购人员提升案例及时对优秀的采购人才进行提拔招募和培训计划能够留住最好的人才制定严格的高标准的选材计划建立系统的采购知识和业务知识课程进行短期跨部门轮岗培训了解优秀采购员应该具备

53、的素质和能力路径二对组织和人员能力提升的相关要求组织和人员指标分解需要具路径二对IT系统提升的要求IT系统指标分解需要具有的能力端到端电子采购建立全面和详尽的服务清单确定人性化的高自助式界面建立数据发布流程和处理逻辑通过信息化进行实现和供应商信息系统进行有效连接或对其进行部分功能覆盖需求的规划和预测系统的统一规划能力信息系统的数据同步机制和数据接口电子情报明确电子情报的需求建立电子情报收集、分析、整理和应用的流程和目标通过市场调研或第三方获取电子情报建立并改善电子情报分析的方法具备市场预测和数据分析的能力采购门户明确对采购门户的需求和目标搭建网络采购平台与现有系统进行融合在供应商中进行推广，对

54、供应商注册用户进行有效管理系统规划和需求分析能力系统推广应用能力系统管理能力电子支付规划电子支付的手段和标准确定小额采购电子支付手段和流程与银行进行电子支付合作具有金融和财务知识路径二对IT系统提升的要求IT系统指标分解需要具有的能力端到第二部分第三部分第一部分采购资源管理和执行工作现状分析目录未来三年采购服务链提升方案第四部分佛山分公司采购战略方向选择电信企业采购发展趋势及最佳实践近期采购服务链重点项目第五部分第二部分第三部分第一部分采购资源管理和执行工作现状分析目录未佛山分公司采购提升（2009-2011年路径图）战略资源执行过渡准备（2008）推广落实（2010）持续改进（2011）体系

55、优化（2009）分类目录优化采购经营分析体系设计考核指标体系优化采购协同与反馈机制优化明晰未来采购战略明晰路径所需提升工作采购战略规划流程设计采购制度过度期设计采购试运营总结年度采购计划采购制度设计采购考核指标体系设计采购计划与协同设计采购工作总结与提升采购制度优化采购战略规划流程优化采购工作报表设计年度指标考核体系优化供应商绩效体系设计服务采购作业成本分析供应商淘汰分析年度采购预算供应商体系设计分类目录制订供应商认证标准设计供应商准入和退出体系设计采购资源流程优化资源采购审核体系设计和建立物资类采购作业成本分析年度采购预算资源流程体系建设资源流程优化工作时间表设计试运行流程执行情况分析采购资

56、源流程体系发布执行流程管理体系优化谈判总结合同分析体系优化合同风险流程优化和电子化采购心理类培训体系设计谈判记录总结机制发布采购员准入和退出体系优化采购执行流程优化合同内控体系设计和建立合同分析体系设计采购沟通类培训体系设计谈判记录试总结采购员准入和退出体系设计采购执行流程优化采购虚拟谈判体系设计和建立合同评审流程优化执行流程体系建设执行流程优化工作时间表设计试运行流程执行情况分析采购执行流程体系发布采购能力模型优化能力评估体系与岗位结合人员需求体系设计采购组织优化采购内控体系优化风险管理体系优化采购岗位发布采购能力模型优化人员培养计划出台采购考核奖惩办法优化采购组织设计调整采购内控体系发布风

57、险管理体系发布采购岗位发布采购能力模型建立采购职业发展规划设计采购考核奖惩办法设计采购组织设计采购内控体系试运营风险管理体系试运营采购岗位初步确认三级采购系统EIP体系设计OA合同模块优化采购系统三年规划已有系统优化时间表供应商数据库设计采购门户设计电子流程优化采购电子情报体系设计年度采购计划年度采购计划管理现状高效顺畅供应商综合管理体系优化供应商运营总结年度采购预算采购成本分摊流程设计采购作业成本历史分析改进组织和人员IT系统采购员准入和退出体系优化采购员准入和退出体系设计佛山分公司采购提升（2009-2011年路径图）战略资源执行资源提升方案组织范围采购室负责人采购室参与部门综合部、综合部

58、采购室目的执行年度主要项目名称子项目和目标08年资源管理流程体系的建立和发布【包括】 08年资源流程体系建设（流程总图设计、流程管理责任机制、管理制度建立等）、试运行流程执行情况分析和体系推广发布、09年资源采购审核体系设计和建立【目标】建立资源流程总图和流程体系，为采购资源管理奠定基础08-09年资源管理流程分析和优化【包括】08年资源流程优化工作时间表设计及09年采购资源流程优化（文件制度优化、推广、电子化应用和系统调整）、流程涉及模版的建立和发布（如采购计划、供应商档案文件等）【目标】通过对采购资源流程的执行分析，不断优化资源流程，提高工作效率和效果09-11年供应商体系建设【包括】配合

59、供应商信息系统和档案库的建立，09年开始搭建供应商管理体系（认证标准设计、准入和退出体系设计）、10年供应商绩效体系设计、10年和11年供应商逐年的淘汰分析、11年供应商综合管理体系优化【目标】建立完善的供应商管理机制，提升供应商管理能力09-11年采购预算编制【包括】08-11年，每年年度采购预算【目标】建立采购预算，是采购考核的基础09-11年采购作业成本分析【包括】 09年物资类采购作业成本分析、10年服务采购作业成本分析、11年综合采购作业成本分析、11年采购成本分摊流程设计、11年过去三年采购作业成本分析改进【目标】建立成本分析体系，是加强作业成本控制的前提子任务系列之二：采购资源提

60、升方案说明资源提升方案组织范围采购室负责人采购室参与部门综合部、综合部采购执行提升方案组织范围采购室负责人采购室参与部门综合部、财务部、人力资源部、行政服务中心物资管理室目的执行年度主要项目名称子项目和目标08年采购执行流程体系的建立和发布【包括】 08年采购执行流程体系建设（流程总图设计、流程管理责任机制、管理制度建立等）、试运行流程执行情况分析和体系推广发布、11年采购执行流程体系优化【目标】建立执行流程总图和流程体系，为采购执行管理奠定基础08-10年采购执行流程优化和分析【包括】 08年采购执行流程优化工作时间表设计及09年采购执行流程优化（文件制度优化、推广、电子化应用和系统调整）、