应用Six Sigma手法改善后勤事务性作业之研究

1、PAGE PAGE 25 应用Six Sigma手法改善后勤事务性作业之研究The Study of Process Improvement toward the Supportive Activities by Six Sigma Management 摘要近年来Six Sigmaa手法之应用用在国内制造造业已日渐普普及，但多数数之改善项目目系以制造现现场之改善为为主要对象，对对于后勤事务务性之改善应应用上较少渉渉猎。源此，本研究旨在介绍国内某航天公司利用Six Sigma手法之五大步骤-定义(Define)、量测(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Co

2、ntrol)来改善后勤事务性工作之发票作业流程，以达有效缩短发票作业天数、加速帐款回收之目的。研究之个案公司首先利用流程地图(Process Map)检视引擎维修之发票作业流程，并定义项目改善之目的及缺点(Defect)之认定标准，以确立项目改善目标。接着量测改善前之流程能力后，即透过柏拉图分析找出重点改善项目，并进一步利用鱼骨图将主因析出。随后针对各改善项目透过脑力激荡术找出改善对策并拟定改善计划表。最后藉由改善作业流程之方式，成功地缩短发票作业天数、提升流程能力并创造每年节省超过新台币65万元以上之项目效益。本个案分析结果亦证实应用Six Sigma手法于后勤事务性工作之改善上，同样可发挥

3、流程改善效益。关键词: Siix Siggma、流程程改善、项目目效益 壹.前言1970年代未未期，摩托罗罗拉公司(MMotoroola)面对日本本严峻的挑战战，业绩受到到严重的打击击，因此在11981年当当时的执行长长 Bob Galviin 要求产产品必须在五五年内有100倍的改善。为为此公司邀请请学者专家共共同研讨相关关可行方案，终终于在1984年，由由任职于摩托托罗拉企业集集团内的Miikel HHarry 博士花费了了两年研究功功夫，尝试以以统计分析方方式为核心，开开发出Sixx Sigmma改善手法法。1987年1月15日，摩托罗拉拉正式推行Six SSigma质质量计划(SSix

4、 Siigma QQualitty Proogram)，结果产生生相当良好的的效果，并进进一步于 11988以Six SSigma改善手法之之卓越成效荣荣获美国国家家质量奖，完完成当初设定定改善十倍(称之为10XX)的目标。相对于全面质量量管理(Tootal QQualitty Mannagemeent；TQM)企图追求全全面性质量提提升而言，SSix Siigma手法法侧重于利用用重点管理原原则，循序渐渐进地析出关关键改善因素素，并将资源源聚焦在关键键要因改善上上。此种经由由按部就班、将将资源有效集集中的策略，使Six Sigma能于较短的时程内切入高效率、具突破性之关键流程改善之做法、确实

5、是其比TQM独到之处。源此，相对于现今Six Sigma的盛行，Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQM随着现今竞争环境的急遽转变，似乎也渐无法达到当初预期的成效，发展上已面临瓶颈。而国内推行Six Sigma手法虽较欧美先进诸国为晚，然因实施成效良好，故获得业界相当的好评，也使国内的Six Sigma管理活动近来更加兴盛。本研究主要探讨讨一国内某航航天公司利用用Six SSigma手手法之DMAICC五大步骤来来改善引擎维维修过程中，后后勤事务性工工作之发票作作业流程，以以达有效缩短短发票作业天天数、加速应应收帐款回收收之目的。由由于航空器之之维修系一较较特殊工作，与

6、与一般制造业业或传统工业业不同，其作作业流程难以以大量化且复复杂度高，并并要同时兼顾顾法规要求所所有动作 (activvitiess) 均要有有纪录 (rrecordds) 留存存，故除所需需之技术层次次高外、维修修所使用之部部份航材往往往须向国外调调度，再加上上维修之费用用计算时要同同时汇整各模模块之直接人人工维修工时时、维修材料料、新品采购购费用、零件件维修费用、其其它厂商(33rd parrty)维修修费用、管制制费用(haandlinng chaarge)等等，使得维修修完成至发票票汇整、开立立毕之期间耗耗时冗长。尤尤其对国外顾顾客之维修而而言，一但发发票未开立完完成则无法向向客户请款

7、，故故维修毕至发发票开立完成成之期间耗费费愈长，则货货款回收期拖拖得愈久、对对资金周转愈愈不利。因此此对各个航空空器维修厂商商而言，无不不戮力缩短发发票开立所需需天数。个案之航天业者者为有效达成成项目目标，首首先利用流程程地图(Prrocesss Map)检视引擎之之零件提料作作业流程，并并定义项目改改善之目的及及缺点(Deefect)认定标准。接接着确认改善善前之流程能能力后，即透透过柏拉图分分析找出重点点改善项目，并并进一步利用用鱼骨图将主主因析出。随随后针对各改改善项目透过过脑力激荡术术找出改善对对策并拟定改改善计划表。最最后经由落实实改善计划成成功地提升流流程能力并创创造每年超过过65

8、万之成本本节省效益。贰.Six SSigma手手法之特色Six Siggma的方法法不仅可运用用于产品改善善而已，更可可以运用于整整个企业的经经营，因此在在质量的运用用上，只要是是对企业经营营获利有帮助助，包括任何何流程、产品品、服务、要要有跳跃式的的改善，都可可以透过Siix Siggma的质量量方法来进行行(陈高山,20001)。Pandee等(20011)认为Six Sigmaa是一全面且且具弹性的系系统，可用于于获得、维持持和扩大企业业的成功。LLinderrman等(20033)认为Six Sigmaa是一种有组组织且有系统统的方法，因因为它结合了了人员的能力力(Peopple Po

9、ower)与与流程能力(Proceess Poower)，并聚焦在在去除错误、浪浪费、和工作作重迭等无附附加价值之工工作上，故不不论是应用在在制程的改善善或者是新产产品的设计上上皆具成效。实务上，Sixx Sigmma改善手法法主要依循所所谓DMAIIC基本的循循环系统，以以下分别就各各阶段重点内内容予以说明明：(1)定义阶段段(D；Definne):目的的在界定核心心流程与厘清清关键顾客的的需求(Vooice oof Cusstomerrs; VOOC)，以确确认项目改善善之目标。此此阶段主要工工作包含:确认改善之核心心流程，确立立项目计划。界定这些核心流流程的产出，以以及流程所服服务的关键

10、顾顾客。收集顾客资料、厘厘清顾客需求求。分析与确定顾客客要求的优先先级。定义缺点(Deefect)认定标准及及绩效标准。(2)量测阶段段(M；Measuure):目目的在确认绩绩效量测方法法与现有量测测系统(Meeasuree Systtem)是否否存在偏误及及待改善处，待待确立量测系系统稳定无误误后再依此进进行现有绩效效之量化工作作。此阶段主主要工作包含含:确认绩效之量测测方式。量测系统分析(Measuure Syystem Analyysis)与与校正。拟定数据收集计计划，量测流流程改善前之之现有流程能能力(Proocess Capabbilityy) 。(3)分析阶段段(A；Analyy

11、sis)：目的在分析析造成现况与与目标之间差差异之要因，并并透过统计工工具与图形分析手法法来鉴定变异异来源，以作作为下一步骤骤改善阶段时时之资源投入入焦点。此阶阶段主要工作作包含:仔细分析目标与与现况之差距距，找出导致致落差的原因因。将高阶之缺点(Defecct)原因，逐逐次解构出造造成变异来源源之细部潜在要因因。应用统计手法及及图形分析鉴鉴定潜在要因是否否无误。(4)改善阶段段(I；Improove)：目目的在透过改改善方案的试试行与实验设设计等工具之之应用，去除除或改善造成成流程缺点之之主要肇因，并并评估各项改改善案之成效效，企图建构构出最佳之流流程运作模式式。此阶段主主要工作包含含:1.

12、将改善方向向订出先后顺顺序。2.汇整并筛选选可行之解决决方案。3.建构并验证证出最佳解决决方案。4.评估最佳解解决方案之效效益。 (5)控制阶段段(C; CControol): 目目的在落实改改善后之新流流程，建立管管制策略以维维持并扩大成成果。此阶段段主要工作包包含: 重新检视流程设设计的目标、规规模与要求，制制定管制策略略。依管制策略订定定管制计划。设计各项检核机机制及查核窗窗体以落实管管制计划。界定流程拥有者者和管理者的的责任，持续续执行绩效衡衡量以维持改改进成效。落实封闭环圈圈管理和迈迈向Six Sigmaa。表1系作者依据据实际辅导经经验并参酌其其它学者(林汉卿&陈高山,20006;

13、郑春春生,20003;Cheen,20002a; CChen20002b)所所发表有关SSix Siigma施行行手法之相关关文献后，汇汇整Six Sigmaa推动时五大大阶段之工作作步骤及常用用工具。惟并并非每个改善善项目都须要要使用所有的的工具，建议议依实际状况况选择合适的的工具，以解解决特定项目目之问题。表1.Six Sigmaa之项目管理理改善步骤与与常用工具汇汇整表阶段步骤各步骤相应之工工作与常用工工具定义专案选择团队建立、KAANO moodel、Y=f(xx)分析确认企业的机会会问题陈述、VOOC、CTQ、定义义缺点及衡量量尺度确定项目计划 项目目标与范围围、 Proocess

14、Map、项项目纲领量测资料收集计划数据类型、抽样样方法、C&E mattrix、FMEA评估量测系统操作性定义、巡巡视流程、GGage RR&R确认Sigmaa水平DPMO、流程程能力与绩效效分析分析建立改善目标标竿学习、Enntitleement 、差距分析析验证潜在要因 图形分析、假设设检定、相关关性分析、回回归分析改善确认关键少数筛选实验设计（DOE） 建构最佳模式先导测试( PPilot Test)、更新Proocess Map、更更新 FMEEA 评估最佳模式 成本/效益分析析控制确认管制策略愚巧法、目视化化管制建立管制计划管制计划、长期期MSA计划结合品管系统 品管系统、项目目移交

15、、项目目稽核 参.航空器引擎擎维修之发票票作业流程介介绍当引擎进厂时，首首先须由系统统开立工单以以为后续维修修之作业依据据，接着再进进行实际维修修工作直到引引擎维修完成成并组装毕后后，方汇集各各项相关费用用单据，待计计算完毕后再再开立发票给给客户。而维维修公司须在在完成发票开开立作业后，方方得计入维修修之营收并向向客户请款。实实务上，维修修过程中常因因有部分关键键零件的维修修必须要送到到国外有维修修能力(caapabillity)的的厂商维修，因因此在引擎维维修完成后，发发票的开立必必须要包含下下列几个要项项：直接人工工维修工时、维维修材料、新新品采购费用用、零件维修修费用、其它它厂商(3rd

16、 parrty)维修修费用、管制制费用(haandlinng chaarge)等等，所以要收收集这些资料料除了要有绵绵密的数据搜搜集与汇整系系统外，最重重要的是内部部跨单位 作业流程的的效率，以免免因完工后之之发票开立费费时冗长，使使应收帐款的的时间拖得太太长，进而造造成公司资金金成本积压。下下图1为发票作业业流程，而图图中右侧圈选选之部份即为为此次改善之之关注焦点。外修工廠外修工廠維修管制中心業務單位財務單位引擎維修訂單引擎維修部門設定生產時程與工時預估接收?建立系統工作規範文件送出需求零件執行廠內維修與廠外維修由後勤支援單位送外修發票作業準備發票開發票給外部維修廠Yes接收工作規範與資源分

17、派收集核准文件驗證資料後勤支援系統中開列工單準備引擎外送修理準備固定單價資料準備下包及材料使用的資料發票作業準備發票開發票給外部維修廠驗證資料關注的範圍內修工廠內修工廠图1 引擎维修修发票作业流流程图肆.个案分析本研究系以一国国内航天维修修业者为个案案分析对象，透透过Six Sigmaa 的改善手手法将流程展展开后，依循循DMAICC之步骤，逐逐步找出问题题之根源加以以改善后，最最后并制定出出新的工作流流程以有效管管控并持续改改善成果。本本章之末，并并以具体财务务绩效说明此此Six SSigma改改善项目之具具体成效。以以下将专章说说明本个案分分析过程。一、个案公司背背景本研究之个案对对象-利

18、航公司系系国内少数几几家具发展潜潜力的航天科科技公司之一一，员工约有有1000人，从从事的业务包包括民用航空空器的维修与与保养。由于于航空器的维维修与保养，受受限于 FAAA (美国国民航局)规定需在所所有维修过程程中，每一个个动作都应确确实依照维修修手册(maaintennance manuaal)上的指指示来执行，不不能依照经验验或记忆来工工作，否则就就会被取消认认证资格故，也也因此维修的的作业效率通通常难以提升升。其结果往往往使维修作作业进度落后后，发票开立立时间冗长，无无形中成本相相对的增加。在在这种特殊的的作业方式下下，如何同时时兼顾符合法法规之需求及及流程效益之之提升，遂成成为利航

19、公司司创造竞争力力之重大课题题。过去利航航公司曾导入入QCC等改善善方法，但都都仅能做到片片段的改善，而而无法使该企企业获得整体体性的提升。为为此利航公司司特别聘请顾顾问团队入厂厂辅导，希望望利用Sixx Sigmma手法有效效达成改善目目标，而本研研究系该公司司应用Sixx Sigmma手法之代代表性改善项项目之一。二、专案名称利航公司本项目目之目的在缩缩短内部发票票作业天数以以加速帐款回回收速度，故故将此次流程程项目改善定定名为改善善发票作业流流程，缩短作作业天数。三、定义缺点(Defeccts)利航公司发票开开立的对象可可分为国内与与国外顾客，由由于国内顾客客之维修相关关连系与需求求确认

20、比较容容易掌控，作作业流程也比比较短，对应应收帐款的影影响有限，而而国外顾客因因许多往来确确认工作较繁繁琐耗时故，常常使维修后之之发票作业流流程处理期变变长，相对地地影响帐款回回收速度之可可能性也较大大。因此，利利航公司针对对影响较大之之国外顾客交交易部份进行行数据分析的的结果显示，有有高达54%之国外顾客客交易，利航航公司的发票票作业超过七七天以上，因因此为提升发发票作业流程程效率，该公公司对于国外外顾客设定完完工后七天内内开立发票为为改善目标，而而超过完工工七天后未开开立发票即即列为缺点。四、改善前之流流程能力分析析依据所收集的资资料绘制柏拉拉图，所收集集的资料分别别依国外顾客客发票作业周

21、期期时间八到十十四天、十五五到二十一天天、二十二到到二十八天、二二十九到三十十五天与大于于三十五天等等划分群组数数据。绘制结结果如图2所示，可发发现八到十四四天及大于三三十五天两项项合计占缺点点总数的比例例高达86%。88到14天53%33%7%7%0%0%10%20%30%40%50%60%大於35天15到21天29到35天22到28天图2 发票作业业流程柏拉图图再进一步利用统统计的方法分分析流程能力力(proccess ccapabiility)的结果，如如图3所示，改善善前的平均作作业天数高达达25.777个工作天，若若将规范上界界(Uppeer Speecificcationn Lim

22、iit；UPL)是订订为目标临界界值7个工作天时时，长期绩效效之Ppk值是 0.14，短期期绩效之Cppk值是 0.37。Proceess DaataPPM TotalPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM LSL83333.3383333.33Observed PerformancePpkPPLPPUPp0.46 *0.46 *Overall Capability12.510.07.55.02.50.0-2.5-5.0USLWithinOverallProcesss DataaUSL 77.00000Target

23、 *LSL*Mean33.083333Sample N36StDev (Withiin)2.254431StDev (Overaall)2.821187Potentiial (WWithinn) CappabiliityCp0.58CPU*CPL*Cpk00.58Cpm*图6 发票作业业改善后之流流程能力分析析根据流程能力分分析的结果可可知，改善前前的流程能力力几乎是远离离目标值太远远，由图7可看出左下下边星型的地地方是改善前前之状况，距距离目标值有有一段距离，因因此利用Siix Siggma 的方方法，执行所所拟定的改善善计划后，可可以看出已移移至图之右边边星型位置。流流程的平均作作业天数已

24、经经由 25.77个工作作天降低为 3.08个个工作天，因因为作业流程程的改善，使使得长短期绩绩效能力的 Z 值由改改善前的-00.45及-1.111提升为1.44及1.74，作作业流程效率率已明显地提提升。3.03.00.03.06.0技術(Zst)管制(Zshift)1.5改善前改善後目標值改善前Zst = -11.11Zshift = -0.66Zlt = - 0.455改善后：Zst = 1.74Zshift = 0.36Zlt = 11.4图7 改善前后后之发票作业业流程能力管管制与技术图图八、落实持续改改善之管控措措施持续的改善及管管控改善后的的作业是 SSix Siigma 方方

25、法的最后一一个重要阶段段，因此在导导入新的作业业流程后，还还必须针对新新的作业流程程作一个风险险管理的评估估，拟定出预预防措施，以以避免陷入另另一个新的习习惯陷阱中。表表3是针对发票票作业流程的的周期时间的的风险管理与与预防措施表表，以科学的的方式，统计计出最大风险险项目，针对对这些项目，着着手进行预防防的措施计划划。表3 发票作业业时间流程改改善的风险管管理与预防措措施表风险因素可能性冲击总分预防措施人员的流动。326确保交接系统包包括发票的作作业。处理大量的低金金额发票。224工作完成后由系系统自动处理理。计算机系统纪录录与维修纪录录有差异。133比对系统数据与与维修文件，并并将差异圈起起

26、来。九、推行效益评评估在效益方面，根根据以上改善善结果，流程程的平均作业业天数已经由由 25.777个工作天天降低为 33.08个工工作天，共缩缩短了22.69天，若若以利航公司司前一年度的的国外顾客维维修部份总营营收约NTDD 274,550,0000水平计计算，参照改改善时之市场场放款年利率率(五大银行放放款基准利率率)约3.8255%来看，则则毎年可节省省之利息费用用约NTD 274,5550,0000*3.8825%/3365*222.69= NTD 6652,8222。未来将将根据整个改改善流程的执执行结果，计计划延伸改善善方案至国内内顾客发票作作业并配合加加速信息化处处理流程之改改善，以扩大大改善成效。伍、结论目前Six SSigma 手法常被应应用在制造业业中现场制程程或单一作业业之持续改善善上，在事务务性作业的改改善应用上较较少被提及。本本研究透过一一航天维修业业之后勤作业业为例，具体体说明如何应应用Six Sigmaa 手法改善善发票作业流流程类之事务务性作业。